Реферат: Отношения с клиентами: что мешает сделать успешнее CRM в России

Реферат

По дисциплине: «МАРКЕТИНГ УСЛУГ»

На тему:

«ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ:

ЧТО МЕШАЕТ СДЕЛАТЬ УСПЕШНЕЕ CRM В РОССИИ»

г. Москва — 2009 г.

Введение

Российский рынок CRM-системрастет и развивается, в целом следуя общемировым тенденциям, однако при этомобладает своей, во многом негативной спецификой. Авторы рассматривают типичныепроблемы, возникающие при внедрении CRM, и их причины, а также предлагают путирешения этих проблем. Немаловажная роль при этом отводится таким направлениямдеятельности, как краудсорсинг, взаимоотношения с поставщиками и в особенностивнутренний маркетинг.

Мировой рынок CRM, по даннымисследовательской компании Gartner, несмотря на кризис, вырос в 2008 г. на12,5% и достиг уровня $9,15 млрд. Если рассматривать количественные показатели,то на российском рынке CRM наблюдается подобная ситуация: по оценке ComNews Research,в 2007 г. его объем составлял около $115 млн, а в 2008 г. — уже $130 млн.

Некоторое время назад считалось,что российский рынок CRM-систем во многом похож на западный, но пятилетнейдавности. Однако за последние несколько лет произошли кардинальные изменения: сегодняотставание как по ассортименту и качеству предлагаемых решений, так и по ихсопровождению почти незаметно. Вдвое увеличилось количество поставщиков: нарынок пришли западные вендоры с готовыми решениями, у российских компанийпоявились собственные разработки. Игроки рынка ожидают, что в 2010 г. его объемеще несколько вырастет, следуя общемировым тенденциям, поскольку многиепредприятия будут вкладывать средства в технологии. Заметим, что все вышесказанноекасается характеристик товарного предложения, если же говорить о спросе, то тутдо сих пор наблюдается вполне определенная, не очень радующая специфика.

В продуктовой структуре данногорынка наибольшая доля приходится на сегмент продаж собственно CRM-решений (в2008 г. он составил 42,8% при годовом росте 14,7%). Очевидно, что за последниегоды CRM-рынок стал более развитым: если несколько лет назад покупалось толькопрограммное обеспечение, то сейчас рост обусловлен прежде всего потреблением услугпо внедрению CRM-стратегии. Сегменты программного обеспечения для автоматизациимаркетинга, а также для обслуживания и поддержки клиентов выросли в 2008 г. на10,4% и 11,2% соответственно, составив 20,6% и 36,6% от объема рынка CRM.

Наконец, скажем о самом главном.Как показал опрос, проведенный компанией Accenture среди топ-менеджеров 500крупнейших компаний мира, на сегодняшний день в числе приоритетных задач первоеместо занимает именно управление взаимоотношениями с клиентами. К сожалению, вРоссии до сих пор далеко не каждый менеджер высшего звена (и тем более среднего)четко представляет, что подразумевает это понятие.

Концепция CRM: теория и практика

Многие топ-менеджеры российскихкомпаний воспринимают CRM-системы как «игрушку» или даже как излишне«навороченные» бухгалтерские программы и при работе с клиентами по-прежнемуиспользуют Excel, даже в совокупности со специализированным программным обеспечением.Они будут весьма удивлены, если попытаться им доказать, что суть CRM-системы нев информационной базе, заложенной в компьютер, а в новой методологии работы склиентами, в соответствии с которой должны действовать все сотрудникипредприятия. Программное обеспечение, в свою очередь, помогает справиться с всевозрастающими потоками информации, организовать и структурировать их, быстрее иполнее использовать.

Безусловно, CRM как коробочноерешение — всего лишь программа. Эффекта от ее использования можно достичьтолько в том случае, если планомерно и целенаправленно проводить изменения вменеджменте, в самой системе управления фирмой. При этом руководству следует бытьготовым к сопротивлению персонала, прежде всего в связи с тем, что становитсявозможным постоянный мониторинг работы конкретного сотрудника со стороны любогоначальника, а часто даже и коллеги. Кроме того, у немолодых сотрудников и утех, кто по складу характера является консерватором, вызывает неприятие необходимостьпостоянно обращаться к компьютеру, использовать непривычную технологию.

Рассмотрев в общих чертахтеорию, обратимся к практике внедрения CRM. Когда абонент компании «Билайн»получает от своего мобильного оператора поздравление с днем рождения, едва лион чувствует радость благодаря персонифицированному контакту, т.к. понимает,что точно такие же поздравления ежедневно приходят десяткам и сотням другихклиентов компании. Обращение по имени и отчеству в данном случае сути дела неменяет, такая обезличенная акция не имеет никакого отношения к CRM-концепции. Когдаже при заказе номера в не самом фешенебельном отеле сети «Мариотт» где-нибудьв Торонто служащий, узнав паспортные данные клиента и занеся их в компьютер,сразу же, извиняясь, сообщает, что свободных номеров для курящих у них сейчаснет, но есть номер с балконом, где можно курить, — это совсем другое дело. Благодарятаким примерам постепенно становится понятно, почему речь идет именно о менеджменте,хотя тип управления, обозначаемый аббревиатурой CRM, наиболее тесно смыкается смаркетингом, причем в наиболее современных его формах — в использованиииндивидуального подхода.

CRM-концепция содержит пятьосновных классических компонентов.

1. Центрированная напотребителях база данных, «корпоративная память» — сведения, которыепозволил получить о себе потребитель, включая демографические характеристики,информацию о потребительских предпочтениях в отношении товаров, услуг, способових приобретения. Здесь же содержится информация о ситуациях, благодаря которымудалось все это выяснить.

2. Модель анализа исегментации, позволяющая с высокой степенью точности получать характеристикупрофиля потребителя и прогнозировать его поведение. Она представляет собой нечтовроде «мозга» системы. Анализ покупок, транзакций дает компаниивозможность планировать и проводить исследования по каждому элементу комплексамаркетинга. Тем самым создается аналитическая база для того, чтобы впоследующем целенаправленно, без лишних потерь оценивать ассортимент,продвижение, содержание рекламы, проводить эконометрические наблюдения дляопределения величин скидок, бонусов и т.п., подбирать наиболее действенныеспособы продаж, создавать и реализовывать стратегию ведения бизнеса в целом.

3. Модель персонализации,которая в структуре CRM позволяет каждому клиенту компании формировать наиболееподходящие для него каналы, режимы и содержание поступающих в его адрес сообщенийот фирмы, а каждому ее сотруднику — подписываться на наиболее ценную для него иадекватным образом обработанную информацию.

4. Модель коммуникации. Еевыбор определяется предыдущими моделями и зависит, в частности, от того, вкаких ситуациях наиболее вероятен контакт с потребителем и насколькосодержательным он может оказаться. Весьма ценными в данном случае будутсведения о предшествовавших контактах клиента с носителями рекламной информациии о степени их эффективности (насколько такие контакты повлияли на узнавание изапоминание, а также на приобретение товара потребителем).

5. Модель транзакции,облегчающая взаимодействие между потребителями, с одной стороны, и сотрудникамии департаментами компании — с другой. Эта модель позволяет, в частности,разрабатывать программы лояльности с использованием пластиковых карт клиентов.

С помощью CRM-системы сотрудниквсегда может проверить, работал ли ранее с данным клиентом кто-либо из егоколлег, исключив таким образом нежелательное дублирование усилий. Постоянноеведение отчетности упрощает мониторинг работы персонала, дает руководствувозможность не только увидеть и количественно оценить активность каждогосотрудника, но и понять, где и почему эта активность не приводит к нужнымрезультатам, и вовремя подсказать, какие изменения необходимо внести. Системапозволяет алгоритмизировать и значительно ускорить бизнес-процессы, благодаря ейстановится гораздо легче составить индивидуальный план работы для каждого членаколлектива. Более того, зная, что та или иная услуга понравилась определенномуклиенту, и владея информацией о нем, можно попробовать предложить ее другимчленам группы, в которую он входит, — вполне возможно, что услуга заинтересуети их. Таким способом можно находить новые рынки сбыта.

Суть CRM-парадигмы заключается втом, что с клиентом, воспринимаемым в качестве единственного, уникального иключевого для бизнеса, компания налаживает, поддерживает и развиваетсоответствующие исключительные отношения, причем их исключительность зависит нетолько от того, насколько полная и детальная информация имеется о клиенте. Гораздоважнее, понимают ли сотрудники, что именно тонкость и четкость «настройки»является главной гарантией взаимной выгодности и, как следствие, длительностиотношений, которая, в свою очередь, делает их еще более выгодными. Выборключевых клиентов проводится на основании правила Парето, XYZ-анализа (анализапредсказуемости поведения клиента как покупателя), измерения CLV (пожизненнойценности клиента), доступности информации.

К настоящему времени историяразвития отношений между продавцом и потребителем совершила полный виток: начавшисьс личного общения конкретного обывателя с конкретным булочником или зеленщиком,она прошла через эпоху массового сбыта и размашистой сегментации рынков и вновьвернулась к персонифицированным контактам. Однако теперь для достижения эффекта«прямого попадания» задействованы серьезная информационная итехнологическая базы, используется системный подход ко всем бизнес-процессам иуправлению ими.

О вреде стереотипов

На сегодняшний день у российскихтоп-менеджеров сложилось несколько стереотипов, которые мешают использованиюCRM и, соответственно, развитию компаний. Главный из них, о котором мы ужеупоминали, связан с непониманием самой сути подхода, того, что субъектами CRMвыступают все участники бизнес-процесса, а его основой является не созданиекомпьютеризированной записной книжки, а общность ощущений производителя спотребителем (посредником, поставщиком), отношение к клиенту как к самому себе,но с учетом его индивидуальности. Как отмечают специалисты, около 90% проектов повнедрению CRM-систем заканчивается в той или иной степени неудачей, а половинаиз них — полным провалом именно потому, что данные системы не рассматриваютсякак базовая часть общей бизнес-архитектуры управления и, не побоимся этогослова, как философия бизнеса.

Следующий распространенныйстереотип заключается в придании первостепенного значения получению сиюминутнойвыгоды, зачастую в ущерб долгосрочным партнерским отношениям. Последние возможныв том случае, если все действия при заключении каждой сделки строятся такимобразом, чтобы принести пользу всем ее участникам. При правильном подходевзаимоотношения покупателя и продавца имеют постоянный характер, незаканчиваются после совершения первой продажи, а становятся долгосрочными. Объясняетсяэто тем, что именно в процессе подготовки и заключения сделки, а также выполненияобязательств по ней может быть собрана, проанализирована и систематизирована дляпоследующего использования информация о конкретном клиенте, его предпочтениях ит.п.

На практике часто игнорируетсяпринцип постоянной инверсии покупателя и продавца: магазин продает клиентутовар или услугу, а клиент «продает» магазину свои представления отом, какими они должны быть, чтобы удовлетворить его запросы. По сути, этотипичный бартер, имеющий к тому же дополнительную эмоциональную составляющую. Когдапри сканировании персональной карточки на дисплее у кассира высвечивается имяпокупателя, к нему можно обращаться персонально. Если же дополнительно отображаетсяинформация о том, что у клиента день рождения, было бы не лишним руководству личнопоздравить его и вручить подарок, причем публично, на виду у других посетителей.Не только информация, но и широта и адекватность ее использования становятсяважнейшими конкурентными преимуществами в борьбе за клиентов. Однако такойподход для наших компаний, к сожалению, лишь перспектива.

Все удобства — для клиента

Рассмотрим, что следует сделать,чтобы привлечь и удержать клиента.

1. Необходимо обеспечить клиентунаивысший уровень удобства общения с компанией, чтобы он мог сказать: этодействительно мой магазин, мой банк и т.д.

2. Нужно учитывать особенности иличные пристрастия клиента — такой подход бывает ему особенно приятен.

3. Если есть возможностьпредложить какой-либо товар / услугу в лучшем качестве, или за меньшуюстоимость, или хотя бы раньше, чем конкуренты, обязательно нужно это сделать.

4. Желательно избавить клиентахотя бы от части его ежедневных рутинных дел — он будет рад возможности безущерба для себя передать их на исполнение кому-нибудь другому.

Большинству российскихменеджеров всех уровней только предстоит понять, что, хотя CRM-системаосновывается прежде всего на индивидуальном маркетинге, она относится к сфере менеджмента,поскольку по существу представляет собой систему управления. Следовательно, внее должны быть вовлечены большинство служб и подразделений компании (отделмаркетинга, производственный отдел, служба клиентской поддержки,территориальные подразделения продаж и т.д.), поставщики и, конечно же, клиенты.Информация о клиенте, получаемая компанией, включается в общий «банкданных», становится весомой частью ее интеллектуального капитала. Обладаниетакой информацией дает организации новые возможности для развития, обеспечиваетпоявление наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Принципиально новымрезервом для развития менеджмента в русле CRM является вовлечение клиентов всовершенствование не только товаров / услуг, а также способов их продвижения ипродаж и, более того, управления в целом. Это подразумевает инвестированиеклиентами личного времени, знаний, а порой и финансовых средств в развитиекомпании, расширение с их помощью клиентской базы и т.д. — все то, что сейчасстали называть модным словом «краудсорсинг». Многим производителямпригодилось бы также понимание того, что партнерские отношения можно эффективновыстраивать и с конкурентами, если их производственная база и рынки сбытанаходятся в других регионах.

Золотой ключик — мотивация

Если задаться вопросом о том,что же мешает развитию CRM-концепции в современной России, можно найти целыйряд причин.

1. Крупные фирмы-монополисты незаботятся об интересах своих потребителей и не считают нужным тратить средствана внедрение данной концепции, т.к уверены, что клиенты в любом случае от нихне уйдут. Мелкие компании могли бы, вооружившись CRM, бросить вызов лидерам рынка,но для этого у них не хватает ресурсов, продуманной стратегии, а порой и простосмелости.

Рассмотрим в качестве примера,как заключается сделка в крупном дилерском центре по продаже автомобилей. Некийчеловек решил приобрести новую машину. Он пришел в салон, выбрал автомобиль испросил у продавца, когда можно его оплатить и забрать. Оказалось, что ни вэтот день, ни в ближайшие получить свою покупку он не сможет: после предоплатынужно ждать целых три месяца, пока автомобиль доставят в салон, и нет никакихгарантий, что машина окажется именно того цвета, который он заказывал. По этой причинеему придется выбрать еще два «дополнительных» цвета, и любой из нихбудет считаться подходящим.

Тем не менее, человек купилавтомобиль на таких условиях. Строго говоря, подобное действо вообще не похожена продажу, но именно так работают многие компании. Система CRM, видимо, можетим пригодиться лишь для того, чтобы не забыть, что, кому и с какой степеньювероятности они обещали, и в том случае, если они в принципе собираются этиобещания выполнять.

2. Маркетинговые исследования, втом числе предназначенные для изучения потребительского поведения, частопроводятся у нас на уровне, который за рубежом получил ироничное название Paper& Pencil — без использования современных технических и программныхвозможностей получения, переработки и обобщения информации. Часто складываетсявпечатление, что какая-либо информация о клиентах, за исключением самыхкрупных, есть на предприятии лишь благодаря бухгалтерии.

3. Многие проблемы обусловленынедостаточной мотивацией российских IT-директоров. Часто являясь весьмакреативными людьми, они тем не менее остаются равнодушны к переменам, связаннымс внедрением CRM. Программа, установленная и адаптированная к нуждампредприятия сторонними усилиями, остается для них чуждой и не вызываетэнтузиазма, а ведь именно их энтузиазм очень нужен для обеспечения текущейработы большинства сотрудников фирмы в русле CRM.

4. Еще более усложняет ситуациютрадиционная для России нелюбовь к каким бы то ни было стандартам работы. Следованиекомпании лозунгу «Догнать и перегнать» едва ли исправит положениедел, поскольку не предполагает синхронизацию управления с компаниями-партнерами.

5. Между отделами маркетинга ипродаж почти повсеместно наблюдается непонимание, а порой и открытаяконфронтация. Продавцы большую часть времени проводят «в полях»,узнавая при этом массу полезной для фирмы информации, но заниматься ее анализоми систематизацией им некогда. Маркетологи же в поисках нужных сведений частовынуждены прибегать к услугам сторонних аналитических компаний, поскольку неимеют налаженных связей с продавцами и общей площадки, где можно было бы получитьвсе данные о клиентах. Следствием этого может стать возникновение в компании разныхстратегий. Известен такой пример: коммерческий директор был не согласен состратегией, разработанной отделом маркетинга, и, устав спорить по этому поводу,стал тайно реализовывать свою. В итоге в рекламных материалах компаниисообщалось одно, а менеджеры по продажам говорили клиентам совсем другое. Такойразрыв продолжался довольно долго и был замечен руководством только приплановой проверке. За это время объем продаж не вырос и новых клиентов неприбавилось. В данном случае компания просто осталась на прежнем уровнеразвития, но последствия подобной нестыковки могли оказаться и более серьезными.

6. В компаниях средних размеровбизнеспроцессы формализованы очень слабо. В отличие от западных стран, в Россиибольше ориентируются на людей, чем на процессы. Примечателен тот факт, чтореализация любого проекта в западных компаниях стоит как минимум в полтора разадешевле и занимает в два раза меньше времени, чем в российских. Посмотрим, чтопроисходит в случае, когда процесс не формализован. При возникновении на нижнемуровне сбоя в работе руководству приходится отвлекаться на решение огромногоколичества мелких текущих вопросов, зачастую вызванных несогласованностью вдействиях сотрудников. Происходит новый сбой, и вновь проблемы клиентавынуждено решать руководство. В итоге компания недополучает прибыль, клиентостается неудовлетворен качеством обслуживания и может уйти к конкурентам.

7. Порой в компаниях, даже внедрившиху себя CRM-систему, по-прежнему не понимают ее концепцию. Среди такого родакомпаний можно выделить как минимум две группы. К первой относятся те фирмы, укоторых изначально были лишь расплывчатые пожелания, например, «чтобыстало проще и удобнее работать», но не существовало никаких конкретныхкритериев эффективности и четкой стратегии развития. Вторую группу составляютте, которые считали, что, если есть лишние деньги, следует использовать их длявнедрения самых передовых технологий. Сейчас бюджеты урезаны, компании живут вусловиях кризиса, но трудности, которые у них были, никуда не исчезли. Просто,не имея конкретных целей, эти компании отложили решение своих проблем до тоговремени, когда ситуация изменится в лучшую сторону.

Не подвергается сомнению, чтопри внедрении и адаптации CRM-системы следует учитывать специфику отрасли,однако и само ее продвижение требует такого же подхода. CRM-стратегия не имеетни территориальных, ни отраслевых ограничений. Типология бизнес-целейдостаточно универсальна: это привлечение новых клиентов, удержание и развитиеотношений с уже существующими, минимизация ошибок из-за человеческого фактора,достижение прозрачности процесса продаж и т.д. Вместе с тем ясно, чтоCRM-система, используемая в страховой компании или крупном банке, будетсущественно отличаться по функциональным возможностям и стоимости отCRM-системы, установленной в небольшой компании, оказывающей бизнес-услуги. Такимобразом, возникают очень хорошие перспективы для экспансии на до сих пор неосвоенные рынки, в том числе с финансированием из государственного имуниципальных бюджетов.

Рассмотрим, например,возможность внедрения CRM в медицине. Для поликлиник и больниц ведение картыклиента (истории болезни) является нормой, однако заполняется такая карта, каки в прежние времена, вручную и существует в единственном экземпляре. Есликлиенты хотят обратиться в другое диагностическое или лечебное учреждение, онивынуждены буквально выпрашивать, а порой и выкрадывать этот бесценныйэкземпляр, чтобы показать его другому врачу. Эту проблему, как и целый ряддругих, легко можно решить с помощью CRM-системы. Весьма полезной такая системабыла бы также для аптек, учреждений, ориентированных на реабилитацию больных и т.д.Разумеется, CRM-системы различных медицинских организаций должны бытьобъединены между собой или по меньшей мере обеспечивать возможность доступа кданным друг друга.

Еще одно перспективноенаправление для развития CRM — образование. На Западе через несколько лет послеокончания вуза бывшие студенты, желая повысить квалификацию, целенаправленнообращаются в то же самое учебное заведение, потому что знают: там есть полнаяинформация о том, кого и чему уже научили, так что повторять ранее пройденноене будут. У нас на данный момент ситуация обратная: содержание учебнойпрограммы и методы подготовки могут повторяться, что отпугивает потенциальныхклиентов вузов.

Расширяй и властвуй, или пожелания разработчикам CRM

 

Взаимоотношения с потребителями

CRM по-прежнему нуждается вочеловечивании. Ни в коем случае не надо использовать полностью обезличенное,но такое популярное в начале 1990-х гг. обращение: «Организацияпредлагает…» Не стоит также кичиться статусом организации. Только в томслучае, если она очень известная и этим нелепо пренебрегать, можно представитьсятак: «Я — Василий Благодатнев из компании „Нам все верят“.

Важно всегда помнить: если речьидет об услугах, оказываемых так называемым контактным персоналом, то именноон, являясь исполнителем, „по совместительству“ несет ответственностьза качество продукции. „Очеловечивание“ бренда или компании втакой ситуации — данность, которую невозможно избежать, однако ее можноиспользовать в своих интересах, причем достаточно эффективно, еслизадействовать CRM.

Чтобы получить формализованное ивместе с тем эмоциональное описание качества услуги, можно использовать модельSERVQUAL, согласно которой необходимо измерить пять величин: