Реферат: Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
РОССИЙСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУЛЬСКИЙФИЛИАЛ
Реферат
по дисциплине«Антикризисное управление»
на тему:Основныечерты антикризисного управления.
Стратегияи тактика в антикризисном управлении
Выполнил: студентка 5курса Проверил: Зубов А.А.
спец. «Финансы и кредит»
Тула — 2007
Содержание
1.Возможность, необходимостьи проблематика антикризисного управления……………………………………………………………………………………3
2.Признаки и особенности антикризисного управления. 6
3.Эффективность антикризисного управления. 9
4.Стратегия и тактика антикризисного управления. 13
4.1.Антикризисная маркетинговая стратегия. 13
4.2.Антикризисная производственная стратегия. 16
4.3.Антикризисная кадровая / управленческая стратегия. 17
4.4.Антикризисная финансовая стратегия. 20
Список литературы………………………………………….…………………241. Возможность,необходимость и проблематика антикризисного управления
Опасность кризиса существует всегда: в управлениивсегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы,изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.
Управление социально-экономической системой вопределенной мере всегда должно быть антикризисным.
Антикризисное управление— это управление,определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализего симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса ииспользования его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управленияопределяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного ирешительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью впреодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностейего протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить путивыхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболеесложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов,приспосабливаться к возникающим ситуациям.
Кроме того, возможность антикризисного управленияопределяется и знанием циклического характера развития социально-экономическихсистем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболееопасными являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления отражаетпотребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения егопоследствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовыватьее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления,которые следует создавать и совершенствовать.
Необходимость антикризисного управленияобусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуацийв экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать инаходить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятиерешений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — это областьдеятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное вантикризисном управлении — необходимость повышения профессионализматехнического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых иболее безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение техническихпроблем также начинается с управления.
В экономическом антикризисном управлении тожевозникает необходимость поиска — типов диверсификации производства, конверсии.
Проблематика антикризисного управления обширна иразнообразна; ее можно разделить на четыре группы.
Первая группа— проблемы распознаванияпредкризисных ситуаций. Это не простое дело — своевременно увидеть наступлениекризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависитвозможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмыпредотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тожепроблема управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие изних надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Онорешает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствуетвыходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группапроблем антикризисногоуправления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это,прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах ихрешения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства иметоды управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекспроблем финансово-экономического характера. Например, в экономическомантикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификациипроизводства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов,поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного иправового содержания, социально-психологические проблемы.
Проблематику антикризисного управления можнопредставить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем).Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантовповедения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемыпоиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемыанализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существуетмножество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточностиинформации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработкиинновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включаетконфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисныеситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санациипредприятий.
Состав типичных проблем антикризисного управленияподчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общимидля управления чертами, так и специфическими характеристиками.
2. Признаки иособенности антикризисного управления
Управление осуществляется всоциально-экономической системе, которая представляет собой объект управления.Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлениипредметом управления всегда является деятельность человека. Но этадеятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаютсясамой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можнодифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяетсястратегическое управление, экологический менеджмент и др.
Антикризисное управление имеет предметвоздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупногообострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления,наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.
Любое управление в определенной мере должно бытьантикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации вполосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательныепоследствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисныхситуаций.
Суть антикризисного управления выражается вследующих положениях:
а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
б) кризисы в определенной мере можно ускорять,предварять, отодвигать;
в) к кризисам можно и необходимо готовиться;
г) кризисы можно смягчать;
д) управление в условиях кризиса требует особыхподходов, специальных знаний, опыта и искусства;
е) кризисные процессы могут быть до определенногопредела управляемыми;
ж) управление процессами выхода из кризисаспособно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы различны, и управление ими также можетбыть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления(алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладатьособыми свойствами:
• гибкость и адаптивность, которые чаще всегоприсущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления,мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболееприемлемых типологических признаков эффективного управления в сложныхситуациях;
• снижение централизма для обеспечениясвоевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющихконцентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности и вчасти его технологий:
• мобильность и динамичность в использованииресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационныхпрограмм;
• осуществлениепрограмно-целевых подходов в технологиях разработки и реализацииуправленческих решений;
• повышеннаячувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлениюсвоевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующимоценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качествауправленческих решений при их разработке и реализации.
Механизм управления, характеризующий средствавоздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействиядают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
В механизме антикризисного управления приоритетыдолжны быть отданы:
• мотивированию, ориентированному наантикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности,глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• установкам на оптимизм и уверенность,социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма икомпетентности;
• инициативности в решении проблем и поискунаилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску иподдержке инноваций.
Все это всовокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо пониматьне только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщеннуюхарактеристику всего управления. Стиль антикризисного управления долженхарактеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью,исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
3. Эффективностьантикризисного управления
Развитиеуправления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В своюочередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала,т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов иусловий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективностиуправления также кроются опасности кризиса.
Антикризисное управление, так же как и любоедругое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисногоуправления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализацииили позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ееследует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, егоуспешности или просчетов.
Можно выделить основные факторы, которыеопределяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциацияпомогают его анализировать и успешно осуществлять.
1. Профессионализм антикризисного управления испециальная подготовка. Вданном случае имеются в виду не только общий профессионализмуправления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания инавыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такойпрофессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленногоаккумулирования опыта и развития искусства управления в критическихситуациях.
В последние годы в России уделяется большоевнимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которыеспособны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональнаяподготовка ориентирована на кризисные ситуации.
Но и при подготовке обычных менеджеров следуетбольшое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критическихситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любогоуправления — стратегического, креативного, производственного, экологического,финансового и пр.
2. Искусство управления, данное природой иприобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить вперечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуацияхиндивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода изкризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важнопроводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех,которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлятьорганизацией в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений.Подобная методологиядолжна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такиекачества управленческих решений, как своевременность, полнота отраженияпроблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особоезначение в антикризисном управлении.
4. Научный анализ обстановки, прогнозированиетенденций.Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видениебудущего — не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе— позволяет постоянно держать в поле зрении все проявления приближающегося илипроходящего кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисногоуправления является также корпоративность, которая в организации илифирме может проявляться в различной степени.
Корпоративность — это понимание и принятие всемиработниками целей организации, готовность самоотверженно работать для ихдостижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологическихи организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративностьявляется надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама посебе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того,средством в механизме управления.
6. Лидерство также входит в совокупность факторовэффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков имодификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, нои сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимсядоверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.
Опора на лидерство может сыграть решающую роль впреодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск ипроектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь ввиду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристикавсей системы и организации управления.
7. Особую роль в эффективности антикризисногоуправления играют оперативность и гибкость управления. В кризисныхситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях,оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптациик условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательнуюроль.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуацияхвозникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальныхпрограмм антикризисного развития. Качество программ и стратегических установокмогут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.
9. Человеческий фактор в определенной мереотражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимоиметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризиснойкоманды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могутпользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленноосуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемыхэкстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшейидее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческийфактор и в антикризисном управлении.
10. Значительным фактором эффективностиантикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций.Она представляет собой специально организованные действия по определениювероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного егообнаружения и распознавания.
4. Стратегия и тактикаантикризисного управления 4.1. Антикризиснаямаркетинговая стратегия
Маркетинговая стратегия вместе с тактическимрешением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынкомсо стороны предприятий — производителей товаров. Как краткосрочные,так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применениятакой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемыйуровень деловой активности и эффективности деятельности.
Стратегия маркетинга служит локомотивом другихсоставляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегиядолжна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствованиепроизводства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуальногопотенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качествепроизводимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носитьдолговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самогопредприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке ивозможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговойстратегии.
Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появлениепредприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимисяновинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализацииэтой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучениеперсонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализурынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введениепослепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановленияплатежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталасьне занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяетсядля предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальномэтапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризиснаястратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровленияпредприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной,текстильной промышленности, производства строительных материалов.
Стратегия развития рынка.Предприятие расширяетсбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынковсбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактовс потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизациясоздания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализаконкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.),планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда,когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новыегеографические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е.роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынкабыла применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.
Стратегия разработки товара.Осуществляетсяпосредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров,уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции,пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товарарыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовыхсредств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эгорискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источникафинансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросыплатежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживлениядеятельности, притока инвестиционных ресурсов.
Стратегии диверсификации.Предполагает, чтопредприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортиментновые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать большихинвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и ихфинансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий,имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов,внедряемых на новые рынки.
Стратегии ухода с рынка(ликвидация предприятиякак хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается толькопосле тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) иликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор(многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести крезкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может бытькак добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд).Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого напродажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Дляликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионныепосредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимостидля обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — этоожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.
В процессе разработки и принятия антикризиснойстратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поискеоптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа иобеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболеерациональной представляется следующая логика:
1) сосредоточение усилий на незатратных способах,продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;
2) привлечение относительно малых инвестиций дляпродаж продукции на новых географических рынках;
3) переход к более амбициозным инвестиционнымпроектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.
4.2. Антикризиснаяпроизводственная стратегияРеорганизацию производственной деятельностипредпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятиявключает следующие области:
1) прекращение операций, не вносящих вклад впокрытие постоянных издержек предприятия;
2) прекращение выпуска нерентабельной продукциилибо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;
3) поиск источника финансирования в лице венчурногокапитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие,пользующееся спросом на рынке;
4) анализ арендных договоров.
Основная задача производственного менеджмента вкризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающихподдержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленныхна стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выходпредприятия из кризисного состояния.
Стратегия улучшения качества продукции.Улучшение качества становитсяодним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. Внастоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение ктотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособностипродукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщееуправление качеством».
Стратегия структурной перестройки предприятия.Для реализации даннойстратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств всамостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов властинекоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытиебесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизациюцеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечнаяцель такой реорганизации — оптимизация величины мультипликатора «Выручка /Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.
Стратегия изменения номенклатуры и ассортиментапродукции.Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированноекрупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросовклиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управленияприбылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегияизменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровлениятекстильного и фармацевтического предприятий.
Стратегия повышения экономической эффективностипроизводства.Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируютсядоходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматриваетсявозможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов.Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придетсязаменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могутсущественно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартовкачества, особенно при высокой конкуренции на рынке.
Энергозатратные процессы в настоящее времяприсущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергиябыла относительно дешевой, а поставки сырья — бесперебойными. Сегоднятехнологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершеннаятехнология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственногоцикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости.
4.3.Антикризисная кадровая / управленческая стратегия
Улучшение кадрового потенциала.Если финансовые прогнозыпоказывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционированиябизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управлениеперсоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство,финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителямструктурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат иприбылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.
На управление персоналом кризисного предприятиятакже влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений,ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественныхобъединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления,условия труда, потенциал коллектива) факторы.
Антикризисная политика управления персоналомнеплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главныхпринципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата поназначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы одвижении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям,профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политикидолгосрочной стратегии фирмы.
Для восстановления платежеспособности и выходапредприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущегобизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель долженрасполагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально,преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил наддеструктивными силами.
Недооценка роли человеческого фактора в условияхэкономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированныхкадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накоплениякапитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепеннопереходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодыеуправленческие команды, владеющие современными рыночными инструментамипринятия продуктивных решений.
Стратегия усиления кадрового потенциалапредприятия.Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделовмаркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантныедолжности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководстватакже необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочнойстратегии методы.
Повышение квалификации персонала, устранениедублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и целиоздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобыэффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координироватьработу и побуждать людей ее выполнять.
В большинстве случаев наблюдаемый избытокперсонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержекпроизводства и непродуктивного управления кадрами.
Внедрение новых методов управления.Борьба за рынки вынуждаетпересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга имониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе,совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовыхбаз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности(маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программныепродукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформацииданных из разных форматов документов и подразделений. Антикризисная стратегиявнедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного,мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегосяпроизводством строительных материалов.
Реорганизация управления предприятием.На кризисных предприятияхвозникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильногобизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Дляэтого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций,таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений(центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия иответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменамв экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства,ориентированной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управленияпредприятием применялась для оздоровления предприятия, производящегорезино-техническую продукцию.
4.4. Антикризиснаяфинансовая стратегияРазработка финансовой стратегии выхода из кризисадолжна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимостичистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, вконечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержанииего инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанныхс привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порахзаинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать спомощью внутренних источников финансирования.
Разработка антикризисной финансовой стратегиипредприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, спомощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач егодеятельности. Реформирование предприятия направлено на решение такихстратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов(максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала иформирование инвестиционной привлекательности предприятия.
Стратегия повышения ликвидности активов.Направлена на ростстоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условиясоблюдения стратегического направления оздоровления: «финансоваяреструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков инаращивании прибыли — достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельныйи растущий бизнес».
Многие предприятия до сих пор несут бремярасходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурногоназначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первуюочередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизиюнеиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Дляулучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченнойдебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение варбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступкаправ и др.). Антикризисная стратегия повышения ликвидности активов былаприменена для оздоровления предприятия по производству резино-техническойпродукции.
Стратегия оптимизации структуры капитала.Направлена на достижениеприемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей суммеисточников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимостичистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечномсчете, рост рыночной стоимости бизнеса.
Проблема привлечения инвестиций, способных создатьмощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинствапредприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций,выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранногокапитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а такжеиспользование лизинга как метода обновления основных средств.
Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала— достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой иэффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов,обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантовпривлечения дополнительных источников финансирования.
Антикризисная стратегия оптимизации структурыкапитала применялась для оздоровления машиностроительного предприятия.
Стратегия улучшения системы учета и контроляиздержек.Направлена на организацию системы управленческого учета в целяхконцентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическоеи оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.
Особого внимания заслуживает управлениеструктурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействияпроизводственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности(зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана ссовершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлениемпреимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственныхи переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управленияприбылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимоисправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеровза выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому(управленческому) учету.
Антикризисная стратегия улучшения системы учета иконтроля издержек была применена для оздоровления предприятий текстильнойпромышленности, производства строительных материалов и мебели.
Стратегия оптимизации прибыли.Включает ужесточение контролярентабельности продукции и стоимости операционных активов, использованиевозможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизацииассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленнойстоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений(центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянныхзатрат и получение желаемой прибыли.
Антикризисная стратегия оптимизации прибыли былаприменена для оздоровления предприятий фармацевтической промышленности.
Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимоотметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразноконцентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В другихфункциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более однойстратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют другдруга.
Интегрирование маркетинговой стратегии спроизводственной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансовойстратегией позволяет определить стратегический план предприятия.
Список литературы
1. Антикризисноеуправление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование).
2. Стратегия итактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.;Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. — СПб.: «Специальная литература»,2006. — 511с.
3. Жарковская Е.П.,Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.:Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»).