Реферат: Планирование маркетинга
РЕФЕРАТ
по курсу«Маркетинг»
по теме:«Планирование маркетинга»
1. Цели и задачипланирования в маркетинге
Практика отечественногобизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официальнопринятых планов. В большинстве фирм-новичках управляющие оказываются настолькозанятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В небольшихфирмах, накопивших определенный опыт работы, руководители, интуитивно чувствуянеобходимость в наличии плана, в то же время считают, что можно обходиться ибез формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенногозначения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. Поих словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана былакакая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно поэтим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.
А ведь формальноепланирование маркетинга позволяет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранчперечисляет эти выгоды в следующем порядке:
Планирование поощряетруководителей мыслить перспективно.
Оно ведет к более четкойкоординации предпринимаемых фирмой усилий.
Оно ведет к установлениюпоказателей деятельности для последующего контроля.
Оно заставляет фирмучетче определять свои задачи и политические установки.
Планирование делает фирмуболее подготовленной к внезапным переменам.
Любое планированиеначинается со стратегического планирования. Процесс стратегическогопланирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования еезадач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планированияразвития организации. Программное заявление предприятия должно бытьориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле,что нацеливает фирму на использование наиболее перспективных из имеющихсявозможностей.
С учетом изложенногостратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в составпредприятия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения,сохранения, прекращения или использования достижений их деятельности.
Для обеспечения ростафирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей всферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такиевозможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современнойрыночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширениеграниц своего рынка или совершенствование товара, а также на путяхинтеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.
«После разработки общихстратегических планов, — считает Ф. Котлер, — каждому производству предприятияпредстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка».Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей,изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей,перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий,бюджеты и порядок контроля.
Гибкая системапланирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельностьдостаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самомпредприятии. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания. Отсутствиемаркетингового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.
Стратегический планпредприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, иизлагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоитразработать собственные детализированные планы. Если производство включает всебя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, накаждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мысталкиваемся с планами производства, планами выпуска товаров, планами выпускамарочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются водин — «план маркетинга».
Стратегическоепланирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и другихфункциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребностиразличных функциональных подразделений отличаются.
Ориентация различныхфункциональных областей выглядит следующим образом:
Маркетинг — привлечение исохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетаниятовара, сбыта, продвижения и цены.
Производство — полноеиспользование производственных возможностей, снижение относительных издержекпроизводства и максимилизация контроля качества.
Финансы —функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльнуюпродукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.
Учет — стандартизацияотчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.
Технические службы —разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограниченр1е числа моделей ивариантов, концентрация на улучшение качества.
Снабжение — приобретениематериалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержаниенебольших запасов.
Юридические службы —обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участниковканалов сбыта и потребителей о
Высшее руководство должнодобиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансироватьточки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этомпроцессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открытообсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями;искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создаватьмежфункциональные рабочие группы комитеты и программы развития управления;разрабатывать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб(например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышениюзаданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно.Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точностипрогноза в ту или иную сторону более чем на 5 — 10% свидетельствует онепрофессиональности маркетолога.
Стратегическоепланирование — это управленческий процесс достижения и поддержания стабильногоравновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночныхвозможностей.
Окружающая среда, врамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемыевысшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Длятого чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, полезноиспользовать последовательный процесс стратегического планирования. С точкизрения маркетинга, стратегический план указывает, какие маркетинговые действияфирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию,где они будут предприняты и как они будут завершены. Они также определяюттекущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.
Стратегическоепланирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:
Стратегический планстроится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательномусловии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационныхсистем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.
Использует конкретныйанализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, атакже способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемоеею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так идолгосрочные последствия решений.
Объединяет анализокружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчаетпроцесс адаптации к возникающим изменениям.
Стратегическоепланирование в маркетинге позволяет решить ряд задач:
определить направлениядля деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговыхисследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, еепродвижения и сбыта, а также планирования цен;
обеспечить каждомуподразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачамикомпании;
стимулировать координациюусилий различных функциональных подразделений;
позволяет фирме оцениватьсвои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозыв окружающей среде;
определить альтернативныедействия или комбинации действия, которые может предпринять организация;
формирует организационнуюоснову для распределения ресурсов;
демонстрирует важностьприменения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в ихвзаимосвязи.
Планирование в маркетингерешает следующие основные задачи:
Определяет цели, основныепринципы и критерии оценки самого процесса планирования (например,дифференциация продовольственных товаров в зависимости от выбранных сегментоврынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов исроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей).
Задает структуру ирезервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализацииизготовленных продуктов питания по отдельным сегментам рынка, претворяет вжизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельностьрегиональных отделений и филиалов).
Устанавливает исходныеданные для планирования (состояния и перспективы развития рынка, существующие ибудущие потребности конечных пользователей продукции пищевого предприятия,прогноз изменений товарной структуры рынков).
Определяет общуюорганизацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции иответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурныхподразделений предприятия).
2. Структура и видыпланов маркетинга
Современные бизнес-планыотечественных фирм, рассчитанные в большей степени на клиентов и достаточноострую конкуренцию, должны быть хорошо обоснованы и реалистичны. В разработкепрограммы и планов участвуют все функциональные подразделения компании.
Программа маркетинга —это системы взаимосвязанных мероприятий, определяющих действия предприятия назаданный период времени по всем блокам маркетинга. Программа маркетингасодержит основные показатели:
сроки начала и завершенияработ по новым товарам,
испытание опытныхобразцов,
организация серийногопроизводства,
определение объема иноменклатуры производства,
объемов оптимальныхзапасов продукции на складах,
определение динамики иобъемов продажи каждой группы товаров на конкретных рынках, включая мероприятия,связанные со сбытом, определение динамики и уровня цен (внутренних иэкспортных),
расчеты финансовых затратпо каждому мероприятию программы,
определение основныхпоказателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (размерприбыли, норма рентабельности, себестоимость и т.д.).
Современная концепциямаркетинга, в трактовке ряда ведущих маркетологов (Ф. Котлер, Дж. Эванса и др.)увязывает «суверенитет потребителя» с «новой философией бизнеса», опираясь приэтом в доказательной базе на создание относительно идеального соответствияпроизводимого товарного ассортимента со структурой общественного спроса. Но насамом деле маркетинговая философия бизнеса, это — поиск оптимального сочетаниявсех факторов рыночного успеха, а точнее, проведение комплексного научногоисследования рынка, направленного на повышение конкурентоспособности фирмы сцелью получения более высокой прибыли.
Показатели исследованияконъюнктуры в системе маркетинга требуют планомерности и программирования настыке производства и потребления, но на практике стохастичность спроса требуетактивной адекватной реакции в сфере производства при тесном взаимодействии сторговлей. Один из принципов маркетинга гласит — «меняющиеся во времяинфляционных процессов цены требуют постоянного перевоспитания потребителяфирмы». Поэтому можно сделать вывод, что программы маркетинга являютсясредством совершенствования производственно-сбытовой деятельности отдельныхфирм, но активно повлиять на зарождение и ликвидацию кризисных явлений вэкономике они не могут. Программы маркетинга формируются на основе комплексногоисследования рынка, выявления запросов покупателей, стратегии и тактикимаркетинга и являются той основой, которая обеспечивает взаимодействиекоммерческих и сбытовых служб предприятия с научно-техническими,проектно-конструкторскими и производственными подразделениями, исходя из учетавзаимосвязанных функций маркетинга.
Функции маркетинга — этовзаимосвязанный комплекс действий, включающий:
анализ внутренней ивнешней среды, в которой действует предприятие;
анализ рынков;
анализ потребителей;
изучение конкурентов иконкуренции;
изучение товара;
планирование производстватовара на основе маркетинговых исследований;
планированиетовародвижения, сбыта и сервиса;
формирование спроса истимулирование сбыта;
формирование и реализациюценовой политики; разработку и реализацию маркетинговых программ;
информационноеобеспечение маркетинга;
управление маркетингом(планирование, реализацию и контроль мероприятий маркетинга с оценкой риска,прибылей, эффективности).
Стратегия маркетингазаключается в формировании и реализации целей и задач предприятия-производителяи экспортера по каждому отдельному (сегменту) рынку и каждому товару наопределенный период времени (долгосрочный, среднесуточный) для осуществленияпроизводственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночнойситуацией и возможностями предприятия. Стратегия маркетинга разрабатывается наоснове исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучениятоваров, покупателей, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Взависимости от принятой стратегии формируются мероприятия маркетинговыхпрограмм. Они могут быть ориентированы на:
максимум эффекта,независимо от степени риска,
минимум риска безожидания большого эффекта,
различные комбинации этихдвух подходов. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее
как профессиональныхуправленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшегоуправленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется.Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствиедействий компании быстро меняющимся условиям рынка.
Названия маркетинговыхпланов обычно варьируется: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда —«Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год(иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему — они содержат 10— 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно,другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров помаркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых плановявляется их не реалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация накраткосрочные результаты. Для предприятий, работающих на потребительском рынке,наиболее важными ориентирами при разработке планов маркетинга являются:
потребность и спроспотребителей;
позиционированиепродуктов питания и фирмы (предприятия) на рынке;
цена на продовольственныетовары, в том числе у конкурирующих организаций;
совокупность качественныхсвойств товаров фирмы и других организаций-конкурентов;
сервис предпродажный и вовремя продажи.
На каждом уровне продукта(производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план.Маркетинговый план — это один из наиболее существенных результатовмаркетингового процесса.
Планы маркетингаклассифицируются по следующим признакам:
По длительности:
краткосрочные (на одингод);
среднесрочные (от двух допяти лет);
долгосрочные (от пяти додесяти или пятнадцати лет). Многие фирмы опираются на сочетание этих планов.
Кратко- и среднесрочныепланы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план,рассчитанный на один год, может задавать точные цели маркетинга и стратегии длякаждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время, как пятнадцатилетний планможет ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период иопределением долгосрочных потребностей организации.
По объему:
отдельные планымаркетинга для каждого из основных продуктов предприятия (применяется чащевсего производителями потребительских товаров);
единый интегрированныйплан маркетинга (чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг;
общий хозяйственный план(обычно используется изготовителями продукции производственного назначения).
По методам разработки:
снизу вверх — бюджеты,прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информациипродавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы. Планы,разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативнойинформации, хорошо влияют на психологический климат (так как сотрудники,участвующие в процессе планирования, отвечают за его реализацию). Однако, приэтом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемыхснизу, в единый интегрированный план и увязке различных предположенийотносительно одной и той же проблемы, например, противоречивых оценоквоздействия рекламы на сбыт нового товара;
сверху вниз — вышеперечисленные трудности не возникают при разработке этого плана, когдаплановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этомслучае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции иобеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менееуменьшается вовлеченность в процесс планирования руководителей более низкихуровней и может ухудшаться психологический климат. Эти два подхода сочетаются,если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники,занимающиеся сбытом, рекламой, товарами, разрабатывают планы реализациипоставленных задач.
Маркетинговые планыобычно состоят из нескольких разделов, которые представлены в таблице 1.
В кратком обзоре исодержании плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, окоторой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает высшемуруководству быстро понять основную направленность плана. За сводкой следуетпоместить оглавление плана.
Таблица 1.
Примерное содержаниеплана маркетинга по основным разделам
Раздел плана Содержание Краткий обзор и содержание плана Представляются основные тезисы предлагаемого плана. Ситуация на рынке Основные данные, характеризующие состояние макросреды, продукт и каналы распределения. Анализ возможностей и проблем Содержит анализ основных возможностей (угроз, сильных) слабых сторон и производственных проблем. Перечень задач и проблем Определяет финансовые и маркетинговые задачи плана, выраженные в показателях объема сбыта, сегментирования рынка и рентабельности. Маркетинговая стратегия Представляет основные направления маркетинговой программы, используемые для достижения целей плана. Программа действий Представляет специальную маркетинговую программу достижения бизнес-целей. Определение планируемых прибылей и убытков Содержит прогноз ожидаемых финансовых результатов реализации плана. Контроль Показывает способы проверки исполнения плана.В разделе «Ситуация нарынке», как в первом основном разделе плана, дается описание характера целевогорынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок сточки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфическихфакторов среды, делает обзор основных пищевых товаров, перечисляет конкурентови указывает канал распределения. Важно отразить положение продукта на рынке,цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного продукта за последниенесколько лет.
Уровень конкуренции —отражает основных конкурентов фирмы на рынке. В разделе дается характеристикаобъемов производства конкурентов, целей, реальных и фундаментальных сегментоврынка, качественного уровня обслуживания рынка, используемой маркетинговойстратегии и других показателей, необходимых для понимания их намерений истратегий.
Распределение продуктов —в разделе приводятся данные и характеристика каждого используемого каналараспределения. Макросреда фирмы — в этом подразделе описываются общие тенденциибизнес-среды — демографические, юридические, социальные, культурные, которыетак или иначе влияют на перспективы производства.
В разделе «Анализ возможностейи проблем» преследуется цель заставить руководителей взглянуть на перспективу ипредставить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед реализациейтоваров. Цель всего этого — заставить руководство предвидеть важные события,которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислитьмаксимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себепредставить.
Опасность — этоосложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретнымсобытием, которое — при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий, накотором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетологдолжен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможностии их последствия для фирмы.
Кроме этого, менеджер поопределенной группе продуктов должен определить сильные и слабые стороны своихизделий.
Например, сильные стороныизделий: марка фирмы (товарный знак) хорошо известна, у нее хорошая репутация;посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высокимпрофессионализмом. Слабые стороны изделий: качество товара фирмы не намноголучше, чем у конкурирующих фирм или ниже; отсутствует четкое позиционирование вотличие от других фирм, рекламная компания не отличается творческим подходом; продукциястоит больше, чем товары конкурентов, но более высокая цена не подкрепляетсяощутимой разницей в качестве.
В разделе «Перечень задачи проблем» поясняется, что, изучив связанные с товаром опасности и возможности,управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этомпроблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирмастремится достичь за период действия плана. Например, маркетолог фирмы поставилзадачу добиться завоевания 15% — ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж доуплаты налога на вложенный капитал. Но по факту нынешняя доля фирмы — всего10%. В результате ситуационного анализа требует решения вопрос: каким образомможно увеличить долю рынка? Альтернативы различны: цена, обслуживание припродаже, послепродажный сервис, упаковка, качество, скидки и др. На основеанализа конкретной рыночной ситуации, сложившейся на данный момент времениконъюнктуры, маркетолог может прийти к выводу о необходимости рассмотрения всехосновных проблем, связанных с вариантами увеличения реального рыночногосегмента.
В разделе «Маркетинговаястратегия» излагается широкий подход к решению поставленных задач. Стратегиямаркетинга — это рациональное, логическое построение реальных действий,руководствуясь которыми предприятие рассчитывает решить свои маркетинговыезадачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексумаркетинга и уровню затрат на него.
В классическом вариантемаркетинговую стратегию представляют в форме таблицы 2.
Таблица 2.
Маркетинговая стратегияфирмы (применительно к продовольственным и непродовольственным товарам)
Составные части Содержание Позиционирование Состоятельные домовладельцы: особое внимание покупательницам. Модульные стереосистемы с прекрасным звуком и высокой гарантией надежности. Производство Начало выпуска еще одной модели по цене ниже средней и двух моделей по более высоким ценам. Цена Установить цену, немного превышающую конкурентные марки. Каналы распределения Особое внимание специализированным магазинам электрической техники, установление отношений с универсальными магазинами. Сбыт Увеличить объем продаж на 10%, внедрить национальную систему бухгалтерского учета. Обслуживание Доступное и быстрое обслуживание. Реклама Разработать новую рекламную кампанию в соответствии с позиционированием марки; акцент на дорогих моделях; увеличить рекламный бюджет на 20%. Стимулирование сбыта Увеличить бюджет на 15%; разработать новые методы представления товаров; активно участвовать в выставках. Исследование и разработки Увеличить разработки на 25%; разработать новый дизайн линии. Маркетинговые исследования Увеличить расходы на 10%; провести исследование потребительского выбора, постоянно отслеживать действия конкурентов.Стратегия маркетингадолжна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит своиосновные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателямпредпочтительности, ответных реакций и доходности. Для каждого из отобранныхцелевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга. Припредставлении комплекса маркетинга управляющий должен в общих чертах изложитьконкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга как новыепищевые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбытапродуктов питания, цены и распределения товаров. Каждую стратегию необходимообосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности,возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.
При определении уровнязатрат на маркетинг одновременно управляющий должен точно указать размерыбюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенныхстратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит иболее высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бынаивысшую рентабельность.
Следующим подразделениемразработки маркетинговой стратегии является программа действий. Стратегиимаркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответына такие вопросы, как:
что будет сделано;
когда это будет сделано;
кто это будет делать;
сколько это будет стоить.
После разработкипрограммы действий определяются планируемые прибыли и убытки.
Разработанный в такойпоследовательности и по перечисленным разделам план мероприятий позволяетмаркетологу разработать соответствующий бюджет фирмы, являющийся, по сути дела,прогнозом прибылей и убытков.
В графе «Поступления»дается прогноз относительно числа и средней цены — нетто товарных единиц,которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства,товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли.
На следующем этаперуководство фирмы рассматривает предлагаемый бюджет и принимает решение обутверждении или изменении бюджета. Будучи утвержденным, бюджет служит основойдля закупки материалов, разработки графиков производства, планированияпотребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий. При этомутверждается раздел плана — «Контроль», в котором излагается порядок контроляза ходом выполнения мероприятий и устанавливаются лица, осуществляющие контрольза выполнением.
На практике цели плана ивыделяемые ассигнования расписывают по конкретным временным периодам (месяц иликвартал). Это позволяет руководству фирмы оценивать результаты, достигнутые врамках каждого отдельного отрезка времени, и по какой-либо номенклатурнойгруппе продукции выявлять структуры (ответственных), не сумевших добитьсяпоставленных перед ними целевых показателей.
Управляющим этихпроизводств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры онисобираются принимать для исправления положения.
Контроль за выполнениемгодовых планов заключается в постоянном слежении за учетом текущихмаркетинговых усилий и получением результатов, чтобы удостовериться в достижениизапланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствамиконтроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения междузатратами на маркетинг и сбыт, и наблюдение за поведением клиентов.
Важным в системестратегического планирования является анализ позиций предприятий в конкурентнойборьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятий,действующий путем совершенствования товара (как вкус, питательная ценность,внешний вид), выбор наиболее эффективных стратегий.
3. Объективность прогнозированияв маркетинге
В современнойэкономической литературе под термином «прогнозирование» обычно понимаетсянекоторый исследовательский процесс, в результате которого можно получитьвероятностные данные о будущем состоянии прогнозируемого процесса или явления.
Существующие методы испособы прогнозирования, как известно, основаны на двух подходах: эвристическоми математическом.
Эвристический методпрежде всего базируется на использовании мнений специалистов (экспертов) в даннойотрасли знаний и применяется в основном для прогнозирования неформализуемыхпроцессов.
Математические методыиспользуются в том случае, когда помимо вышесказанного возможно в той или инойстепени формализовать прогнозируемый процесс и использовать тот или инойматематический аппарат.
В современной практикевес более часто используют также комбинированный метод, который являетсясинтезом эвристического и математического методов прогнозирования с цельюобъединения достоинств этих методов и, по возможности, исключения ихнедостатков. В основе единства эвристического и математическою методовпрогнозирования лежит в самом общем смысле единый объект исследования.
Прогнозирующая системадолжна удовлетворять ряду необходимых требований. Естественным и наиболее важнымтребованием, которое к ней предъявляется, является обеспечение достаточнойточности прогнозных результатов на ее выходе. Поскольку неопределенностьбудущего развития рынка в принципе неустранима, то более точной считается тапрогнозирующая система, которая при прочих равных условиях даст меньшую областьпрогнозных значений.
Другим качествомпрогнозирующей системы должна являться ее способность гибко реагировать наизменения, происходящие в объекте прогнозирования. Ошибки прогнозирования могутбыть вызваны, во-первых, за счет неопределенности будущей ситуации и,во-вторых, изменениями в самом объекте прогнозирования.
Реализация всехперечисленных выше требований, предъявляемых к прогнозирующей системе, илидругими словами, применение методов прогнозирования, обычно осуществляется внесколько этапов, среди которых можно выделить следующие наиболее важные:
Корректная постановказадачи, т. е. четкое понимание цели прогностического исследования, выборпрогнозируемых параметров, базисного периода и периода упреждения, наконец,оценка возможностей по созданию прогнозирующей системы (т. е. наличие людских иматериальных ресурсов, технических средств, наличие и доступность нужнойинформации и т. д.), составление детального плана проведения исследований.
Тщательный качественныйанализ прогнозируемого объекта. Определение основных закономерностей егоповедения — выявление и познание основных причинно-следственных связейрассматриваемого процесса.
На этом этапе проводятсявсе необходимые мероприятия для получения конечных результатов применения техили иных конкретных методов прогнозирования. Сюда входят выбор конкретногоматематического аппарата и типа математических моделей в случае использованияматематических методов для прогнозирования, а при применении эвристическогометода — отбор наиболее представительных экспертов, проведение необходимыхорганизационных мероприятий и т. д. Результатом этого этапа должны бытьпрогнозные оценки (количественные или качественные). Причем их может бытьнесколько вариантов.
Важное место впрогнозировании занимает завершающий этап — логический анализ полученныхрезультатов, которые должны быть сопоставлены с результатом прогнозированиядругих подобных объектов, либо аналогичных прогнозов других авторов и другимиметодами. Логический анализ позволяет в некоторых случаях устанавливатьнесоответствие принятой для прогнозирования математической модели реальномуобъекту и таким образом является как бы обратной связью в прогнозирующейсистеме. Именно на этом этане проверяется непротиворечивость всех элементовсистемы и результатов прогнозирования на предыдущих этапах исследования,исследуются различные варианты развития прогнозируемого объекта, и строитсядерево целей для осуществления выбранного варианта; выявляются возможности ивремя появления скачкообразных изменений в развитии процесса.
Несомненным достоинствомэвристического прогнозирования является то, что он принципиально применим дляпрогнозирования любых процессов, независимо от их природы и уровня знаний опредмете исследования, а также наличия или отсутствия той или иной информации.Наибольший эффект эвристическое прогнозирование, как показывает опыт, даст приопределении новых направлений развития и их возможностей.
Широко распространеннымметодом организации экспертных опросов в современной практике прогнозированияявляется метод Дельфи и его модификации. При этом придерживаются следующихосновных правил:
опрос проводится внесколько туров;
ответы даются обязательнов форме количественных оценок;
после каждого турапроводится специальная статистическая обработка результатов и все опрашиваемыеэксперты знакомятся с ответами других участников опроса;
от экспертов требуютобоснования их мнений, и эти обоснования доводятся до других участников опроса;
эксперты дают ответынезависимо друг от друга. Как показывает опыт, применение метода Дельфи и егомодификаций — достаточно трудоемкая и дорогостоящая операция и требуетопределенного времени. Поэтому в практике краткосрочного прогнозирования, в томчисле и цен, этот метод практически не используется, хотя для целей получениясредне- и долгосрочного прогноза он может быть весьма эффективен.
Эвристическоепрогнозирование является, несомненно, необходимым и важным инструментомпредвидения будущего, его роль особенно велика там, где применение другихметодов пока невозможно.
4. Систематизация ианализ плана маркетинга
В систематизированномплане маркетинга фирмы должны быть интегрированы, увязаны и скоординированы всеего различные части. Это касается всех разновидностей планов — долго-, средне-и краткосрочных; учета возможностей наличия для различных коммерческихподразделений входящих в головную организацию иметь отдельные планы маркетинга;соблюдения требований о том, что каждая локальная часть структурнойдеятельности маркетинга требует планирования.
Важным является исоблюдение требования о ранжировании задач.
Общий план маркетингаможно считать плохо систематизированным, если краткосрочная прибыль получаетсяза счет средне- и долгосрочной. Это имеет место, если для временного увеличенияприбылей уменьшаются расходы на маркетинговые исследования или на планированиеразвития одной ассортиментной единицы продукции.
Классика маркетинга учит,что ресурсы фирмы должны распределяться среди ее стратегических подразделенийтак, чтобы средства предоставлялись тем из них, кто имеет большой потенциал наданном сегменте рынка. При этом выявленные целевые рынки, образцы продукции,уровни цен каждого плана должны различаться, но не противоречить друг другу.Деятельность по реализации и договоренности с участниками каналов сбыта должныбыть так согласованы во времени, чтобы в системе не создавалась напряженность,связанная с одновременными и дорогостоящими требованиями двух или болееподразделений.
Несмотря на то, что планпродвижения имеет, как правило, дело с одним стратегическим элементом, он такжедолжен увязываться с планами продукции, реализации и ценообразования; отражатьобраз продукции компании; стимулировать сотрудничество участников каналов сбытаи демонстрировать, что товары стоят установленных на них цен и имеют запасконкурентоспособности. Разрешительные элементы систематизированного планамаркетинга показаны на схеме.
1. Четкость задачиопределяет причастность фирмы к определенному типу бизнеса и месту на рынке.Любое добавление или устранение товаров или услуг, поиск новых групппотребителей или отход от имеющихся, приобретение других фирм или продажасобственного бизнеса — все это связано с задачами фирмы. Как высшееруководство, так и маркетологи должны стремиться к тому, чтобы задачи были достижимыми;кроме того, они должны быть изложены всем сотрудникам компании и усвоены ими наспециальных тренингах.
Задачи фирмы должныпересматриваться, если:
ее ценности несоответствуют меняющейся окружающей среде;
отрасль быстро меняется;
фирма функционируетпосредственно или меняется размер компании;
дистрибьюторская сеть неохватывает сегмент рынка;
возникают возможности, несвязанные с первоначальными задачами.
2. Долгосрочныеконкурентные преимущества — это, рыночная ситуация, при которой отличительностьи привлекательность для потребителей характеристик компании и ее продукциимогут поддерживаться в течение длительного периода времени.
Поскольку небольшиепредприятия часто не могут конкурировать за счет более низких цен, они могутделать упор на другие конкурентные преимущества, такие, как:
предоставление уникальныхпредложений за счет специализации;
упор на качество инадежность;
дополнительные усилия длядостижения лояльности потребителей.
В процессе реализациимаркетинговой стратегии фирма должна учитывать, что ее конкурентныепреимущества могут быть реализованы не во всех рыночных ситуациях.
Точно определяя своицелевые рынки, предприятие выявляет конкретных потребителей, которым долженбыть адресован план маркетинга. Это ориентирует маркетинговые усилия и будущеенаправление.
Долго-, средне- икраткосрочные планы маркетингового предприятия должны быть увязаны друг сдругом. Долгосрочные носят наиболее общий характер и устанавливают широкиерамки для среднесрочных. Краткосрочные наиболее конкретизированы, однако должныбазироваться как на средне- так и на долгосрочных планах.
Координация деятельностистратегических хозяйственных подразделений улучшается, если функции, стратегиии ресурсы, предоставляемые каждому из них, описываются в долго-, средне- икраткосрочных планах.
Состав и структурамаркетинга (товар, распределение, продвижение и цена) должны координироваться исоответствовать задачам фирмы.
План маркетинга долженбыть достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было должным образом реализоватьи оценивать. Это не означает, что он не должен быть негибким и поэтомунеспособным приспосабливаться к динамичному окружению. Общий план маркетинга,соответствующий задачам фирмы, должен направлять долгосрочные усилия ирегулярно «настраиваться»: базовый план должен оставаться в силе на протяженииряда лет. Краткосрочные планы могут быть гораздо более гибкими, лишь бы онисоответствовали долгосрочным целям и задачам организации.
Анализ плана маркетингавключает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемымипоказателями в течение определенного периода времени. Если реальное состояниедел неудовлетворительно, необходимо внести исправления.
Существуют три метода,используемых для анализа планов маркетинга:
1. Анализ маркетинговыхзатрат — оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов(различные ассортиментные группы, методы реализации, сбытовые территории,участники каналов сбыта, торговый персонал, рекламные средства и видыпотребителей), позволяет определить, какие затраты эффективны, а какие нет, ивнести соответствующие изменения. Чтобы этот метод работал должным образом,нужна точная отчетность. Анализ маркетинговых затрат состоит ид трех этапов:
а)изучение расходов пообычным статьям, а не по целям расходов (это заработная плата, аренда, реклама,материалы, страхование и проценты);
б)перевод обычных статейв функциональные, указывающие цель или деятельность, на которую былипроизведены расходы (это управление маркетингом, персональный сбыт, реклама, транспорт,хранение, маркетинговые исследования и общее руководство);
в) распределениефункциональных расходов по товарам, методам реализации, торговым территориям,каналам сбыта, торговому персоналу, потребителям.
2.Анализ сбытапредставляет собой детальное изучение данных о сбыте, с целью оценкипригодности маркетинговой стратегии. Без него можно: упустить важность отдельныхсегментов рынка и территорий; плохо соотнести усилия по сбыту с потенциаломрынка; упустить тенденции моды. Анализ сбыта позволяет устанавливать планы сточки зрения сбыта по товарам, ассортиментным группам, отдельным продавцамрегионов, типам потребителей; сопоставить реальный сбыт с запланированными продажами.
Главный принцип анализасбыта состоит в том, что обобщенных данных (общий объем реализации или доля нарынке) недостаточно для определения сильных и слабых сторон фирмы. Необходимоболее глубокое исследование. Для этого существует два метода анализа сбыта —принцип «80-20» и сообщения об отключеньях от хода реализации.
Согласно принципу«80-20», во многих организациях значительная доля общего объема сбытаприходится на небольшую часть потребителей, товаров. Чтобы успешнофункционировать, фирма должна определять сбыт и прибыль по потребителям,товарам и соответствующим образом распределять маркетинговые усилия.
Анализ сбыта может бытьтакже дополнен сообщениями об отклонениях от хода реализации, где перечисляютсяситуации, в которых не были достигнуты поставленные цели сбыта. В сообщении оплохо продаваемых товарах перечисляется продукция, реализация которой нижепредсказанной; предлагаются меры по исправлению положения (снижение цен,продвижение и стимулы сбыта для увеличения реализации). В сообщении о хорошопродаваемых товарах перечисляется продукция, сбыт которой превышает прогнозы;отмечаются возможности реализации и товары, по которым запасы необходимоувеличить, чтобы предотвратить их нехватку.
3. Маркетинговая ревизия— это систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основныхцелей и политики маркетинговых функций организации, методов, процедур иперсонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленныхцелей.
Цель маркетинговойревизии — сформировать вопросы, которые нужно обсудить для будущегопланирования фирмы; выявить области, в которых организация должна исправитьнедостатки. Это включает изучение маркетинговых целей фирмы, стратегии, еереализации и организации.
Процесс маркетинговойревизии состоит из следующих этапов:
определить, ктоосуществляет ревизию (специалисты компании, руководители отделов, внешниеспециалисты);
определить, когда и какчасто проводить ревизию (в конце календарного или отчетного года или во времяинвентаризации, ежегодно, в один и тот же период);
определить областиревизии (горизонтальные или вертикальные);
разработать бланкиревизий (области для изучения);
провести ревизию(длительность, информация сотрудников, закрыта или открыта организация,подготовка окончательного ответа);
представит результатыруководителю.
Заключительный этапмаркетинга — организация распределения маркетинговых ресурсов, а затемисполнение и контроль маркетингового плана. Предприятие должно создатьмаркетинговую организацию, способную исполнить маркетинговый план. Крупныепредприятия должны иметь в штате несколько специалистов по маркетингу: торговыхпредставителей, маркетологов по сбыту, аналитиков рынка, рекламных агентов,персонал для работы с клиентами.
Исполнение маркетинговогоплана сопровождается различными приятными сюрпризами и разочарованиями.Известны три типа маркетингового контроля:
Ежегодный — призванудостоверить, что предприятие достигло запланированных показателей объемасбыта, прибыли и других целей. Менеджеры ставят на каждый месяц или кварталчетко определенный цели. Они должны определить эффективность своей работы с точкизрения рынка. Управляющие должны уметь находить причины серьезных сбоев вработе. Маркетологи должны принимать меры, направленные на исправлениенедостатков.
Контроль рентабельности —выполняет функцию изменения эффективности продукта, потребительских групп,торговых каналов и различных заказов. Анализ рентабельности призван оценитьприбыль, которую приносят различные мероприятия. Цель анализа эффективностимаркетинга — определение путей повышения эффективности маркетинговыхмероприятий.
Стратегический контроль —выполняет функцию определения соответствия маркетинговой стратегии предприятияусловиям рынка. В результате стремительных изменений бизнес-среды каждоепредприятие периодически должно переоценивать эффективность при помощи методаконтроля, известного под названием «маркетинговый аудит».
5. SWOT-анализ вмаркетинге предприятия
ИспользованиеSWOT-анализа в маркетинге имеет место, как правило, для определения проблем ивозможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешнейсредой. SWOT-анализ может быть просто понят как экспертиза внутренних сил(STRENGTHS) и слабостей (WEAKNESSES) организации и возможностей (OPPORTUNITIES)и угроз (THREATS) внешней среды.
По своей сути онхарактеризует:
Силы — преимуществаорганизации;
Слабости — недостаткиорганизации;
Возможности — факторывнешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы — факторы, которыемогут потенциально ухудшать положение организации на рынке.
SWOT-анализ используетсякак общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествуетперспективному планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговаяинформация о возможностях предприятия была правильна и пригодна дляиспользования. Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов:
Формирование сил,
Уменьшение слабостей,
Использованиевозможностей,
Противодействие угрозам.
Чтобы быть наиболееэффективно используемым, SWOT-анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация нарынке очень динамична, поэтому и анализ должен проводиться довольно часто,исходя из необходимости оценки рыночной ситуации. SWOT-анализ не является нигромоздким, ни отнимающим много времени и эффективен из-за своей простоты.Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формированиирыночной стратегии развития.
Как отмечал теоретикбизнеса П. Друкер, «результатов можно достичь путем использования возможностей,а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить изиспользования возможностей: отыскать правильные пути и поступки исконцентрировать на них ресурсы и усилия». Такой анализ всегда являетсяспецифическим, так как составляется для каждой конкретной фирмы.
Оценка сильных и слабыхсторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как рази определяет наличие у предприятия-фирмы стратегических перспектив ивозможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия(угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует необходимостьпереориентации методов управления развитием предприятия, маркетингом с опоры науже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии —внутренние факторы; на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночнойсредой, внешние факторы.
Отечественная практикасвидетельствует, что внешняя среда, в которой приходится действовать российскимкомпаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы нанасыщенном рынке повышается степень его неопределенности, а значит, появляютсянепредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаютсяпри этом в область управления изменениями, т.е. управления организационнымразвитием.
Неожиданные изменения вовнешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция компании на этиизменения приобретает исключительно важное значение для обеспеченияконкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегическогоуправления.
Его сущность заключается,по мнению специалистов, в ответе на вопросы:
где сейчас находитсяпредприятие;
в каком направлении онодолжно развиваться в будущем;
как оно собираетсяпопасть в то положение, где его хочет видеть руководящий менеджмент.
Теория маркетингадоказывает, что общий анализ внешней среды помимо оценки рыночной конъюнктурыдолжен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология,международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться всоответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
Government —правительство;
Economy — экономика;
Technology — технология;
Society — общество.
Исходной составляющейстратегического управления предприятием является построение миссии. Послеформирования миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны даватьясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели— основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению еемиссии. Их может быть, в зависимости от размера организации, ресурсов и т.д., идве, и пять и десять».
При этом важно, чтобысформированные цели были ясными, четкими, соответствовали политике предприятия,а также его возможностям и устремлениям. Они должны быть конкретными,количественно определенными, достижимыми и реальными. Важнейшим этапом привыработке эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, которыйдолжен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно ксостоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. Проводимыйанализ внутренней среды должен включать в себя оценку уникальности ресурсов итехнологий, основных компонентов маркетинга, менеджмента, корпоративнойкультуры и т.п.
Затем строится матрица всоответствии с моделью GETS. По существу указанная матрица представляет собойудобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды ипредприятия. При построении матрицы применена так называемая «дихотомическаяпроцедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многихобластях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика ит.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (парывзаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность(энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупныммазком».
Методология построенияматрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весьмир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затемсобытия в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные,
сила — слабость,
возможности — угрозы,
внешняя — внутренняя.
Процесс заполненияматрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, какутверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательностьзаполнения клеток матрицы. Но еще более сильное влияние имеет «субъективныйфактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры)при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализапополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, невписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.
Выбор эффективноймаркетинговой стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия иего положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционногоSWOT-анализа.
Маркетинговая стратегиипредприятия определяется исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранеехарактеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоныматрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоныматрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторонпредприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительныевнутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболееэффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынкепутем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсациюслабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешнейсредой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективномрынке).
Продолжая анализ, увидим,что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост иувеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либоконцентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Таким образом, утверждаютспециалисты, «маркетинговая разработка стратегии фирмы базируется на анализеконкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченныесегменты — сферы их использования для укрепления своих позиций». Успех при этомзависит от формального, точного, полного и всестороннего описаниявзаимодействия предприятия с внешней средой Здесь как нельзя лучше подходяттехнологии и инструменты маркетинга. Правильно принятые стратегические решенияиграют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. Онисущественно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
На практике построениематрицы выглядит следующим образом. Анализ сильных и слабых сторон,возможностей и угроз (SWOT-анализ)представлен в табл. 3 и 4.
Решающими факторамиуспеха предприятия на рынке, являются:
динамичная системауправления и маркетинга,
о высококвалифицированныйперсонал,
собственная продукциякомпании,
превосходное качествоготовой продукции,
более низкая цена посравнению с датчиками этого уровня,
имидж компании,
постоянноесовершенствование продукции,
увеличение номенклатурыизделий.
Таблица 3.
Оценка сильных и слабыхсторон предприятия при SWOT-анализе
Сильные стороны Слабые стороны Система распределенияопытные руководители, профессиональные менеджеры;
наличие запасов готовой продукции;
анализ потребностей покупателя;
создание сети сервисных центров;
организация обучения специалистов, дилеров и потребителей;
накопление опыта работы по различным формам платежей;
накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах.
недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения продукции;
необходимость риска
Собственная продукция предприятиявозможность производства продукции в соответствии со специфическими пожеланиями заказчика;
перспективное планирование объемов производства;
отсутствие экологических загрязнений;
наличие запасов комплектующих;
в получение добавленной стоимости при производстве,
собственный инжиниринг.
отсутствует возможность влиять на поставщиков комплектующих;
слабая техническая оснащенность
Собственная технология предприятиявозможность модифицировать производимую продукцию в постоянные инженерные изыскания;
сертификация продукции;
собственное «ноу-хау»;
оригинальные инженерные решения
при обновлении отраслевых требований сертификация продукции;
отсутствие международного сертификата
Собственные финансовые средства предприятияфинансовая независимость;
финансовое положение компании не требует антикризисного управления
недостаточность оборотных активов для оперативного реагирования на повышение спроса Организация управления предприятиямобильная реакция на объективность изменения формы управления предприятием;
создание квалифицированных групп специалистов
высшее руководство распределяет ресурсы и кадры Имидж предприятиявысокий уровень гарантийного обслуживания;
точные сроки выполнения договорных обязательств;
известность торговой марки
выполнение сроков и принятых обязательств при минимальной или нулевой прибылиТаблица 4.
Оценка возможностей иугроз при SWOT-анализе
Возможности Угрозы Общество расширение рынков сбытаизменение политической ситуации
незастрахованность бизнеса
Тенденции развития рынкавыход на нетрадиционный рынок модификации товарной политики
расширение услуг сервиса
принятие новых стандартов Конкурентыдемпинговые цены нового поколения
ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента и качества продукции
производство продукции нового поколения
снижение цены конкурентов
Распределениерастущая потребность в данной продукции
подъем экономики, увеличение спроса
активные рост числа предприятий желающих стать дилерами
высокая коррумпированность чиновников, ответственных за принятие решений при закупках
риск при оценке платеже способности потребителей
Потребителивыход на новые сегменты рынка
производство продукции на уровне международных стандартов
принятие решения о централизованных закупках продукции у определенного производителя Технологияпроизводственная модификация
расширение НИОКР
преодоление морального устаревания продукции
отсутствие инвестиций
Снабжениевыход на частичное производство собственных комплектующих
создание запасов комплектующих.
нестабильность, не ритмичность поставокСписок литературы
1. Ансофф И. Стратегическоеуправление. Пер. с англ. М.: Экономика, 2006.
2. Аренков И.А., Багиев Е.Г.Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2006.
4. Голубков Е. П. Маркетинговыеисследования: Теория, практика и методология. М.: Финпресс,2005.
5. Дибб С, Симкин Л., Брэдли Дж.Практическое руководство по маркетинговому планированию. — СПб.: Питер, 2006.
6. Друкер П. Рынок: Как выйти влидеры. М.: Прогресс, 2004.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. /Пер.с англ. М.: Прогресс, 2006.