Реферат: Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

РОССИЙСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУЛЬСКИЙФИЛИАЛ


Реферат

по дисциплине«Антикризисное управление»

на тему:Основныечерты антикризисного управления.

Стратегияи тактика в антикризисном управлении


Выполнил: студентка 5курса                       Проверил: Зубов А.А.

спец. «Финансы и кредит»

Тула — 2007


Содержание

1.Возможность, необходимостьи проблематика антикризисного управления……………………………………………………………………………………3

2.Признаки и особенности антикризисного управления. 6

3.Эффективность антикризисного управления. 9

4.Стратегия и тактика антикризисного управления. 13

4.1.Антикризисная маркетинговая стратегия. 13

4.2.Антикризисная производственная стратегия. 16

4.3.Антикризисная кадровая / управленческая стратегия. 17

4.4.Антикризисная финансовая стратегия. 20

Список литературы………………………………………….…………………24
        1. Возможность,необходимость и проблематика  антикризисного управления

 Опасность кризиса существует всегда: в управлениивсегда существует риск цикличного развития социаль­но-экономической системы,изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической системой вопределен­ной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управлениеэто управление,определенным об­разом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализего симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кри­зиса ииспользования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управленияопределяется в пер­вую очередь человеческим фактором, потенциалом активного ире­шительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтере­сованностью впреодолении кризисов, пониманием истоков и при­роды кризиса, закономерностейего протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить путивыхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболеесложных проблем, использовать накопленный опыт преодо­ления кризисов,приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управленияопреде­ляется и знанием циклического характера развития социально-эко­номическихсистем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболееопасными являются неожиданные кри­зисы.

Необходимость антикризисного управления отражаетпотребно­сти преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения егопоследствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовыватьее можно только посредством специальных механиз­мов антикризисного управления,которые следует создавать и со­вершенствовать.

Необходимость антикризисного управленияобусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуацийв экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, зас­тавляют искать инаходить новые средства антикризисного управ­ления, к которому относится и принятиерешений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — это областьдеятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное вантикризисном управлении — необходимость повышения профес­сионализматехнического персонала, укрепления дисциплины, орга­низация разработки новых иболее безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение техническихпроблем также начи­нается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тожевозникает необходимость поиска — типов диверсификации производства, кон­версии.

Проблематика антикризисного управления обширна иразнооб­разна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа— проблемы распознаванияпредкризисных ситу­аций. Это не простое дело — своевременно увидеть наступлениекри­зиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависитвозможное предотвращение кризиса. Но не только от это­го. Механизмыпредотвращения кризиса надо построить и запус­тить в действие. И это тожепроблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие изних надо пе­режить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Онорешает проблемы жизнедеятельности организации в период кризи­са, способствуетвыходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группапроблем антикризисногоуправления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это,прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процес­сах ихрешения формулируются миссия и цель управления, опреде­ляются пути, средства иметоды управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекспроблем финансово-эко­номического характера. Например, в экономическомантикризис­ном управлении возникает необходимость определения типов диверсификациипроизводства или проведения конверсии, что требу­ет дополнительных ресурсов,поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного иправового содер­жания, социально-психологические проблемы.

Проблематику антикризисного управления можнопредставить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем).Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантовповедения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемыпоиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемыанализа и оцен­ки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь су­ществуетмножество ограничений по времени, квалификации пер­сонала, недостаточностиинформации и др. К этой же группе мож­но отнести и проблемы разработкиинновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включаетконфликтологию и селек­цию персонала, которые всегда сопровождают кризисныеситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и са­нациипредприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управленияподчер­кивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общимидля управления чертами, так и специфическими харак­теристиками.


2. Признаки иособенности антикризисного управления

Управление осуществляется всоциально-экономической систе­ме, которая представляет собой объект управления.Одной из ха­рактеристик управления является его предмет. В обобщенном пред­ставлениипредметом управления всегда является деятельность че­ловека. Но этадеятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаютсясамой этой деятельностью или в про­цессе ее. Поэтому предмет управления можнодифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выде­ляетсястратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предметвоздействия — фак­торы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупногообо­стрения противоречий, вызывающих опасность крайнего его про­явления,наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть пред­полагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно бытьантикри­зисным или становится антикризисным по мере вступления организации вполосу кризисного развития. Игнорирование этого по­ложения имеет отрицательныепоследствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисныхситуаций.

 Суть антикризисного управления выражается вследующих по­ложениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять,предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особыхподходов, спе­циальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенногопредела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризисаспособно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также можетбыть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления(алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладатьособыми свойствами:

•   гибкость и адаптивность, которые чаще всегоприсущи матрич­ным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления,мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболееприемлемых ти­пологических признаков эффективного управления в сложныхситуациях;

• снижение централизма для обеспечениясвоевременного ситуа­ционного реагирования на возникающие проблемы;

•  усиление интеграционных процессов, позволяющихконцентри­ровать усилия и более эффективно использовать потенциал ком­петенции.

Антикризисное управление имеет особенности и вчасти его тех­нологий:

•   мобильность и динамичность в использованииресурсов, прове­дении изменений и преобразований, реализации инновацион­ныхпрограмм;

• осуществлениепрограмно-целевых подходов в технологиях раз­работки и реализацииуправленческих решений;

          •  повышеннаячувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлениюсвоевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным и последующимоцен­кам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качествауправленчес­ких решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средствавоздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздей­ствиядают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритетыдолжны быть отданы:

•  мотивированию, ориентированному наантикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности,глубокому анализу ситуаций, профессионализ­му и пр.;

•   установкам на оптимизм и уверенность,социально-психологи­ческую стабильность деятельности;

•   интеграции по ценностям профессионализма икомпетентнос­ти;

•   инициативности в решении проблем и поискунаилучших вари­антов развития;

• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску иподдержке инноваций.

Все это всовокупности должно найти отражение в стиле управ­ления, который надо пониматьне только как характеристику дея­тельности менеджера, но и как обобщеннуюхарактеристику всего управления. Стиль антикризисного управления долженхарактери­зоваться профессиональным доверием, целеустремленностью,исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.


3. Эффективностьантикризисного управления

Развитиеуправления всегда должно сопровождаться повыше­нием его эффективности. В своюочередь, повышение эффектив­ности управления определяется ростом его потенциала,т.е. воз­можностью позитивных изменений, наличием необходимых ресур­сов иусловий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективностиуправления также кроются опасно­сти кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любоедругое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисно­гоуправления характеризуется степенью достижения целей смяг­чения, локализацииили позитивного использования кризиса в со­поставлении с затраченными на это ресурсами.Трудно оценить та­кую эффективность в точных расчетных показателях, но ееследует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, егоуспешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которыеопределяют эф­фективность антикризисного управления — их понимание и диф­ференциацияпомогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления испециальная подготовка. Вданном случае имеются в виду не только общий про­фессионализмуправления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания инавыки, которые отражают особен­ности антикризисного управления. Такойпрофессионализм рожда­ется в процессах специального обучения, целенаправленногоакку­мулирования опыта и развития искусства управления в критичес­кихситуациях.

В последние годы в России уделяется большоевнимание специ­ализированной подготовке антикризисных управляющих, которыеспособны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потеря­ми. Их профессиональнаяподготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следуетбольшое вни­мание уделять развитию их способностей к управлению в критичес­кихситуациях. Антикризисное управление должно быть необходи­мым элементом любогоуправления — стратегического, креативно­го, производственного, экологического,финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой иприобретенное в про­цессах специальной подготовки, следует особо выделить вперечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуацияхиндивидуальное искусство управления явля­ется решающим фактором выхода изкризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важнопрово­дить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех,которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлятьорганизацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений.Подобная ме­тодологиядолжна быть создана и освоена, потому что в значитель­ной мере определяет такиекачества управленческих решений, как своевременность, полнота отраженияпроблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особоезначение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозированиетенденций.Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видениебудущего — не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе— позволяет постоянно дер­жать в поле зрении все проявления приближающегося илипрохо­дящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисногоуправле­ния является также корпоративность, которая в организации илифирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность — это понимание и принятие всемиработниками целей организации, готовность самоотверженно работать для ихдостижения, это особый вид интеграции всех деловых, социаль­но-психологическихи организационных отношений, это внутрен­ний патриотизм и энтузиазм. Корпоративностьявляется надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама посебе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того,средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторовэффектив­ного антикризисного управления. Существует множество оттенков имодификаций лидерства, которое определяется не только лично­стью менеджера, нои сложившимся стилем работы, структурой пер­сонала управления, укрепившимсядоверием к менеджеру, автори­тетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть решающую роль впреодоле­нии кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск ипроектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понят­ным, если иметь ввиду, что лидерство — это не только личность ме­неджера, но и характеристикавсей системы и организации управ­ления.

7. Особую роль в эффективности антикризисногоуправления играют оперативность и гибкость управления. В кризисныхситуаци­ях часто возникает потребность в быстрых и решительных действи­ях,оперативных мерах, изменении управления по складывающим­ся ситуациям, адаптациик условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательнуюроль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих си­туацияхвозникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальныхпрограмм антикризисного развития. Ка­чество программ и стратегических установокмогут быть различны­ми. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор в определенной мереотражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходи­моиметь в виду, что в антикризисном управлении существует поня­тие антикризиснойкоманды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могутпользоваться его особым дове­рием и способны согласованно и целенаправленноосуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредска­зуемыхэкстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшейидее и общему замыслу и безоговорочно до­веряют друг другу. Так же работает человеческийфактор и в анти­кризисном управлении.

10. Значительным фактором эффективностиантикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций.Она представляет собой специально организованные действия по опре­делениювероятности и реальности наступления кризиса и необхо­дима для своевременного егообнаружения и распознавания.


4. Стратегия и тактикаантикризисного управления 4.1. Антикризиснаямаркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с тактическимрешением те­кущих задач представляет целостный единый процесс управления рынкомсо стороны предприятий — производителей товаров. Как краткосрочные,так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применениятакой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемыйуро­вень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом другихсоставляю­щих стратегического плана управления предприятием. Эта стра­тегиядолжна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствованиепроизводства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуальногопотенциала сотрудни­ков фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и каче­ствепроизводимых товаров. Освоение новых рынков, увеличе­ние сбыта должны носитьдолговременный характер, согласую­щийся с жизненным циклом товаров и самогопредприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке ивозможностей самого предприятия выбирается тип антикри­зисной маркетинговойстратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появлениепредприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимисяновинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализацииэтой страте­гии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обу­чениеперсонала, создание отдела маркетинга, проведение иссле­дований по анализурынка, интенсификация деятельности по про­движению товара, а также введениепослепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстанов­ленияплатежеспособности предприятия, особенно для того слу­чая, когда ниша осталасьне занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяетсядля пред­приятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реали­зуется на начальномэтапе восстановления нормальной деятель­ности предприятия. Антикризиснаястратегия возвращения пред­приятия на рынок была применена для оздоровленияпредприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, ме­бельной,текстильной промышленности, производства строитель­ных материалов.

Стратегия развития рынка.Предприятие расширяетсбыт сво­их товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынковсбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактовс потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизациясоздания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализаконкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продук­ции и т.д.),планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда,когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новыегеографические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е.роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынкабыла применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара.Осуществляетсяпосредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров,уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции,пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товарарыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовыхсредств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эгорискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источникафинансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросыплатежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживлениядеятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации.Предполагает, чтопредприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортиментновые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать большихинвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и ихфинансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий,имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов,внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка(ликвидация предприятиякак хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается толькопосле тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) иликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор(многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести крезкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может бытькак добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд).Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого напродажу) основан на оцен­ке рыночной стоимости активов и обязательств. Дляликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионныепосредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимостидля обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — этоожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризиснойстратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поискеоптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа иобеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвес­тиций. Наиболеерациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах,продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций дляпродаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционнымпроектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

 4.2. Антикризиснаяпроизводственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельностипредпочти­тельнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятиявключает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад впокрытие по­стоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукциилибо по­пытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурногокапи­тала, если компания имеет недофинансированное высокомарги­нальное изделие,пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента вкризис­ной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающихподдержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленныхна стимулирование разви­тия рыночных отношений, обеспечивающих выходпредприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции.Улучшение качества становитсяодним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. Внастоящее время в иностранных компа­ниях происходит всеобщее движение ктотальному контролю ка­чества. Поэтому для достижения конкурентоспособностипродук­ции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «все­общееуправление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия.Для реализации даннойстратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств всамостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов властинекоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытиебесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модерниза­циюцеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечнаяцель такой реорганизации — оптимизация ве­личины мультипликатора «Выручка /Активы» для достижения жела­емой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортиментапродук­ции.Большинство российских предприятий ориентировано на уз­коспециализированноекрупносерийное производство. Более ши­рокий спектр удовлетворения запросовклиентов позволит диф­ференцировать сбыт и повысить маневренность управленияприбылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Ан­тикризисная стратегияизменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровлениятекстильного и фар­мацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективностипроизвод­ства.Все производственные операции исследуются с разных сто­рон. Анализируютсядоходы и издержки, уровень стандартиза­ции и унификации, др. Рассматриваетсявозможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов мате­риалов.Для повышения эффективности производства оборудо­вание, вероятно, придетсязаменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могутсущественно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стан­дартовкачества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

 Энергозатратные процессы в настоящее времяприсущи прак­тически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энер­гиябыла относительно дешевой, а поставки сырья — беспере­бойными. Сегоднятехнологические процессы необходимо при­способить таким образом, чтобы более совершеннаятехнология компенсировала рост затрат сокращением длительности произ­водственногоцикла, материалоемкости, энергоемкости и трудо­емкости.

4.3.Антикризисная кадровая / управленческая стратегия

 

Улучшение кадрового потенциала.Если финансовые прогно­зыпоказывают убытки от основной деятельности, то продолже­ние функционированиябизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управлениеперсоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производ­ство,финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегиру­ются руководителямструктурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат иприбылей. Коллектив ак­тивно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятиятакже влияют внешние (законодательное регулирование трудовых от­ношений,ситуация на рынке труда, активность профессиональ­ных и общественныхобъединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления,условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналомнеплатежес­пособного предприятия концентрируется на разработке главныхпринципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата поназначению, резервам и перемещению, со­здании и поддержке информационной базы одвижении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изме­нениям,профориентации и переподготовки, методов оценки со­ответствия кадровой политикидолгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выходапредприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и ра­стущегобизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руко­водитель долженрасполагать командой, способной подходить к ра­боте творчески, профессионально,преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил наддеструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условияхэкономи­ческого кризиса предприятий привела к потере высококвалифи­цированныхкадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накоплениякапитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенноперехо­дят в руки эффективных собственников, которые формируют мо­лодыеуправленческие команды, владеющие современными рыноч­ными инструментамипринятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциалапредприятия.Пер­вым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделовмаркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантныедолжности специалистов, отвечающих требованиям вре­мени. Смена руководстватакже необходима, если реализуются не­адекватные текущим условиям и долгосрочнойстратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранениедублирова­ния, налаживание взаимодействия между подразделениями и целиоздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобыэффективно двигаться навстречу поставлен­ной цели, руководитель должен координироватьработу и побуж­дать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избытокперсонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержекпроизводства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления.Борьба за рынки вы­нуждаетпересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга имониторинга. Бюджетирование возвра­щается на качественно новой основе,совершенствуется информа­ционная база управления за счет приобретения готовыхбаз дан­ных и программных продуктов, используемых в различных аспек­тах деятельности(маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программныепродукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформацииданных из раз­ных форматов документов и подразделений. Антикризисная стра­тегиявнедрения новых методов управления применялась для оз­доровления текстильного,мебельного, фармацевтического пред­приятий, а также предприятия, занимающегосяпроизводством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием.На кризисных пред­приятияхвозникает необходимость адаптации предприятия к по­требностям «профильногобизнеса» и пересмотру целесообразнос­ти сохранения непрофильных процессов. Дляэтого разрабатывает­ся новая организационная структура (введение новых функций,таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразде­лений(центров ответственности) должны приобрести соответству­ющие полномочия иответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменамв экономической обстановке не­обходимо внедрение новой культуры производства,ориентирован­ной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управленияпредприятием применялась для оздоровления предприятия, произ­водящегорезино-техническую продукцию.

 4.4. Антикризиснаяфинансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризисадолжна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимостичистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, вконечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержанииего инвестицион­ной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, свя­занныхс привлечением внешних источников финансирования, ру­ководство на первых порахзаинтересовано в оценке такого тем­па роста, который можно поддерживать спомощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегиипредприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса­ми, спомощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач егодеятельности. Реформирование предприятия направлено на решение такихстратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов(максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала иформирова­ние инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов.Направлена на ростстоимости чистых активов (собственного капитала) как не­обходимого условиясоблюдения стратегического направления оздоровления: «финансоваяреструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков инаращивании прибы­ли — достижение финансовых показателей, характеризующих рен­табельныйи растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремярасходов по со­держанию не принадлежащего им имущества социально-культур­ногоназначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первуюочередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизиюнеиспользован­ных (излишков) нематериальных и производственных активов. Дляулучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченнойдебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение варбитражный суд для признания дол­жника банкротом, продажа долгов, переуступкаправ и др.). Ан­тикризисная стратегия повышения ликвидности активов былаприменена для оздоровления предприятия по производству резино-техническойпродукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала.Направлена на достижениеприемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей суммеисточников долгосрочного финансиро­вания (что и достигается ростом стоимостичистых активов), ми­нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечномсче­те, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создатьмощ­ный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинствапредприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций,выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранногокапитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а такжеиспользование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала— до­стижение роста стоимости чистых активов. Только после кропот­ливой иэффективной работы по «оздоровлению» имущества, при­дания ему статуса ресурсов,обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантовпривлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структурыкапитала применялась для оздоровления машиностроительного предприя­тия.

Стратегия улучшения системы учета и контроляиздержек.Направлена на организацию системы управленческого учета в целяхконцентрации внимания руководства на выявление внут­ренних резервов, стратегическоеи оперативное управление зат­ратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управлениеструктурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействияпроизводствен­ного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасно­сти(зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана ссовершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлениемпреимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственныхи пере­менных затрат), повышения гибкости ценообразования и управле­нияприбылью. Для адекватного отражения деятельности предприя­тия необходимоисправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, по­высить ответственность бухгалтеровза выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому(управленческому) учету.

Антикризисная стратегия улучшения системы учета иконтро­ля издержек была применена для оздоровления предприятий тек­стильнойпромышленности, производства строительных матери­алов и мебели.

Стратегия оптимизации прибыли.Включает ужесточение конт­ролярентабельности продукции и стоимости операционных акти­вов, использованиевозможностей ценовой политики (арбитраж­ного ценообразования) и оптимизацииассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленнойстоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подраз­делений(центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянныхзатрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли былапри­менена для оздоровления предприятий фармацевтической про­мышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимоотметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесо­образноконцентрировать силы и средства на какой-то одной стра­тегии. В другихфункциональных подсистемах управления пред­приятием можно выбрать более однойстратегии выхода из кри­зиса, так как они в некоторых случаях дополняют другдруга.

Интегрирование маркетинговой стратегии спроизводствен­ной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансо­войстратегией позволяет определить стратегический план пред­приятия.


Список литературы

1.        Антикризисноеуправление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование).

2.        Стратегия итактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.;Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. — СПб.: «Специальная литература»,2006. — 511с.

3.        Жарковская Е.П.,Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.:Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»).

еще рефераты
Еще работы по маркетингу