Реферат: Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия

Министерствообщего и профессионального образования Российской Федерации.

КемеровскийТехнологический Институт Пищевой Промышленности.

Курсоваяработа по маркетингу

натему:

«Планированиемаркетинга — основа планирования деятельности предприятия».

Выполнила: ст. гр. ЭУ-63  .

Уткина Галина.

Проверила: Плешкова Н.А.

Кемерово


Содержание.

Введение

1Глава

Система планирования маркетинга.

1.1 Планирование в системе маркетинг

1.2 Планирование целей и стратегии.

2 Глава

Стратегическое планирование

2.1 Этапы стратегическогопланирования

2.1.1 Программа фирмы.

2.1.2 задачи и цели фирмы

2.1.3план развития хозяйственногопортфеля фирмы.

2.1.4стратегия роста фирмы.

2.2 Процесс стратегическогопланирования

2.2.1 Определение задачи организации.

2.2.2 Создание стратегическиххозяйственных подразделений.

2.2.3 Установление целей маркетинга.

2.2.4 Ситуационный анализ.

2.2.5 Разработка стратегиимаркетинга.

2.2.6 Реализация тактики.

2.2.7 Слежение за результатом.

3 Глава

Планирование маркетинга.

3.1 Виды планов маркетинга.

3.2 планирование маркетинга.

Заключение.

Список использованной литературы.


Введение.

Окружающаясреда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы,контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролируемые маркетингом.Для того чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений,полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. Сточки зрения маркетинг стратегический план указывает, какие маркетинговыедействия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за ихреализацию, где они будут предприняты  и как они будут завершены. Он такжеопределяет текущее положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределениересурсов.

Стратегическоепланирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей. Так,стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегическиххозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Онопирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговыхисследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ,анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а такжеспособность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое еюположение на рынке. План маркетинга учитывает как  краткосрочные, так идолгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы наслучай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации квозникающим изменениям.

Стратегическийплан, во-первых, задает направления для деятельности организации и позволяет ейлучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изученияпотребителей, планирования продукции,  ее продвижения и сбыта, а такжепланирование цен. Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению ворганизации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.В-третьих, он стимулирует координацию усилий различных функциональныхнаправлений. В-четвертых, стратегическое планирование заставляет организациюоценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностии угрозы в окружающей среде. В-пятых, этот план определяет альтернативныедействия, которые может предпринять организация.

Согласноизучению высших руководителей фирм, стратегическое планирование все теснееувязывается с маркетингом. Будущее скорее всего будет принадлежать маркетингу ипопыткам захватить большую долю явно ограниченного рынка.

Каждая пятаяфирма с объемом продаж менее 100 млн. долл. и практически все компании спродажами в 2 млрд. долл. имеют официальные отделы планирования. Эти фирмыбольше заинтересованы в динамичных руководителях маркетинга с опытомоперативной работы.


1 Глава. Система планированиямаркетинга.

1.1 Планирование в системемаркетинга.

Российскиеменеджеры работают в сложных условиях, обусловленных весьма противоречивыми итрудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике и социальной сфере.Быстрый прогресс многих российских фирм в большинстве случаев опережает ростквалификациях работников и руководителей, способность быстро адаптироваться кизменяющимся условиям рынка. В результате «на коне» остаются толькосамые талантливые руководители, действующие творчески, нестандартно.

Многие фирмыработают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющиеоказываются настолько занятыми, что управление них просто нет временизаниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что досих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть,они не могут иметь существенного значения. Они не хотят тратить время наподготовку планов в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняетсяслишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов, онбудет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многиефирмы не применяют у себя формального планирования.

А ведьформальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет этивыгоды в следующем порядке:

1.        Планированиепоощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

2.        Оно ведёт к болеечёткой координации принимаемых фирмой усилий;

3.        Оно ведёт кустановлению показателей деятельности для последующего контроля;

4.        Оно заставляетфирму чётче определять свои задачи и политические установки;

5.        Оно делает фирмуболее подготовленной к переменам;

6.        Оно болеенаглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Системапланирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговоепланирование. Система стратегического планирования имеет основной цельюсоздание крепкой фирмы, в которой есть по крайней мере несколько растущихпроизводств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей.

Посколькустратегическое планирование плацдармом для любого другого планирования в рамкахфирмы, его рассматривают в первую очередь.

1.2Планирование целей и стратегий.

/> /> /> /> /> /> />

Внутренние условия

Культура и философия предприятия

 Ресурсы предприятия

Трудовые финансовые материальные технологические

  />

Внешние условия

Рынок

Покупатели поставщики конкуренты

Прочие партнеры.

Макросреда

Экономические социокультурные технологические политико-правовые  физические

  /> <td/>

Анализ ситуации

  /> />

/>/>         

/>


Рис 1.2«Факроры, влияющие на планирование целей»


Целевоестратегическое планирование основывается на данных, полученных в ходеисследования рынка. На планирование влияют также и философия и культурапредприятия. (рис. 1.2)

Под цельюпонимается желаемое будущего состояния реальности. При определении цели необходимообращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Крометого, цели необходимо рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.

Можновыделить следующие виды связей между целями:

1.        Целевой конфликт:достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противодействие междутехническим совершенствованием продукта и рентабельностью).

2.        Комплексная связь(достижение цели 1 облегчает достижение цели 2).

3.        Индифферентность(достижение одной цели не оказывает ни какого влияния на достижение другой).

Существуютследующие категории целей:

ü  высшие иподчиненные;

ü  основные ипобочные;

ü  классификация посодержанию целей.

Ориентациятолько на прибыль как наиболее часто называемую цель весьма неполно описываетмотивы предпринимательских действий. Гораздо типичнее комплексные цели, причемприоритеты могут быть расставлены в зависимости от изменения условий среды илиот философии руководства.

Основнымифункциями целей можно назвать следующие: 1) цели служат в качестве критериеввыбора альтернатив поведения, 2) представляют базу последующего контроля.

Для тогочтобы оценить действенность и эффективность избранных стратегий и действий,необходима точная и операциональная формулировка целей. В качестве примераточной, хотя и общей формулировки можно назвать задание одного немецкогопроизводителя автомобилей: «До конца 1995 года достичь на внутреннем рынке15%-ной доли рынка». Однако для управления и координирования процессов вразличных областях деятельности предприятия такой общей формулировки явнонедостаточно. Соответствующие инстанции должны также получить однозначноеруководство к действию.  Так, например, менеджер по продукту концерна,выпускающего моющие средства, может получить задачу по рекламе,сформулированную следующим образом:

А) Повыситьуровень известности: до конца года 75 % домохозяек должны знать продукт;

Б) Повыситколичество пробных покупок: 30% всех домохозяек должны попробовать  новыйпродукт;

В) Повыситьуровень верности марке: 12% всех домохозяек должны стать постояннымипокупательницами.

Понятно, чтовыбор цели ограничивается многими условиями, в том числе желаниямипотребителей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия.

Итак, припостановке целей необходимо прежде всего учитывать следующее: операционноеформулирование; достижение комплекса в целевых конфликтах; участие сотрудниковв постановке целей.


2 Глава Стратегическое планирование.

2.1 Этапы стратегическогопланирования.

Стратегическоепланирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегическогосоответствия между целями, её потенциальными возможностями и шансами в сферемаркетинга. Оно опирается на чётко сформулированное программное заявлениефирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфельи стратегию роста.

Этапыстратегического планирования представлены на рисунке 1

/>


Рис 2.1

С увеличениемдинамики и сложности среды, окружающей предприятие, возрастает рольсистематического планирования, причем планирование должно позволятьприспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет вэтой связи особое значение. В условиях, когда сбыт становится наиболее узкимместом, планирование маркетинга представляет основу для планирования другихобластей предприятия — снабжения, производства. Финансов.

Процесспланирования маркетинга. Как и планирования в целом, включает 3 логические ихронологические фазы:

1 работаначинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и  среды.

2  на этойоснове вырабатываются цели и стратегии для их достижения.

3 взаключении определяется комбинация инструментов, позволяющих более эффективно сточки зрения достижения цели реализовать избранные стратегии.

Однакопланирование не всегда осуществляется в таком порядке, он независимо от этогооно поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее  образ мышления ипоступков; координирует решения и действия в области маркетинга; служит дляинформирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и являетсяпредпосылкой конструктивной критики; мотивирует сотрудников, если от достиженияцелей предприятия зависит достижение их личных целей; создает предпосылки дляоценки и контроля результатов.

Хотя стратегическоепланирование чаще всего рассчитано на большой период времени, не следуетсмешивать его с долгосрочным планированием, так как за основу здесь берется невременной горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического планированияопределяются следующие моменты:

ü  Утверждаютсяпродукты, услуги рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, атакже количественные и качественные цели.

ü  Фиксируютсястратегии маркетинга; речь идет об определении принципов поведения по отношениюк рыночным партнерам и об установлении «генеральной линии» длякомплекса маркетинга;

ü  Распределениересурсов по организационным структурам в соответствии со стратегическим планом.

Программмаркетинга планируется гораздо более детально и точно: планируется применениеинструментов маркетинга и их комбинирование в рамках маркетинг-микс.

2.1.1 Программа фирмы.

Организациясуществует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды.Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течениемвремени по мере роста организации и появления управление неё новых товаров ирынков программа может потерять свою чёткость. Возможно, программа останетсячёткой, но перестанет интересовать часть руководителей. А может, сохранивчёткость, перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав,что фирма начинает плыть по воле волн, руководство вновь должно занятьсяпоисками целей. Пора спросить себя: «Что представляет собой нашепредприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет нашепредприятие? Каким оно должно быть?» Эти простые на вид вопросы относятсяк числу самых трудных, на которые когда-либо придётся отвечать фирме.Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые,обстоятельные ответы.

Многие фирмыв качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программныезаявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявлениепозволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела восвоении открывающихся возможностей, даёт им цель, подчёркивает их значимость,нацеливает на достижения.

В программномзаявлении должна быть чётко указана сфера деятельности фирмы. Определяющимиграниц деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нуждыили сочетания нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своейдеятельности с точки зрения производимых товаров, например, «Мы выпускаемлогарифмические линейки». Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что,по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельностиоказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной илитехнологической точек зрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотретькак на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя техили иных товаров. Товары и технологии в конечном счёте устаревают, тогда какосновные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так,производитель логарифмических линеек обанкротиться вскоре после появления нарынке электронных калькуляторов. Если будет рассматривать свое занятие какизготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людскихпотребностей в производстве расчетов. Программное заявление с позиции рыночнойориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности пообслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужди запросов.

Приразработке программного заявления рыночной ориентации руководство должностремиться, чтобы программа не получалась слишком узкой или слишком широкой.Изготовитель графитовых карандашей. Заявляющий, что он производством средствкоммуникации, формулирует свою программы слишком широко. В этом случае полезнооттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностейповышения высокого уровня и решать, какие из них практически подходят дляфирмы. На рисунке "№№ представлены варианты развития фирмы, делающейчернослив.  Она может рассматривать себя как производителя сухофруктов, какфруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Соответственно, она можетпредставлять себя производителем слабительных средств или, в конечном счете,фармацевтической компанией. Каждый этап расширенного представления предполагаетоткрытие новых возможностей, но может также толкнуть на оторванные отреальности шаги, не подкрепленные ее возможностями.


/>


/>/>/>/>/>/>Фруктовая компания                                    фармацевтическая компания

Фирма, производящая чернослив.

  Фирма по производствусухофруктов                      фирма по производству/> <td/>

Фирма, производящая чернослив

 

                                                                             слабительныхсредств

/> /> /> /> /> /> <td/> />

/>/>Пищевая компания.

/>


/>Рис. 2.2

2.1.2 Задачи и цели фирмы.

Программуфирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задачдля каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны бытьпоставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система этаизвестна под названием управление методом решения задач.

В качествеиллюстрации возьмем какую-то фирму Х, занимающуюся производством удобрений.Фирма не заявляет, что программа его деятельности — это производство удобрений.Вместо этого она провозглашает своей программой «борьбу с голодом вмире». Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лестницузадач. Программная установка на борьбу с голодом означает, сто задача фирмысостоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. Апродуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новыхудобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоятдорого и требуют роста прибылей. Таким образом, основной задачей становитсяобеспечение роста прибылей.

/>Программа                                                борьбас голодом на земном шаре.

деятельности

задачи фирмы.                                 Обеспечениероста продуктивности сельского />хозяйства

                                                исследованияпо созданию новых удобрений

/>                                                         

                                                увеличениеприбылей для дополнительного

/>финансирования исследовательских работ

/>


/>/>/>/>задача маркетинга                                    ростсбыта                    снижение издержек

                                      увеличениедоли выход на новые

/>/>                                отечественного рынка  зарубежные рынки

стратегии             обеспечениебольшей      снижение цен и

маркетинга          доступноститовара и      сосредоточение усилий на

                             усилениестимулирования   крупных фермах

Рис.2.3

Прибыль можноподнять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущихиздержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеваниюбольшей доли отечественного рынка. Именно это и становится текущими задачамифирмы в сфере маркетинга.

Для решенияэтих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегиимаркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечитбольшую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием.Для выхода на новые рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупныхфермах. Так будет выглядеть ее маркетинговая стратегия в широком смысле.

Каждуюмаркетинговую стратегию необходимо будет подробно расписать. Например, усилениестимулирования сбыта товаров потребует роста численности продавцов иинтенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельныедетализированные стратегии. Вот так программы фирмы трансформируется в переченьконкретных задач на текущий период.

Сами жезадачи предстоит превратить в конкретно поставленные цели. Задача«Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концувторого года увеличить долю рынка на 15 %».

2.1.3 План развития хозяйственногопортфеля.

Основныморудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственногопортфеля фирмы, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств.

Такой анализтребует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения отом, что делать с каждым в отдельности. Фирме явно захочется вложить основныересурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратитьвложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевойготовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь отхиреющих.


2.1.4 Стратегия роста фирмы.

Помимо оценкисуществующих производств, стратегическое планирование должно выявить, в какиесферы направить свои усилия.

Стратегиюроста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. Напервом уровне выявляют возможности. Которыми фирма может воспользоваться принынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Навтором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементамимаркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). Натретье этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли(возможности диверсификации).

Таблица2.1«Основные направления возможностей рынка».

Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост Глубокое проникновение на рынок Регрессивная интеграция Концентрическая диверсификация Расширение границ рынка Прогрессивная интеграция Горизонтальная диверсификация Совершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломератная диверсификация.

Интенсивныйрост оправдан в техслучаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешнимтоварам и рынкам для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансоффпредложил пользоваться методикой, получившей название «сетки развитиятовара и рынка».

Существующие товары Новые товары 1 Более глубокое проникновение на рынок 3. Разработка товаров Существующие рынки 2. расширение границ рынка Диверсификация. Новые рынки

Такая сеткауказывает на 3 основные разновидности возможностей интенсивного роста.

Интеграционныйрост оправдан в техслучаях, когда управление сферы деятельности прочные позиции и когда фирмаможет получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли,вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается впопытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контрольсвоих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмызаполучить во владение или поставить под более жесткий контроль системураспределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмызаполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятийконкурентов.

Диверасификационныйрост оправдан в техслучаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста иликогда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.Существует три разновидности диверсификации.

1.   Концентрическаядиверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые стехнической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2.   Горизонтальнаядиверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые некоимобразом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующейклиентуры.

3.   Конгломератнаядиверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющиминикакого отношения к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам ирынкам.

2.2 Процесс стратегическогопланирования.

Процессстратегического планирования состоит из 7 взаимосвязанных этапов;осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.Он показан на рисунке1.

Важно понять,что этот процесс применим как для маленьких, так и для больших фирм. Хотякаждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных типоворганизаций, использование сквозного стратегического плана полезно для всех.

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> />

Рис. 2.4

2.2.1 Определение задачи организации

Задачаорганизации касается ее долгосрочной ориентации  на какой-либо вид деятельностии соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группыпотребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственныепроцессы используются.

Задачиорганизации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с новымпродуктом или услугой; завоевывается новая группа потребителей; прекращаетсяреализация прежних товаров и услуг; расширяется или сужается областьдеятельности посредством приобретения или продаж.

В качествепримера компаний, недавно пересмотревших свои задачи, можно указать«Кэмбэлл» и «Ямаха». Фирма «Кэмбэлл СупКомпании», более всего известная своими пищевыми продуктами, быстротрансформировалась. Она стала активно внедряться в сферу здравоохранения,формулируя свою новую задачу так: «Обеспечить общее благосостояниепотребителей». Японская фирма «Ямаха», ведущий производитель мотоциклов,диверсифицировалась, стала шире трактовать свои задачи, включая в нихпроизводство товаров и услуг для сферы отдыха, в том числе спортивных товаров.Организации, которые чрезмерно диверсифицируются, могут терять ясное пониманиесвоих целей. Например, фирма «Грейхаунд» критиковалась за то, что онастала уделять чрезмерное внимание аренде компьютеров, автомобилей, производствумыла, страхованию и дорожным чекам в дополнение к ее обычным, традиционнымтранспортным услугам.

2.2.2 Стратегические хозяйственныеподразделения (СХП)

Послеопределения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственныеподразделения (СХП) — самостоятельные подразделения или отделенияотвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организациис концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полнойответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включатьвсе товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые дляодинакового пользования в зависимости от задачи организации.

СХП — этоосновные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из нихимеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевойрынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своимиресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явноеотличительное преимущество.

Понцепция СХПбыла разработана компанией «Маккинси» для фирмы «Дженералэлектрик» в 1971 году и позволяет выявить хозяйственные подразделения,который имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы,необходимые для их роста. СХП, не отвечающие ожиданиям, постоянно контролируюти в случае необходимости продают или закрывают.

В фирме«Дженерал электрик» действует около 30 СХП различного размера. На 16из них приходится 87 % сбыта и 92 %прибылей; во всех этих областях«Дженерал электрик» является лидером. Организация может статьнеуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Сколько нужно СХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовностивысшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования 1000крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеетих около 30. Специализированная фирма может иметь и одно.

2.2.3 Установление целей маркетинга.

Каждое СХП ворганизации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности.Они обычно определяются как в количественных показателях, так и качественныхпонятиях.

Средиорганизаций существует растущая тенденция к объединению количественных икачественных показателей. Например, положение в отрасли можно оценивать наоснове роста доли рынка, а инновационность — на основе количествазарегистрированных новых патентов. Таким образом можно определить качественныецели однозначно.

Исследованияпоказали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения,наиболее важные маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиямиторговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям иполитикой ценообразования; для производителей потребительских товаров — с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции иполитикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; дляфирм, действующих в области сервиса, — с усилиями торговых агентов,рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.


2.2.4 Ситуационный анализ.

В ходеситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности ипроблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы надва общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? В каком направлении онадвижется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оцениваютспособности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны всравнении с конкурентами и оценивают  реакцию конкурентов на ту или инуюстратегию компании.

Иногда,несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабыестороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группытоваров.

2.2.5 Разработка стратегиимаркетинга.

Стратегиямаркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечьи удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях оструктуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение ицена. Для каждого СХП а организации необходима отдельная стратегия; этистратегии должны координироваться.

Стратегиядолжна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должнопредусматривать установление приоритетов, распределение ответственности,временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности вобучении персонала.

Часто фирмавыбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Каждая из альтернативоткрывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегияможет быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различныемодификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всегоскопировать. Кроме того, удачная ценовая политика может привести к ценовойвойне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этогостратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силудлительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Ноона может быть негибкой и и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыреподхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделениях:матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица «Бостон консалтинг груп»,воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратегическая модельПортера.

Матрицавозможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырехальтернативных ситуаций маркетинга для сохранения и увеличения сбыта:проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компаниипостоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегияпроникновения на рынок эффективна для СХП, когда рынок растет или еще ненасыщен. Фирмастремиться расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощиинтенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентноспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовалсяпродукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос ужепривлеченных потребителей.

Стратегияразвития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок;в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новыесегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые областиприменения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках илипобудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она можетпроникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка,спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары;использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщеннымиусилия по продвижению.

/>


Стратегияразработки товара  

эффективна,когда СХП имеет ряд успешных

 торговыхмарок и пользуется привержен-

ностьюпотребителей. Фирма разрабатывает

 новые иликодификационные товары для

существующихрынков. Она делает упор на

новые модели,улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедреннымитоварами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению кданной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта;продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известнойфирмой.

Стратегиядиверсификациииспользуется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одногоСХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров,ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли илитолько для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются оттрадиционных для фирмы.

Матрицавозможностей по товарам для фирмы «Кока-кола» использует сочетаниестратегий. Ее план — реакция на несколько факторов: большое количествобезалкогольных напитков потребляют лица в возрасте от 13 до 24 лет, иотносительный размер этой группы уменьшается; цены на сахар могут бытьнестабильными; конкуренция на рынке газированных напитков очень значительна;некоторые существующие рынки насыщены и располагают значительными возможностямидля долгосрочного роста; есть возможности за рубежом.

Матрица«Бостон консалтинг груп» позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП поего доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста вотрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее СХПиграет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамикаее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основематрицы лежит положение, что чем больше доля СХП на рынке, тем нижеотносительные издержи и выше прибыль и выше прибыль в результате экономии отмасштабов производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключениисделок.

Матрицавыделяет 4 типа СХП: «звезды», «дойные коровы»,«трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии длякаждого из них.

«Звезда» занимает лидирующее положение вразвивающейся отрасли. Основная цель — поддержать отличительное преимуществофирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительныеприбыли. Но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегосяроста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены,большой объем рекламы, изменение продукции или более широкое распределение. Помере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в«дойную корову».

«Дойнаякорова»занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли(медленный рост). Это СХП обычно имеет преданных приверженцев из числапотребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительностабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойнаякорова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке,наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других СХП компании.Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающуюрекламу», периодические ценовые скидки, поддерживание каналов сбыта ипредложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудныйребенок»незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка состороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания илиувеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительныесредства. Компания должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение,активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены илиуйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма. что данное СХПможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдетсятакая поддержка.

«Собака» — это СХП с ограниченным объемомсбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительноеприсутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количествопотребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу,структуре издержек т.д. Для него характерны чрезмерные издержки инезначительные возможности роста.

Программавоздействия рыночной стратегии на прибыль (MIPS), осуществляемая Институтом стратегическогопланирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобыустановить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумяхарактеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций идвижением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется поотраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определитьвоздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование. В 1983 г. впрограмме участвовали 2 тыс. СХП в 600 корпорациях.

Согласнорезультатам данной программы на доход сильнее всего влияли следующие факторы,связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровеньинновации и вертикальная интеграция. Что касается движения денежных средств,данные говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств,относительно высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровниинвестиций поглощают деньги. 

Информациянаправляется участвующим компаниям в следующих формах:

—   Стандартныесообщения — информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологиии структуре издержек;

—   Сообщения поанализу стратегий — описание воздействия — описание воздействия изменений встратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

—   Сообщения обоптимальных стратегиях;

—   Сравнительныесообщения — анализ тактики схожих конкурентов, как удачливы, так и неудачливых.

Общаястратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетингаи альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическоепреимущество.

Объединяя этидве концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегиюпреимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок ипроизводит товары в больших количествах. При помощи массового производства онаможет минимизировать удельные издержки предлагать низкие цены. Это позволяетиметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагироватьна рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровеньцен.

Используя стратегиюдифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар,который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательныйдля многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями какуникальный в силу своего дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.п.в результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточнуюлояльность к товарной марке.

В рамкахстратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка черезнизкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредствам концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенныхдля специфических потребителей, создание особой репутации при обслуживаниирынка, который может быть не удовлетворен конкурентами.

Согласномодели Портера зависимость между долей на рынке и прибылью носит U — образную форму. Фирма с небольшойдолей рынка может преуспеть по средством разработки четко сконцентрированнойстратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, пождет преуспеть в результатепреимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однакокомпания может «завязнуть в середине», если она не располагаетэффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам. Вотличие от матрицы «Бостон консалтинг» и программы MIPS согласно модели Портера небольшаяфирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной«нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирмене обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Оценкаподходов к стратегическому планированию. По данным обследования крупных американских промышленныхфирм, рассмотренный или похожие подходы к стратегическому планированиюиспользуют более трети опрошенных.

Основнымдостоинством описанных стратегических подходов является то, что выявляются иопределяются все нужные организации, товары и виды деятельности; на основеэтого анализа рекомендуется различать стратегии; можно оцениватьфункционирование относительно поставленных целей; выявляются принципы,позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеживать действияконкурентов и распределение ресурсов.

Основныенедостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять; они могут бытьслишком упрощены и упускать важнейшие факторы; чрезмерно чувствительны кизменениям в определении СХП и критериев оценки; недостаточно учитывают условияокружающей среды. чаще используются плановиками в штаб-квартирах фирм, чемлинейными руководителями.

2.2.6 Реализация тактики.

Тактикапредставляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданноймаркетинговой стратегии.  Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическоепланирование. Обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкойинформацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся освоих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности ибыть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Два важныхтактических решения связаны с уровнем вложений в маркетинговую деятельность ивременем осуществления маркетинговой деятельности. Вложения в маркетинг можноподразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработкузаказов представляют собой расходы, связанные с выполнением и оформлениемзаказов.

Расходы,создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создаю доходы. Ихснижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организациинеобходимо оценивать доходы при различных сочетаниях маркетинговых функций.Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок.

Второе важноетактическое решение связано с определением временной последовательностимаркетинговых операций. Правильно выбрать время — значит первенствовать впредставлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степениготов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. В любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможностисуществуют в течении ограниченного времени и действовать надо соответственно.

Корпорация«Сайвин» — производитель фотокопировальных машин. с объемом годовогосбыта в 469 млн. долл.,  конкурирует в отрасли, где сумма продаж ведущей фирмы«Ксерокс» составляет примерно 8 млрд. долл. В результате задачейданной организации было «создание уникального положения в выбранной»нише" на рынке". Она направила все ресурсы на захват значительнойдоли рынка дешевых канцелярских копировальных машин управление фирмы«Ксерокс». Для этого «Сайвин» постоянно проводиласитуационный анализ и разработала эффективную маркетинговую стратегию. При этомона использовала два типа конкурентных преимуществ: снижение издержек иобеспечение больших преимуществ для мелких потребителей, которые заинтересованыв надежном копировальном устройстве среднего качества.

2.2.7 Слежение за результатами.

Слежение зарезультатами включает сравнение планируемых показателей с реальнымидостижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можноиспользовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.  Еслиреальное функционирование отстает от планов, то необходимо принятьсоответствующие меры после того, как будут определены области, в которыхвозникают проблемы.

В некоторыхслучаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемыхпеременных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатываюттакие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случаенеблагоприятных обстоятельств.


3 Глава  Планирование маркетинга.

3.1 Виды планов маркетинга.

Планымаркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методамразработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемымиотдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплексными и создаваемымируководством.

Планымаркетинга могут быть краткосрочными (обычно на 1 год), средне срочными (от 2до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет). Многие фирмы опираются на сочетаниеэтих планов. Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны,чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точныецели маркетинг и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в товремя как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешнейсреды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.

Различаютсятакже охват маркетинговых планов. Так. Могут существовать отдельные планы маркетингадля каждого из основных продуктов фирмы, один интегрированный маркетинговыйплан, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом,посвященным маркетингу. Производители потребительских товаров чаще всегоиспользуют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы;единый интегральный план маркетинга чаще всего применяется фирмами,действующими в сфере услуг; общий хозяйственный план обычно используетсяизготовителями продукции производственного назначения.

Кроме тогопланы маркетинга могут разрабатываться или снизу вверх или сверху вниз. Впервом случае, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаютсяна основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделоврекламы и др. служб маркетинга. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны,хорошо влияют на психологический климат. Однако при этом могут возникатьтрудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единыйинтегральный план и увязке различных предложений относительно одной и той жепроблемы.

Такихтрудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда плановаядеятельность централизованно управляется и контролируется.  В этом случае можноиспользовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и др. внешнихфакторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем неменее, уменьшается вовлеченность в процесс планирования руководителей болеенизких уровней и может ухудшаться психологический климат. Эти два подходасочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, асотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами и т.п., разрабатывают планыреализации поставленных задач.

/>


Рис. 3.1 «Виды плановмаркетинга».

3.2 Планирование маркетинга

Как выглядитобычный план маркетинга? План выпуска обычного или марочного изделия долженвключать в себя следующие разделы:

                                                         

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> />

Рис. 3.2«Составляющие плана маркетинга».

Сводка контрольных показателей.

В самомначале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, окоторой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает высшемуруководству быстро принять основную направленность плана. За сводкой следуетпоместить оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация.

В первомосновном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положенияфирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения еговеличины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды,делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает каналраспределения.

Опасности и возможности.

Этот разделзаставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности ивозможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставитьруководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме.Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей ивозможностей, которые они могут себе представить.

Опасность — осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или событием,которое может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на которых фирма можетдобиться конкурентных преимуществ.

Задачи и проблемы.

Изучивсвязанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставитьзадачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны бытьсформулированы в виде целей, которые фирма стремится достич за период действияплана.

Стратегия маркетинга.

В этомразделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход к решениюпоставленных задач.

Стратегиямаркетинга — рациональное, логическое построение, руководствуясь которымиорганизационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Онавключает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга иуровню затрат на маркетинг.

Целевыерынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которыхфирма сосредоточит свои основные усилия. Фирма должна сконцентрировать своиусилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентнойточки зрения.

Комплексмаркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии вотношении этих элементов комплекса маркетинга. Каждую стратегию необходимообосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает опасности,возможности и ключевые проблемы.

Уровеньзатрат. Одновременно управляющий должен указать размеры бюджета маркетинга.


Программ действий.

Стратегиимаркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответына вопросы: что будет сделано, когда это будет сделано, кто это будет делать,сколько это будет стоить?.

Бюджеты.

Планмероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет,являющийся, по сути дела, прогнозом прибыли и убытков. В графе«Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены-неттотоварных единиц. Которые будут проданы. В графе «Расходы» указываютсяиздержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает суммуожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет иутверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой длязакупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностейв рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля.

В последнемразделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всегонамеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам иликварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты,достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлятьпроизводства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.Управляющим этих производств необходимо буде представить объяснения и указать,какие меры они собираются принимать для исправления положения.


Заключение.

Каждая фирмазаинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. Вчастности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбиратьпоходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга иуспешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий.

Отправнаяточка маркетинговой деятельности — анализ рыночных возможностей. Руководствунеобходимо знать, как следует выявить и оценить эти возможности. Оно можетнайти их, работая с сеткой развития товара и рынка и обращая внимание на новыесферы деятельности. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения еесоответствия целям и наличным ресурсам.

Длявыполнения всей этой маркетинговой работы фирме необходимо создать 4 системы — маркетинговой информации, планирования маркетинга, организация службымаркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включаетв себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегическогопланирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть покрайней мере несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно,идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планированияразрабатываются перспективные годовые планы для каждого из конкретныхпроизводств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачистратегического характера.

Стратегическиймаркетинг является исключительно эффективным управленческим инструментом в силуцелого ряда своих особенностей. Стратегическое планирование служит основой длялюбого другого планирования в рамках фирмы. Это управленческий процесс созданияи поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегиямаркетинга — принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентирыи направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленныхцелей.

Выбор стратегииограничивают внешние и внутренние условия. Для описания стратегии можноиспользовать следующие стратегические определяющие, причем основнаяопределяющая дает стратегии свое имя:

ü  пространственноевыделение рынка (локальный, региональный, национальный);

ü  знакомство срынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

ü  объем обработкирынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

ü  способ обработкирынка (дифференцированный, недифференцированный);

ü  концентрация наодном из инструментов рынка (цена, качество);

ü  первичная цель(сбыт, рентабельность);

ü  отношение кконкурентам (агрессивное, нейтральное);

ü  отношение ккооперации;

ü  отношение ктемпам роста;

ü  отношение кинновации.


Списокиспользованной литературы.

1.   Дж. Р. Эванс, Б. Берман.«Маркетинг», М.: «Экономика», 1990 г.

2.   Е. Дихтль, Х. Хёршген«Практический маркетинг», М.: «Высшая школа», 1995 г.

3.   Ф. Котлер «Основымаркетинга» М.: Бизнес-книга, 1995 г.

4.   Современный маркетинг под ред.Хруцкого, М., 1996 г.

5.   Г.А. Морозова «Системмаркетинга», М., 1992 г.

6.   Э.А. Уткин Маркетинг М., 1998 г.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу