Реферат: Маркетинговое планирование и SWOT-анализ

Содержание

Вводная часть

Теоретическая часть

Методы экспертных оценок

Метод «дельфи»

Роль swot-анализа впроцессе стратегического планирования

Этапы проведенияswot-анализа.

Проведение аудитамаркетинговой среды компании

Конфронтационная матрица.Виды swot-анализа

Выводы по swot(стратегические приоритеры, определение центральной проблемы, анализстратегического разрыва, ключевых компетенций)

Список использованныхисточников и литературы

 


«… ктоберется за частные вопросы без предварительного решения общего, тот неминуемобудет на каждом шагу бессознательно для себя «натыкаться» на эти общиевопросы».

В.Ленин

Вводнаячасть

В последние нескольколет в российской экономике наблюдается ужесточение процессов конкуренции практическиво всех отраслях. Вследствие этого для эффективного развития бизнеса передсобственниками и менеджментом остро встает вопрос качественного стратегическогопланирования и анализа.

Если в эпохустановления отечественного бизнеса совершение руководством компании даже грубыхуправленческих ошибок могло привести к незначительным потерям конкурентнойпозиции, то на данном этапе развития рынка цена ошибки многократно возросла.Одни из базовых элементов успешного развития бизнеса является стратегическоепланирование.

Процесспланирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития идеятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии.

По сути делацели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себядолжна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны бытьотражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники ирабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органыуправления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркиватьсоциальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивацииперсонала компании.

Интересызаинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также привыработке исходных целей компании.

Исходные целипропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей,окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельностикомпании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационныйанализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе планамаркетинга под названием «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths— сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities— возможности и threats— опасности — см. ниже). В результаты ситуационного анализа также включаютсяпредположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того,прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действияплана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделахплана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегиии разрабатываются программы маркетинга.

Эффективная,качественно организованная маркетинговая деятельность, в частностистратегическое планирование и анализ, являются неоспоримыми конкурентнымипреимуществами предприятия.

Актуальностьтемы видится в следующем: несмотря на то, что тема планирования и анализа освященав современной литературе, и существует большое количество практическогоинструментария по реализации SWOT-анализа, можно наблюдать множестворазночтений при практическом применении этого важнейшего инструмента.

Цели работы –рассмотреть особенности и показать практическое применение процедурымаркетингового планирования и анализа SWOT на примере начинающего бизнеса.

Длядостижения цели необходимо решить следующие задачи:

1.   Исследоватьтакие понятия как стратегическое планирование и анализ, методы экспертныхоценок, принципы, инструментарий и процесс построения SWOT;

2.   Определитьроль и место SWOT-анализа в процессе стратегического планирования и анализа;

3.   Осветитьпрактические аспекты применения метода «Дельфи» для сбора маркетинговойинформации;

4.   Напримере развивающейся компании, лидера рынка провести маркетинговый аудит внешнейи внутренней среды компании;

5.   Построитьконфронтационную матрицу, выявить стратегические сферы внимания и центральнуюпроблему;

6.   Предложитьсобственное видение по улучшению Практической части данной курсовой работы дляэффективной ее интеграции в реальный Бизнес-план компании.

Для раскрытияпоставленной темы определена следующая структура: работа состоит из вводной,теоретической, аналитической, практической частей и заключения.


Теоретическаячасть

Методыэкспертных оценок

Несмотря навсе большую роль математических методов при решении экономических задач, нельзясчитать, что формальные методы современной математики окажутся универсальнымсредством решения всех проблем, возникающих в сферах деятельности общества.Методы, использующие результаты опыта и интуицию, т.е. эвристические(неформальные), безусловно сохранят свое значение и в дальнейшем. Особенно этокасается вопросов проведения маркетинговых исследований.

Процедурыформирования целей маркетинговых исследований, вариантов их реализации,моделей, критериев и т.п. не могут быть формализированы. Многие оценки в этойобласти основываются на видении, интуиции, воображении и опыте того, кто ихформируют.

Примерамитрадиционных, эвристических процедур являются различные экспертизы, консилиумы,совещания и т. д. Порядок их проведения часто регламентируется традицией, т.е.в конечном счете снова опытом, и во многих отношениях представляет собойискусство. Однако постепенно и в эту область начинают проникать разнообразныематематические методы обработки исходного материала эвристическогопроисхождения, и в первую очередь статистические методы.

Можно выделитьдва уровня использования экспертных оценок:

§  Качественный.

§  Количественный.

Еслиприменение экспертных оценок на качественном уровне (определение возможныхнаправлений развития рыночной деятельности, выбор мероприятий по продвижениюпродукта и т.п.) не вызывает сомнения, то возможность применения количественныхбалльных оценок нередко подвергается критике. При этом справедливо отмечают,что балльные оценки нередко скрывают неумение квалифицированно оценивать те илииные действия, явления, перспективы развития.

Кроме того,наиболее часто применяемый метод получения интегральных экспертных оценок наоснове взвешенных сумм имеет ряд серьезных недостатков.

Однако всвязи с ограниченными возможностями применения в управлении и маркетингеэкономико-математических методов, отсутствием во многих случаях статистическойи другой информации, а также надежных методов определения соответствияэкономико-математических моделей реальным объектам экспертные оценки являютсяединственным средством решения многих задач. Для повышения достоверности инадежности получаемых с помощью экспертных оценок результатов надо владетьтеоретическими и методическими основами использования данных методов, избегатьиллюзии простоты их применения.

Методыэкспертных оценок используются для прогнозирования событий будущего, еслиотсутствуют статистические данные или их недостаточно. Они также применяютсядля количественного измерения таких событий, для которых не существует другихспособов измерения, например, при оценке важности целей и предпочтительностиотдельных методов продвижения. Иными словами, методы экспертных оценокприменяются как для количественного измерения событий в настоящем, так и дляцелей прогнозирования.

Предполагается,что эксперт основывает свое суждение на группе причинных факторов, действующихв рамках определенного сценария, оценивая вероятность их реализации и ихвероятное влияние на изучаемый показатель, например уровень спроса.

При этомданная казуальная структура неразрывно связана с личностью эксперта, так чтодругой эксперт, поставленный перед той же проблемой, может, используя ту жеинформацию, прийти к другим выводам.

Припроведении маркетинговых исследований широко применяются экспертные оценки,основанные на суждениях менеджеров фирм, для которых проводится данноемаркетинговое исследование, торговых и иных посредников и потребителей(покупателей). Менеджера просят дать по возможности точную оценку исходя изимеющейся у него информации, с указанием, например в форме вероятностныхпоказателей, степени точности или его уверенности в своих оценках.

В качествеэкспертов на фирме чаще всего используют менеджеров и сотрудников сбытовыхслужб.

Данныйвариант в той или иной степени применяется фирмой всегда. Он особенно заметен ворганизациях, где доминирует лидер, реализующий свое собственное видение.Ценность полученных оценок, очевидно, зависит от опыта и интуиции лица,формулирующего оценку. Путь к уменьшению риска субъективности индивидуальногосуждения заключается в обращении к группе менеджеров, которые обсуждают своиточки зрения и стремятся прийти к консенсусу. Хорошую возможность достиженияконсенсуса представляет метод Дельфи.

Включитьторговых работников в процесс прогнозирования полезно, прежде всего, для того,чтобы создать у них соответствующую мотивацию и способствовать принятиюназначаемых им квот по продажам. Кроме того, они незаменимы при построениипрогнозов продаж в очень малых сегментах, на уровне отдельной территории илиотдельного клиента.

Очевидно, чтозачастую трудно из-за отсутствия статистической и отчетной информации (особеннокасающейся деятельности фирм-конкурентов) получить количественные оценки такихпоказателей, например, как показатели рыночной доли и динамики изменения объемапродаж. В этом случае также могут использоваться экспертные оценки, формирующиечисто качественные значения этих показателей (в терминах «выше», «на том жеуровне», «ниже» и т.п.).

В то же времяэкспертные оценки имеют и недостатки. С одной стороны, нет гарантий, чтополученные оценки в действительности достоверны, а с другой — имеютсяопределенные трудности в проведении опроса экспертов и обработке полученныхданных. Если второй недостаток относится к преодолимым трудностям, то первыйимеет принципиальное значение. Существующие способы определения достоверностиэкспертных оценок основаны на предположении, что в случае согласованностидействий экспертов достоверность оценок гарантируется. Это на самом деле невсегда верно, и можно привести случаи, когда отдельные эксперты, не согласные смнением большинства, давали правильные оценки.

Следовательно,единодушие большинства экспертов не всегда является критерием достоверностиоценок. Отсюда вытекает необходимость тщательного отбора экспертов. Дело в том,что при обсуждении многих вопросов, особенно нестандартных, например связанныхс прогнозированием рыночной ситуации в нестабильных политико-экономическихусловиях, должны участвовать эксперты высокой квалификации. Прогнозы,составленные «средними» экспертами, будут основаны в лучшем случае натрадиционных, привычных оценках, тогда как высококвалифицированные специалистыобнаружат и оценят скрытые факторы.

Используяэкспертные оценки, предполагают, что при решении проблем в условияхнеопределенности мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельногоэксперта, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большейвероятностью дадут аналогичные ответы, чем два эксперта. Предполагается также,что совокупность индивидуальных ответов экспертов должна включать «истинный»ответ.

Зачастуюоценки экспертов не обладают достаточной устойчивостью, т.е. эксперт может однии те же события при нескольких повторных экспертизах оценить по-разному. Чемустойчивее оценки, тем больше можно им доверять. Однако на практике повторнаяэкспертиза вследствие организационных и финансовых трудностей применяетсякрайне редко.

Достоверностьоценок можно повысить следующим образом. Нужно проанализировать данные орасхождениях экспертных оценок и их действительных значений, найденных впроцессе реализации событий, и сделать соответствующие переоценкикомпетентности экспертов. В частности, поставив оплату труда экспертов в прямуюзависимость от уровня их компетентности. Экспертов, обладающих низкойкомпетентностью, в дальнейшем не привлекать к проводимым экспертизам.

Наличиеспособа точного определения достоверности априорных оценок по существупредполагает знание истинных оценок, что одновременно исключает необходимостьих определения.

Принахождении оценок экспертным путем помимо погрешности, вносимой недостаткоминформации о событиях и недостаточной компетентностью экспертов, возможна ипогрешность совсем иного рода, обусловленная заинтересованностью экспертов врезультатах оценки, что обязательно скажется на их достоверности. Наличиетакого рода погрешности может значительно искажать оценки, вследствие чегонеобходимо предусмотреть соответствующие меры для устранения погрешности.

Например,всегда существует опасность систематического занижения оценок, потенциальногоспроса со стороны сбытовиков, которые заинтересованы иметь легко выполнимыйплан по продажам, а в конце планового периода добиться значительного превышенияплановых показателей. Отметим следующие варианты коррекции таких оценок,снижающие риск систематической погрешности:

— попроситьторговых работников самостоятельно определить степень погрешности их оценок.Эти данные можно затем использовать для уточнения прогноза;

— далеевозможно скорректировать оценки торговых работников с помощью региональногоменеджера по продажам, который может иметь более широкий взгляд;

— возможноввести корректирующий коэффициент, основанный на учете погрешностей в прошлыхпрогнозах каждого торгового работника.

Одним изпоказателей, характеризующих пригодность эксперта, является степень егонадежности. Под степенью надежности понимается относительная частота случаев,когда он приписывал более высокую вероятность тем событиям, которыевпоследствии реализовывались. На этом основании считается, что чем чаще экспертоказывался прав, тем выше его авторитет. Однако необходимо иметь в виду, чтомогут существовать обстоятельства, когда эксперт, несведущий в данном вопросе,дает правильный ответ с высокой степенью вероятности. Например, на стабильныхрынках можно успешно прогнозировать ситуацию на ближайшее будущее, принимая еетакой же, как и сегодня.

Применяютсякак индивидуальные, так и групповые (коллективные) экспертные опросы.

Основнымицелями использования индивидуальных экспертных оценок являются:

—прогнозирование хода развития событий и явлений в будущем, а также оценка их внастоящем (количественная и качественная оценка вероятности реализацииопределенного события в будущем, прогнозирование характеристик рынка инаправлений их развития, определение целей и стратегий маркетинговойдеятельности, ранжирование различных объектов и т.д.);

— анализ иобобщение результатов, представленных другими экспертами;

— составлениесценариев;

— выдачазаключений на работу других специалистов или организаций (рецензии, отзывы,экспертизы и т.д.).

Отдельныйэксперт в раде случаев может быть очень полезен как источник информации и как советникдля руководителей, принимающих решения.

Даже в томслучае, если работа выполнена одним экспертом, она может по существу обобщитьмнения многих людей и дать крайне полезные исходные данные для анализа.

К числугрупповых экспертных опросов относятся:

— открытоеобсуждение поставленных вопросов с последующим открытым или закрытымголосованием;

— закрытоеобсуждение с последующим закрытым голосованием или заполнением анкетэкспертного опроса;

— свободные высказывания без обсуждения иголосования. Групповые экспертные оценки могут быть получены при опросеэкспертов как одной специальности, так и разных. В последнем случае экспертнаяоценка часто носит характер деловой игры.

Опыт показал,что традиционные методы обсуждения поставленных перед группой экспертоввопросов, относящиеся к первому типу экспертных опросов, до достиженияопределенного согласия между ними или до выработки общей позиции не являютсянаилучшими методами использования группы экспертов. Эти методы обсуждениястрадают рядом недостатков, таких, как взаимное влияние мнений экспертов инежелание участников обсуждения отказываться от точек зрения, ранее высказанныхпублично. Поэтому на практике при подготовке решений по широкому кругу вопросовнаходят все большее распространение второй и третий типы групповых экспертныхоценок.

Второй типгрупповых экспертных оценок можно подразделить на две категории: экспертныйопрос, проводимый в один тур путем одноразового заполнения анкет, и проводимыйв несколько туров путем многократного заполнения анкет экспертами с цельюпоследовательного уточнения оценок.

Область применения экспертных методов

Методы экспертных оценок нашли широкое применениев прогнозировании и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточнодостоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется нескольковариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них. Такжеэти методы применяются при разработке новых программ в отраслях промышленности,подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках.

При анализе ипрогнозировании экономической ситуации возникает ряд трудностей:

-невозможность точногопредсказания последствий принимаемых решений;

-неповторяемость иневозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатоврешения;

-наличие факторов,которые не поддаются контролю со стороны принимающего решения;

-наличие несколькихвозможных путей решения и необходимость выбора одного из них;

-неполнота исходнойинформации, на основе которой приходится формировать проблему и приниматьрешение (часто исходная информация имеет качественный характер и не поддаетсяколичественному измерению).

Предпосылкамииспользования экспертизы являются:

-недостаточность инедостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которыхосуществляется создание и развитие продукции;

-стохастический(вероятностный) характер объекта информации;

-сложность и новизнапроблем.

Организация экспертизыпроводится в несколько этапов:

1.Определение целей изадач экспертизы.

2.Выбор процедуры проведенияэкспертизы.

3.Отбор и формированиегруппы экспертов.

4.Организация самойпроцедуры экспертизы;

5.Обработка информации.

6.Принятие решения порезультатам экспертизы.

Определение целей и задачэкспертизы

Сначала ставится проблема– определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения,происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь –распознать мнимые проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходимагласность и обсуждение.

После того как проблема обоснована,определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешнихфакторов, влияющих на проблему. Для этого выделяется центральный вопрос ирасщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только темивопросами, без которых нельзя получить ответ на центральный вопрос. Далееформулируются цели и задачи реализации выбранной проблемы. Таким образом,выбираются главные события, факторы, центральные и второстепенные вопросы.

Необходимо иметь в виду –с увеличением детализации – увеличивается точность экспертизы, НО снижаетсясогласованность мнений экспертов.

Организаторы проведенияэкспертизы выбирают процедуру осуществления экспертизы. Известны различныеподходы к этому вопросу. Можно проводить

-индивидуальный илигрупповой опрос,

-очный или заочный;

-открытый или закрытый.

Индивидуальный опрос заключается винтервьюировании эксперта и позволяет максимально использовать способности изнания каждого эксперта.

Групповой – при этом методеэксперты могут обмениваться мнениями, могут учесть упущенный момент каждым изних, скорректировать свою оценку. Недостаток группового мнения заключается всильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, втрудности публичного отказа от своей точки зрения, психологическойнесовместимости некоторых участников экспертизы.

Из методов групповогоопроса используют:

различные модификации методаДельфи.

Метод«Дельфи»

Одним из эффективныхметодов использования суждений экспертов является метод «Дельфи»,предусматривающий проведение экспертного опроса в несколько туров.

Первоначальнорассматривалось применение метода «Дельфи» только для целей повышения качествапрогнозирования. Первый эксперимент, выполненный в конце 40-х годов нашеговека, относился к попытке определить лучший выигрыш на бегах по результатамежедневных сообщений о заездах.

В методе«Дельфи» делается попытка усовершенствовать групповой подход к решению задачиразработки прогноза или оценки путем взаимной критики субъективных взглядов,высказываемых отдельными специалистами без непосредственных контактов междуними и при сохранении анонимности мнений или аргументации в защиту этих мнений.

Метод «Дельфи»—многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесениеэкспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базеознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, покавеличина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемогожелаемого интервала варьирования оценок.

Получаемые посредствомданных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чеговозникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлениипрогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего ивнешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степеньюсубъективности.

Надежность метода«Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогнозадля получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Качественный подходпозволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаяхвнимательное исследование различных специфических элементов, определяющихситуацию, может быть более важным, чем проведение систематическойколичественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмернаясубъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыгратьроковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как“спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии илиидеологических и личностных пристрастиях”.

Методы «Дельфи» характеризуютсяследующими чертами:

§  анонимностьмнений экспертов;

§  регулируемаяобработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туровопроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

§  групповымответом, который получается с помощью статистических методов и отображаетобобщенное мнение участников экспертизы

Метод «Дельфи» — этогрупповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертовотносительно их предположений о будущих событиях в различных областях, гдеожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится спомощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов иколлективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляютсяспециальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членамгруппы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняяанонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процессможет повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса).После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются вкачестве прогноза.

Процедуруэкспертного опроса по методу «Дельфи» можно выделить в несколькоэтапов.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕРАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Задачарабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

Всоответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяетсяпутем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работыданного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕВОПРОСОВ

Формулировкивопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначныеответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕЭКСПЕРТИЗЫ

Метод«Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВОПРОСА

Экспертыдолжны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, послечего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленныхрасчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группыэкспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этомслучае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдаетсяпринцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаемдовольно точную групповую оценку.


Роль swot-анализав процессе стратегического планирования

 

Маркетинговоепланированиепредставляет собой маркетинговую деятельность, направленную наанализ и диагностику текущей ситуации, факторов внутренней и внешней среды вбудущем, составление SWOT-анализа, определение проблем маркетинга, целей иальтернативных решений, а также их детальную разработку и выбор наиболееподходящей альтернативы.

Выбранноерешение затем находит отражение в форме операционного плана, который включает всебя маркетинговый микс, различные бюджеты и план действий.

Маркетинговоепланирование разделяют на стратегическое и операционное планирование.

Стратегическоепланирование включает в себя анализ, планирование и осуществлениемаркетинговой деятельности, связанной с выбором комбинации «товар/ рынок/ технология»,целевой группы и желаемого позиционирования. План разрабатывается на срок 3-5лет (горизонт планирования) при использовании глобальной информациипреимущественно из внешних источников.

Операционное планированиевключает в себя анализ,реализацию и оценку конкретных маркетинговых инструментов для конкретнойцелевой группы. Операционные планы составляют на более короткий срок, обычно доодного года, при использовании детализированной информации, чаще всего, извнутренних источников.

Стратегия Тактика — малое количество — большое количество — относится к различным департаментам и — составляется для конкретного департаме- стратегическим бизнес-единицам нта или стратегической бизнес-единицы — перераспределение доступных ресурсов — перераспределение ресурсов в рамках — долгосрочный характер департаментов или стратегических бизнес- единиц — краткосрочный, операционный характер

Стратегическоепланирование является долгосрочным, в то время как операционное планирование — краткосрочным.Часто также выделяют и тактическое, ежедневное планирование. Тактика — этовременное действие корректирующего характера в ответ на конкретное событие вовнешней среде, направленное на достижение краткосрочных целей (для инструментаили функции). В тактике детально расписано, каким образом следует реализоватьстратегию в течение последующего года.

Маркетинговаяблизорукость описывает деятельность организаций, которые ослепленные успехомсвоих товаров, перестают уделять достаточно внимания рынку, своим товарам и клиентам.

Планированиепомогает компании оставаться на правильном пути посредством последовательногосоздания осведомленности относительно влияния факторов внутренней и внешнейсреды. Маркетинговое планирование имеет место на всех уровнях организации, т.е.на уровне топ-менеджмента, стратегической бизнес-единицы и товара.

Большинствокрупных компаний состоят из стратегических бизнес-единиц.

Стратегическаябизнес-единица — единица организации, которая функционирует как более или менеенезависимая суб-организация. В целом, стратегические бизнес-единицы должны отвечатьследующим требованиям:

1.собственная миссия

2.ориентация на среду товар-рынок(собственный товар, комбинация «товар/ рынок/ технология»)

3.четко определеннаяцелевая группа

4.управляемая опытнымменеджером, ориентированным на рынок

5.управление своимисобственными ресурсами

6.индивидуальная стратегияи стратегический план

7.наличие непосредственныхконкурентов

8.отличительноепреимущество

Топ-менеджментимеет три функции:

1.Функция координации.Составление долгосрочных и среднесрочных стратегических планов.

2.      Функцияруководства. Организация процесса выполнение стратегии

3.      Функцияконтроля. Ответственность за контроль и оценку выполнения плана, а также и заего результаты.

Планированиеможет быть оборонительным или наступательным:

Оборонительное— ориентированона существующие виды деятельности. «Управление бизнесом»

Наступательное- новыевиды деятельности. «Создание своего будущего».

Методыпланирования

Планированиесверху-вниз — руководство организации определяет задачи и цели, которые должныбыть выполнены на более низких уровнях.

Планированиеснизу-вверх — более низкие звенья менеджмента определяют цели и задачи, изатем представляют их высшему руководству для комментариев, корректировки иодобрения.

Планирование«цели вниз — планы наверх» -руководство определяет цели, после чего на более низкомуровне разрабатываются операционные планы для достижения данных целей.

Иерархияцелей

Организационнаястратегия относитсяк организации в целом. Стратегия разрабатывается вокруг миссии и центральнойпроблемы (какую роль стремится и может выполнять организация, и на какихрынках). Во внимание принимаются интересы заинтересованных сторон, ключеваякомпетенция и способы реализации стратегии.

Организационныецели относятсяк организации в целом. Цели могут быть количественными (прибыль, доля рынка,эффективность) или качественными (благополучие потребителей или общества,долгое существование организации).

Целистратегической бизнес-единицы основываются на организационных целях и имеютотношение исключительно к данной стратегической бизнес-единице.

Цели товар/рынокотносятсяк специальным комбинациям товар/рынок (товар/рынок/технология или товар/рынок)и могут основываться как на целях организации, так и на целях стратегическойбизнес-единицы.

Стратегическоепланирование

Стратегическоепланирование отражает сущность компании и ее вид деятельности: что мысобираемся делать (определение вида деятельности) и каким образом мы собираемсяэто делать (миссия/философия), каким образом мы это организуем.

SWOT впроцессе стратегического планирования.

Анализнастоящего стратегического профиля компании или стратегической бизнес-единицы:

определениевида деятельности, миссии и цели

1. SWOT-анализ: сильные ислабые стороны компании сопоставляются с возможностями и угрозами внешнейсреды: Например: конфронтационная матрица

2. Определение стратегическогоразрыва между настоящими целями и SWOT- анализом

3. Корректировкастратегического профиля

4. Переформулировкастратегических областей деятельности, стратегической бизнес-единицы

Миссия

Самая важная,конечная цель многих компаний, зачастую выражена в следующих терминах:

Корпоративнаяфилософия — достаточно широкое определение целей компании, которое применимо в различныхобластях.

Формулировкамиссии отражаетроль и амбиции организации в четко определенных областях деятельности. Миссияотражает организационную философию и культуру.

Определениебизнеса (рода деятельности) — определение области деятельности организации(или какой-либо ее части) в четырех ракурсах, а именно, функция товара (какаявыгода может быть предложена потребителю), потребители, технология (какимобразом выполняется функция товара) и уровень в торговой цепочке, в которойорганизация (или ее бизнес-единица) работает.

Дляопределения настоящей и будущей области деятельности используется модельАбелла.

Данная модельАбелла состоит из трех измерений:

1.Решение проблемы(потребности) — чтоЧто необходимо потребителю?

2.Группы потребителей — кто

Какиепотребители или целевые группы можно выделить?

3.      Технологии- как

Какаятехнология поможет удовлетворить данные потребности?

/>


Все возможныепотребности, группы потребителей и технологии размещаются вдоль трех осей сцелью определения области деятельности. Данные области деятельности включаютпотребности, потребителей и технологии, с которыми компания работает внастоящий момент. Вдоль осей размещают дополнительные элементы, представляющиесобой возможности для развития; такие как новые потребности, которые можноудовлетворить, новые потенциальные потребители и другие технологии, которыеможно использовать.

Этапыпроведения swot-анализа

 

Дляпроведения SWOT–анализа методом «Дельфи» используется последовательность этапов,которую графически можно выразить следующим образом:

 

/>

Болееподробный графический анализ этапов метода «Дельфи» применительно к SWOT будетрассмотрен в Практической части.


Проведениеаудита маркетинговой среды компании

 

/> <td/> />
В SWOT-анализеочень важно четко различать внутренние факторы от внешних для того, чтобыоценить, представляют ли собой определенные изменения сильную или слабуюсторону, либо возможность или угрозу.

Следуетобратить особое внимание на то, чтобы не перепутать различные варианты иальтернативы с угрозами и возможностями.

Присоставлении SWOT-анализа включение таких тезисов как, например, «Мясноймагазин может начать производство сыра» является ошибкой. Сильнымисторонами данного магазина могут выступать расширение ассортимента и хорошаяорганизация НИОКР. Возможности, предоставляемые внешней средой, в данном случаемогут заключаться в росте рынка молочных продуктов, а угрозы — в сниженииспроса на рынке мясных продуктов.

SWOT:Анализ внешней среды

Анализвнешней среды относится к возможностям и угрозам, определенным в SWOT-анализе,и включает в себя следующие элементы:

Динамика развитиярынка — рост рынка и тенденции на рынке; рост может происходить по причинероста покупательской способности или повышения продолжительности стадий вжизненном цикле товара.

■Анализ торговой цепочки — степень прибыльности торговой цепочки, соотносимые риски,требования к маркетингу, НИОКР и ноу-хау.

■Анализ конкуренции — для анализа конкуренции используется модель пяти сил Портера.

Изменения в каналахраспределения — качественные (выраженные в показателях распределения) иликоличественные изменения (выбор между прямыми, короткими или длиннымиканалами), концентрация посредников, распределение силы влияния междуучастниками канала.

■Поведение потребителей — типы клиентов (индивидуальные потребители, посредники илипромышленные организации), распределение силы влияния в рамках канала,потребности потребителей и насколько продукция компании удовлетворяет данныепотребности, какие потребности товар должен и может удовлетворить.

■Законодательство — действующие законы, инструкции и постановления, а такжеотслеживание благоприятного законодательства.

SWOT:Анализ внутренней среды

При анализевнутренней среды следует рассматривать следующие факторы:

■  Товарнаяполитика

Какие товарыпроизводит компания, и каким образом данные товары удовлетворяют или отвечаютпотребностям существующих и потенциальных потребителей? Следует уделитьвнимание физическим, нематериальным и психологическим характеристикам товара.

■ Политикапроизводства

Что, сколькои когда необходимо произвести? Для получения ответов на эти вопросы можноприменить анализ узких мест или анализ безубыточности.

■ Конкурентнаяпозиция

Ассортиментнаяполитика (ширина, глубина, высота и длина ассортимента), доля рынка, степеньконцентрации отрасли промышленности

■  Выборцелевых групп

На какиесегменты или целевые группы ориентируется компания? Почему были выбраны именноэти целевые группы, и как они соотносятся между собой?

■  Политикараспределения

Используютсяли подходящие каналы? Какие разработки появляются на рынке? Сотрудничает ликомпания с другими организациями (совместная реклама, совместные акции попродвижению товара)?

■  Политикакоммуникаций

Рекламнаяполитика и политика продвижения товаров, используются ли ресурсы эффективно?

■  Финансовоеположение

Каковофинансовое положение компании, является ли оно выгодным по сравнению с другимикомпаниями (в рамках одной и той же отрасли)? Сравните финансовые показатели.

Анализрыночных тенденций

Анализрыночных тенденций ставит своей целью описание общих тенденций развития спросав каждом сегменте в течение ближайших 3-5 лет. Конечная же цель — определитьстадию жизненного цикла каждого товарного рынка и его объем в количественном(натуральном и стоимостном) выражении.

Внешниймаркетинговый аудит: анализ привлекательности рынка

Первойсоставляющей ситуационного анализа является внешний аудит, или анализ возможностейи рисков. При анализе привлекательности рынка рассматриваются важнейшиефакторы внешней среды, т. е. факторы, которыми фирма не в состоянии управлять,но которые могут повлиять на маркетинговый план. Особое внимание следуетуделить следующим аспектам:

• рыночнымтенденциям;

• поведениюпокупателей;

• структуресбыта;

•конкурентной среде;

•конкурентной среде;

• тенденцияммакросреды;

•международной среде

Данныефакторы могут представлять собой возможности или риски, которые фирмадолжна стараться предугадывать и отслеживать при помощи маркетинговойинформационной системы и делового наблюдения. Ниже мы перечислим наиболееважные вопросы, касающиеся каждого из этих аспектов. Конкретные видынеобходимой информации, несомненно, зависят от категории продукции фирмы:потребительские товары длительного или кратковременного пользования, услуги илитовары производственного назначения.

Тенденцииэволюции базового рынка

•   Каков объем рынка внатуральных и стоимостных показателях?

•   Какова основнаятенденция: рост, стагнация, спад?

•   Чему равен объемпотребления в расчете на одного потребителя?

•   Как скоро наступитуровень насыщения?

•   Каков процент семей иликомпаний, которые приобрели товар?

•   Каков средний срок службытовара?

•   Какую долю совокупногоспроса составляет спрос, обусловленный заменой товара?

•   Каково сезонноераспределение общего объема продаж?

•   Какие товары-субститутывыполняют ту же функцию?

•   Каковы наиболее заметныеинновации в секторе?

•   Чему равны издержки дляразличных каналов распределения?

•   Какова структура сбытовойсистемы?

•   Как взаимосвязь спроса ипредложения влияет на цены?

•   Какова общая рекламнаяактивность на рынке?

•   Какие средства рекламыпользуются наибольшей популярностью?

Конечно, этотсписок не претендует на полноту. Он просто иллюстрирует тип необходимойинформации. Если продукт фирмы относится к категории товаров производственногоназначения, то некоторые вопросы будут относиться не только к спросу со сторонынепосредственных покупателей, но и к спросу последующих участников цепочкивплоть до конечных потребителей.

Анализпокупательского поведения

Задачейнастоящего раздела является анализ поведения покупателей при покупке,использовании и владении товаром. Помимо покупательских привычек необходимоохарактеризовать процесс совершения покупки и выявить влияющие на него факторы.

•   Каковсоциально-демографический профиль покупателей в каждом сегменте?

•   Кто входит в составцентра закупки?

•   Кто является покупателем,пользователем, плательщиком?

•   Как клиенты принимаютрешение о покупке?

•   Каков уровеньвовлеченности покупателя, пользователя, плательщика?

•   Каковы основные мотивы,стоящие за решением о покупке?

•   Какой пакет выгодвостребован покупателем, пользователем, плательщиком?

•   Каковы способыиспользования товара?

•   Каких изменений запросови потребностей клиентов стоит ожидать?

•   Каковы частота ипериодичность покупок?

•   К действию какихмаркетинговых факторов наиболее чувствительны покупатели?

•        Каковуровень удовлетворенности (неудовлетворенности) покупателей?

Этиописательные показатели могут быть дополнены показателями познавательной иэмоциональной реакций (способность вспомнить, отношения, предпочтения,намерения и т. д.), а также анализом имиджа торговой марки или компании.

Анализструктуры сбыта

Эта частьвнешнего аудита относится скорее к сфере потребительских товаров, нежели ксектору товаров производственного назначения, где обычно применяется методпрямых продаж. Цель — оценить будущее состояние каналов распределения и выявитьмотивацию и ожидания торговых партнеров компании.

Структураи мотивация сбытовой сети

•   Чему равны объемы продажв отрасли в разных типах сбытовых каналов?

•   Чему равны объемы продажданного вида товара в разных типах сбытовыхканалов?

•   Чему равны объемы продажданного вида товара по методам сбыта?

•   Каков уровеньконцентрации дистрибьюторов?

•   Является ли сбытинтенсивным, селективным или эксклюзивным?  ;

•   Какую часть рекламы беретна себя система сбыта?

•   Какие изменениянаблюдаются в товарном ассортименте?

•   Какую долю рынка занимаютчастные торговые марки?

•   На каких сегментах рынкаприменяются те или иные методы сбыта?

•   Чему равны суммарныесбытовые издержки?

•   Чему равна маржадистрибуции в каждом канале распределения?

•   Какая поддержкадистрибьюторов осуществляется в настоящее время?-

Каковпотенциал прямых продаж?

Дистрибьюторкак деловой партнер имеет ряд преимуществ в переговорах с фирмой. Одна из задачанализа сбытовой системы состоит в том, чтобы определить степень автономностифирмы или степень ее зависимости от своих торговых посредников.

Конкурентнаясреда

Конкурентнаяструктура рынка — это та система, в рамках которой фирма осуществляет своюдеятельность. М. Портер отмечал: «Суть формулирования стратегии заключается вборьбе с конкурентами». От силы конкурентов и их способностей во многом зависитпривлекательность рыночного сегмента. Таким образом, оценка мотивацийконкурентов имеет жизненно важное значение для фирмы.

Анализконкуренции

•   Какова конкурентнаяструктура рынка?

•   Какие доли рынка имеютсяу трех-пяти главных конкурентов?

•   Какой тип конкурентногоповедения преобладает на рынке?

•   Какова сила конкурирующихбрендов?

•   Какова природаконкурентного преимущества у прямых конкурентов?• Насколько стабильны этиконкурентные преимущества?

•   В чем заключаются главныецели конкурентов?

•   Какая стратегиядостижения этих целей используется в настоящее время?

•   Каковы сильные и слабыестороны конкурентов?

•   Какие стратегии они могутприменить в дальнейшем?• Существуют ли барьеры входа на этот рынок?

•   Каковы основные товары-субституты?

•   Какой рыночной силойобладают потребители и поставщики?

Сбор такойинформации предполагает наличие системы наблюдения за конкурентами. Болееподробное описание конкурентного анализа см. в работе М. Портера.

Тенденциимакросреды

В этом разделеописываются тенденции макросреды — демографические, экономические,политические, юридические и социально-культурные, — способные повлиять наразвитие изучаемого рынка. Внешние факторы могут способствовать развитию фирмы,но могут стать и серьезным препятствием для ее деятельности.

Экономическаямакросреда

Ожидаемыйтемп роста ВНП?

Крупныеизменения в экономике?

Ожидаемыйуровень безработицы?

Ожидаемыйуровень инфляции?

Технологическаясреда

•   Какие крупные измененияпроисходят в технологии производства?

•   Какие коррективы мы можемвнести в нашу деятельность, чтобы учесть эти изменения?

•   Какие типытоваров-субститутов могут использоваться вместо нашего продукта?

•   Располагаем ли мынеобходимой научно-исследовательской базой?

•   Требуется ли нам модернизацияоборудования, и если да, то сколько это будет стоить?

Социально-демографическаяи культурная макросреда

•   Какие демографическиетенденции оказывают влияние на наш бизнес?

•   Каков культурный климат,в котором работает наша компания?

•   Благоприятствуют линашему бизнесу существующие в настоящее время и возможные в будущем стили жизнипотребителей?

•   Изменяется ли отношениеобщества к нашему бизнесу?

•   Изменяется ли системаценностей общества и может ли это повлиять на наш бизнес?

Политическаяи юридическая макросреда

•   Вносятся ли взаконодательство изменения, затрагивающие нашу компанию?

•   Существуют ли юридическиеили политические обстоятельства, затрагивающие наших потребителей?

•   Какие законодательныеакты и прочие нормативные документы могут повлиять на нашу рекламную илисбытовую стратегию?

•   Подвергается ли нашаотрасль критике со стороны потребительских организаций?

•   Существуют ли в политикеи законотворчестве тенденции, которые мы могли бы использовать с выгодой длясебя?

Международнаясреда

•   Как сильно мы зависим отимпорта основных компонентов?

•   Какова степеньэкономической и политической стабильности страны-поставщика?     

•   Какими альтернативами мырасполагаем на случай прекращения импортных поставок?

•   Какова степень экономическойи политической стабильности стран — потребителей нашей продукции?

•   Какие возможностипредставляет европейский общий рынок?

•   Возникают ли в нашембизнесе глобальные сегменты потребителей?

•   Влияют ли на наш бизнесизменения принципов мировой торговли?

Экологическаясреда

•        Являетсяли наша политика (в различных сферах деятельности) экологически

•   Существуют ли процессы иприменяются ли нами сырье или материалы, представляющие опасность дляокружающей среды?

•   Может ли наша компанияиспользовать стратегию «зеленого» маркетинга?

•   Служит ли наша отрасльпотенциальной мишенью для нападок активистов движения в защиту окружающейсреды?

•   Как нам повысить«экологическое качество» продукции?

Отраслеваяи корпоративная этика

•   Существует ли в нашей компанииили отрасли моральный кодекс?

•   Каков этический уровеньотрасли, в которой мы работаем?

•   Соответствуют лиотраслевые ценности ценностям, востребованным обществом?

•   Что необходимо для того,чтобы деятельность предприятий нашей отраслине нарушала норм этики?

Вся этаинформация о макросреде, в которой существует фирма, незаменима для составленияи анализа альтернативных сценариев развития рынка. В целом речь идет какминимум о двух таких сценариях: базовом сценарии, а также об одном илинескольких альтернативных сценариях, в основу которых ложатся различные факторыуязвимости.

Внутреннийаудит: анализ конкурентоспособности компании

Цельвнутреннего аудита, называемого также анализом сильных и слабых сторонкомпании, заключается в оценке ресурсов фирмы и определении типа устойчивогоконкурентного преимущества, который является основой стратегии развития.Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы (в отличие от возможностей ирисков, являющихся факторами внешней среды). Сильные стороны компании, или ееотличительные качества, показывают, какие стратегии могут помочь компаниидобиться успеха, в то время как слабые стороны указывают на недостатки, которыеона должна исправить. Анализ конкурентоспособности не дол-гжён иметьабстрактный характер. Изучение конкурентов в целом приводит, как 'правило, кслишком пространным выводам. Под конкуренцией следует понимать наиболее опасныхсоперников по рынку, называемых приоритетными конкурентами.

В качествеиллюстрации рассмотрим отличительные качества торговой марки портативногокомпьютера. Все они формулируются относительно приоритетного конкурента:

•        Оченьвысокая осведомленность о торговой марке и имидж товара высокого качества.

•        Квалифицированныеи опытные продавцы.

•        Развитаясеть сервис центров: покупатели знают, что в случае необходимости могутрассчитывать на быстрый ремонт.

Слабыестороны тогоже бренда выглядят следующим образом:

•   Видимого отличия вкачестве дисплея компьютеров данной марки не существует, хотя именно качестводисплея во многом определяет выбор компьютерного бренда.

•   На рекламу истимулирование сбыта выделяется всего 5% от выручки, в то время как основныеконкуренты тратят на это в два раза больше.

•   Компьютеры данной маркистоят дороже, чем компьютеры других марок, при этом их качественное отличие невоспринимается.         

•   Сильные стороны компанииили торговой марки составляют потенциальные конкурентные преимущества, становясьосновой стратегии позиционирования и коммуникации. Слабые стороны указывают неуязвимыеместа бренда и требуют корректирующего воздействия. «Слабости» могут бытьструктурными, т. е. связанными с размером фирмы. Исправить такие недостаткиочень сложно.

•   Приведем несколькопримеров:

•   Лидерство в доленационального рынка, не подкрепленное международной сбытовой сетью, являетсяуязвимым местом для фирмы в том смысле, что, будучи атакована зарубежнымконкурентом, она не в состоянии предпринять ответные действия на его внутреннемрынке.

•   Если весь объем продажкомпании генерируется одним влиятельным дистрибьютором, то фирма практически необладает рыночной силой.

•   Малая или средняякомпания не располагает финансовыми ресурсами для размещения рекламы в наиболеевлиятельных средствах массовой информации, таких как телевидение.

Такимобразом, следует различать недостатки, которые компания в состоянии исправить икоторым в связи с этим следует уделить приоритетное внимание в плане, иструктурные недостатки, выходящие за рамки возможностей фирмы, сопряженные сбольшим риском и требующие самого пристального внимания.

С точкизрения организации анализ конкурентоспособности во многом схож с анализомпривлекательности. Главное отличие заключается в том, что центральным объектоманализа становится не рынок, а компания.

Текущаямаркетинговая ситуация в компании

В настоящем разделепо каждому из выпускаемых фирмой товаров приводятся данные об обслуживаемыхрынках. Это собранные за последние несколько лет сведения об объемах продаж идолях рынка с разбивкой по географическим регионам, а также данные о текущеммаркетинге-микс.

•   Чему равны текущие объемыпродаж для каждого из товаров, сегментов рынка, каналов сбыта, регионов,государств и т. д. в натуральном и денежном выражении?

•   Чему равна текущая долярынка в каждой товарной категории, сегменте, канале распределения, регионе,стране и т. д.?

•   Каково качество нашейпродукции по сравнению с продукцией конкурентов?

•   Насколько силен имиджторговой марки компании?

•   Располагает ли фирмаполной партией товаров?

•   Какова структура нашейклиентуры?

•   Насколько сконцентрированнаш суммарный оборот?

•   Какой возрастной цензнашего продуктового портфеля?

•   Какова прибыль с каждоготовара, сегмента, канала и т. д.?

•   Чему равны текущиеноминальные и относительные цены?

Данный анализпроводится по каждому из имеющихся в портфеле фирмы товаров. Во всех случаяхнеобходимо приложить отчеты о прибылях и убытках за последние три года, а такжебюджет текущего года. Типичный отчет о прибылях и убытках приведен в табл. 10.7(см. ниже).

Анализприоритетных конкурентов

На каждомтоварном рынке необходимо установить приоритетного(ых) конку-рента(ов). Вданном случае для анализа собираются те же данные, что и для анализапродуктового портфеля. Составляется единая таблица анализа конкурентов. Помимоэтого, для оценки сильных сторон приоритетных конкурентов необходимадополнительная информация.

•   Какова относительная долярынка?

•   Обладают ли конкурентыпреимуществом по издержкам?

•   Какова относительнаяцена?

•   Каково конкурентноеповедение соперников по рынку?

•   Насколько силен имиджконкурирующих товаров?

•   Что является основой длядифференциации товаров-конкурентов?

•   Насколько великифинансовые ресурсы конкурентов?

•   На какие ответныедействия способны конкуренты в случае фронтальнойатаки?

•   Каковы их основныеслабости?

•   Какие агрессивныедействия они могут предпринять?

•   Какие ответные илизащитные меры можем предпринять мы?

•   Какие изменения могутнарушить существующий баланс сил?

Способны лисоперники ликвидировать наше конкурентное преимущество?

Анализценовой политики

Цена — единственныйэлемент маркетинга-микс, приносящий доход. Кроме того, цена является самымочевидным фактором на рынке и может легко сравниваться с ценами конкурентов.

•   Чему равна ценоваяэластичность первичного спроса?

•   Чему равна ценоваяэластичность нашего собственного спроса или доли рынка?

•   Чему равны «максимальныеприемлемые» для рынка цены на товары наших марок?

•   Каков уровеньвоспринимаемой ценности товаров наших марок в стоимостном выражении?

•   Как соотносятся наши ценыс ценами прямых конкурентов?

•   Значительно лиразличается чувствительность к ценам у потребителей из разных сегментов?

•   Какова наша политика вплане снижения цен и скидок?

•   Конкурентоспособны линаши цены на европейском рынке, если перевести их в евро?

•        Какойтип корректировки цены необходим для выхода на европейский рынок?

Важнопомнить, что цена — детерминирующий фактор стратегии позиционирования торговоймарки и что она должна соответствовать остальным элементам маркетинга-микс.

Анализсистемы сбыта

Торговыекомпании, партнеры фирмы по маркетингу, контролируют доступ конечныхпользователей к рынку и играют важную роль в обеспечении успеха маркетинговойпрограммы. Кроме того, при наличии большого товарооборота дистрибьютор получаетвозможность оказывать давление на своих поставщиков. Дистрибьюторов следуетрассматривать как промежуточных потребителей, по сути своей не отличающихся отконечных пользователей. Анализ потребностей и запросов этих промежуточныхпотребителей является задачей торгового маркетинга, развивающего взаимовыгодныеотношения обмена.

•        Сколькоторговых посредников существует у нас в каждом канале сбыта?

•        Каковынаши объемы продаж в каждом канале (в натуральном и денежном выражении)?

•   Как распределен наш объемпродаж в соответствии с типами посредников?

•   Каковы перспективы ростаразличных каналов?

•   Каков уровеньэффективности различных дистрибьюторов?

•   Какие из существующихусловий поставок являются мотивирующими для торговых фирм?

•   Какие события могутпривести к изменению наших отношений с дилерской сетью?

•   Есть ли необходимость впересмотре системы сбыта?

•   Каковы перспективыпрямого маркетинга в нашем виде бизнеса?

•   Появляются ли на рынкеновые формы сбытовой деятельности?

Фирма и ееторговые посредники необязательно преследуют одни и те же цели, а в каналахсбыта могут возникать конфликты. Торговые компании более не являются темипассивными посредниками, какими они были в свое время на большинстве рынков.«Торговый маркетинг» призван выработать подход к посредникам как к партнерам ипромежуточным потребителям.

Анализкоммуникационной программы

Реклама всредствах массовой информации, интерактивная реклама, личная продажа, паблиситии т. д. — при надлежащем применении все эти методы продвижения превращаются вмощные орудия конкурентной борьбы. Надлежащее применение предполагает,во-первых, правильный выбор целевых рынков, во-вторых, соответствие содержаниякоммуникационной программы позиции товара стратегиям ценообразования и сбыта.

•   Какова наша рекламнаяактивность по сравнению с прямыми конкурентами?

•   Чему равны затраты нарекламный охват тысячи целевых покупателей при использовании разныхрекламоносителей?

•   Какова коммуникационнаяэффективность рекламы в СМИ?

•   Что думают потребители осодержании нашей рекламы?

•   Какое количество купоноввозвращается при применении прямой рекламы?

•   Насколько четкоопределены цели рекламы?

•   Чему равна эффективностьрекламы с точки зрения увеличения объема продаж или доли рынка?

•   Чему равно воздействиерекламы на осведомленность, отношения, намерения?

•   Сколько контактов спотребителями в среднем совершает торговый представитель за неделю?

•   Сколько новыхпотребителей мы привлекаем за один период?

•   Сколько денег тратится насодержание торгового персонала (в процентах от общей выручки)?

Данные вопросыследует рассматривать как общие направления периодического анализамаркетинговой ситуации в компании в рамках маркетингового

Конфронтационнаяматрица. Виды swot-анализа

Один изспособов определить позицию компании на конкретном рынке — так называемаяконфронтационная матрица. В ней возможности и угрозы противопоставляютсясоответственно сильным сторонам и слабым сторонам компании на определенномрынке. Конфронтационная матрица графически отображает SWOT-анализ такимобразом, что взаимосвязь между сильными сторонам и слабыми сторонами, а такжевозможностями и угрозами становится заметной визуально.

/>


Вконфронтационной матрице сильные и слабые стороны пересекаются свозможностями и угрозами. Так возникает четыре квадранта (каждый изкоторых затем подразделяется на более мелкие ячейки). Например, в квадрант 1могут быть внесены три возможности и трех сильные стороны; всего девять ячеек.В точках пересечения сильных сторон / возможностей и слабых сторон / угрозставятся знаки плюс (+ или ++) и минус (- или — -) в зависимости от воздействияфакторов друг на друга. Факторы, которые не влияют друг на друга, обозначаютнулем либо «-/+».

Примерыконфронтации:

сильная сторона/возможность лидер рынка / рост рынка сильная сторона/ угроза

лидер рынка или сильные инновации / растущая

конкуренция или увеличивающееся влияние потребителей

слабая сторона/ возможность низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / рост рынка или большой объем рынка слабая сторона/угроза низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителе

В зависимостиот количества плюсов или минусов в каждом квадранте возникают четыре вопроса.

Сильныестороны

Слабыестороны

Возможности

Квадрант 1

Может ли этасильная сторона использовать эту возможность? В этом случае: нападать

Квадрант 3

Препятствуетли эта слабая

сторонаиспользованию этой

возможности?

В этомслучае: укрепить

Угрозы

Квадрант 2

Может ли этасильная сторона предотвратить эту угрозу? В этом случае: защитить

Квадрант4

Препятствуетли эта слабая

сторонапредотвращению этой

угрозы?

В этом.случае:уходитВИДЫ SWOT-АНАЛИЗА.

Существуетдва вида отображения SWOT-анализа:

— качественный

— количественный

Рассмотрим втаблице ниже пример качественного SWOT-анализа коммерческого банка:

Возможности

·       Рост ипотечного рынка

·       Банки-партнеры

·       Копирование продуктов конкурентов

·       Стабильный экономический рост

Рефинансирование рублевых кредитов

Угрозы

·    Новые сильные конкуренты

·    Снижение доходности

·    Рефинансирование долларовых кредитов

·    Дефицит предложения на рынке Москвы

·    Копирование продуктов конкурентами

Несовершенство законодательства

Сильные стороны банка

·           Дешевые ресурсы

·           Эффективные бизнес-процессы

·           Финансовая устойчивость

·           Профессионализм персонала

Уровень сервиса

·       Ввести новый рублевый продукт для регионов

·       Ввести рефинансирование рублевых кредитов для регионов

Использовать нововведения банков-партнеров, запуская аналогичные продукты

·    Использовать доступ к дешевым ресурсам на международном рынке для удержания конкурентной цены;

Позиционироваться как исключительно профессиональный банк – помощник и проводник на рынке ипотеки

Слабые стороны банка

·           Отсутствие сети в регионах

·           Отсутствие диверсификации

·           Отсутствие сети в Москве

Политика снижения издержек акционером

Развиваться в регионах с помощью банков-партнеров

·    Отслеживать действия конкурентов и стараться опережать изменения продуктового ряда

·    Опробовать другие каналы – открыть офисы в Москве, работающие по агентской схеме

Стремиться минимизировать издержки на маркетинг путем использования новых дешевых каналов (Интернет, BTL) и бюджетов банков-партнеров

/>Далее предлагается к изучению форма количественного SWOT-анализа.

Цветомвыделены основные преимущества и наибольшая проблема банка.

2 — высокая значимость1 — средняя значимость0 — низкая значимость

Возможности

Угрозы

Рост ипотечного рынка Банки-партнеры Копирование продуктов конкурентов Стабильный экономический рост Рефинансирование рублевых кредитов Новые сильные конкуренты Снижение доходности Рефинансирование долларовых кредитов Дефицит предложения на рынке Москвы Копирование продуктов конкурентами Несовершенство законодательства

Сильные стороны банка

Дешевые ресурсы 2 2 2 2 2 2 2 2 /> 2 /> Эффективные бизнес-процессы 2 2 1 /> 2 2 2 2 /> 2 1 Финансовая устойчивость 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 Профессионализм персонала 2 1 /> 1 1 2 1 2 1 2 1 Уровень сервиса 2 2 1 /> /> 2 1 1 2 /> />

Слабые стороны банка

Отсутствие сети в регионах 2 2 2 1 2 2 2 1 /> /> 1 Отсутствие диверсификации 2 /> 1 2 /> 2 2 /> 2 /> 2 Отсутствие сети в Москве 2 /> /> /> /> 2 2 1 2 /> 1 Политика снижения издержек акционером 2 2 /> 1 /> 2 2 /> /> /> /> Суммарный балл 15 11 7 6 6 16 13 8 9 5 7

Из четырехквадрантов можно сформулировать стратегические сферы внимания (также важныестратегические вопросы). Этими стратегическими сферами внимания, чаще всегов форме вопроса, следует заниматься руководству в ближайшее время, возможно, вближайшие годы. Из примеров конфронтации, названных выше, можно вывести такиеважные стратегические вопросы:

1.Каким образом следуетпреобразовать товарный ассортимент, чтобы укрепить и развить нашу позициюлидера рынка?

2.Каким образом можноструктурно улучшить процесс логистики, чтобы повысить валовую прибыль нашихпотребителей и нашу валовую прибыль, и потребители меньше злоупотребляли своимвлиянием?

Стратегическаясфера внимания включает элемент как внутренней, так и внешней среды.


Выводы поswat

 

Анализстратегического разрыва

Конфронтационнаяматрица с данными SWOT-анализа позволяет проанализировать позицию компании внастоящий момент и в будущем. Анализ стратегического разрыва -это подход сколичественной стороны, цель которого сравнить развитие текущей политики споставленными целями.

Для этогоновую политику для следующего периода (разработанную на основании SWOT-анализаи подкрепленную финансовыми расчетами) сравнивают с прибылью или объемомпродаж, заложенными в настоящих целях и стратегиях, т.е. в текущей политике.Разница между новыми целями (с изменениями в политике) и ранее запланированнымпрогнозом (без изменений) представляет собой стратегический разрыв.

/> <td/> />
На рис. представленграфик, иллюстрирующий различные возможности роста при двух сценариях развития:

Стратегическийразрыв напрямую зависит от стратегических сфер внимания. Последние можнонайти в конфронтационной матрице как сильные стороны и возможности, усиливающиедруг друга (два плюса «++» в матрице), или слабые стороны и угрозы внешнейсреды, которые также усиливают друг друга (два минуса «--» в матрице). Всеположительные и отрицательные точки внимания являются источникомстратегического разрыва.

Когдакомпания выбирает новую или откорректированную политику, изменяетсястратегический профиль и цели компании. Соответственно, миссию и определениедеятельности компании можно также откорректировать.

Приокончательной формулировке целей каждой бизнес-единицы целесообразнопроецировать текущие результаты деятельности на последующие периоды иопределять, достаточны ли они для достижения плановых показателей. Если междутекущими и запланированными результатами существует разрыв, следует задуматьсяоб изменениях стратегии.

•   сценарий «при прочихравных условиях», когда рост достигается посредством стратегии проникновения насуществующие рынки с существующими товарами, т. е. без изменения текущейстратегии;

•   сценарий «желаемогоразвития», когда рост является результатом осуществления маркетинговойпрограммы и использования иных возможностей развития.

Как видно изрисунка, разрыв между сравниваемыми уровнями можно разделить на две части:

•   «Операционный разрыв», выявляющий потенциал длясовершенствования текущей деятельности, реализовать который можно при помощистратегии рационализации товара и рынка, т. е. путем снижения издержек и/илиповышения эффективности маркетинга. Структура продуктового портфеля при этом непретерпевает серьезных изменений.

•   «Стратегический разрыв», требующий новыхвозможностей роста, т. е. выпуска новых товаров, освоения новых рынков,международного развития, диверсификации или интеграции.

Анализстратегического разрыва можно проводить для любого аспекта политики, например,для доли рынка, узнаваемости торговой марки, географического покрытияраспределения и т.д. Анализ разрыва показывает «последствия» использованияконкретной политики, но не «причины» разрыва. Сократить разрыв можно, например,при помощи стратегий роста.

Определениецентральной проблемы

Определениецентральной проблемы компании завершает этап стратегического анализа. Точнаяформулировка центральной проблемы является исходным пунктом для разработкиоткорректированной (или новой) стратегической политики.

Центральнаяпроблема — это нечто, что больше всего мешает компании достичь желаемых целей вдолгосрочной перспективе. Центральная проблема должна быть сформулированадостаточно кратко, но вместе с тем иметь широкий смысл с тем, чтобы ее можнобыло применить к различным сферам деятельности. Часто она указываетприблизительную продолжительность периода, например, "… по этой причинеприбыльность в течение данного периода была временно низкой" (аналогично ио доле рынка). В целом, центральную проблему компании сформулировать непросто,но в этом помогут конфронтационная матрица и анализ стратегического разрыва.

Вконфронтационной матрице центральную проблему можно установить из четвертогоквадранта (темно-серого цвета). Центральная проблема, по сути — это то место,где встречаются слабые стороны и угрозы со знаком двойного минуса (- -). Первыйквадрант (светло-серого цвета) показывает возможные решения, это место — гдевстречаются сильные стороны и возможности со знаком двойного плюса (++). Астратегический разрыв всегда появляется вследствие нескольких причин. Например,прогнозируемое снижение прибыли может быть результатом плохого товара, слабойполитики распределения, растущей конкуренции, нечетких решений руководства ит.д. Как правило, центральную проблему компании лишь в редких случаях можноотнести к простой причинно-следственной связи, а вот определение результатовнеизмененной текущей политики практически всегда вызывает удивление отдействительного положения вещей.

/>

 

Ключеваякомпетенция — «коллективный процесс обучения в организации, связанный скоординацией различных производственных процессов и интеграцией различныхтехнологий» (Хамел и Прахалад, 1990). Ключевая компетенция являетсяисточником конкурентного преимущества организации, т.е. специфических знаний,умений и технологий, характерных для данной организации и используемых привыполнении наиболее важных процессов. Три основные черты ключевой компетенции:

1)обеспечивает до ступ кбольшому числу различных областей применения и рынков,

2)явно добавляет ценность кпреимуществам товара в восприятии потребителя, и

3)достаточно трудна дляимитации со стороны других конкурентов.

Отличительнаякомпетенция — характеристика компании, которая обеспечивает конкурентноепреимущество.

Комбинация«товар/рынок» представляет собой сочетание предметов обмена (товары и услуги) исубъектов операций обмена (рынки), основанное на стратегическом выборепотребностей, которые компания собирается удовлетворять, а также групппотребителей, на которые компания ориентируется.

Комбинация«товар/рынок/технология» представляет собой сочетание предметов обмена,субъектов операций обмена и технологий, основанное на стратегическом выборепотребительских потребностей, которые компания собирается удовлетворять, групппотребителей, на которые компания ориентируется, а также технологий (какимобразом компания будет все это осуществлять).

Критическиефакторы успеха

Критическиефакторы успеха — это навыки или средства, которые имеют решающее значение дляработы организации на определенных рынках, сейчас и в будущем. В принципе,видение должно основываться на нескольких критических факторах успеха.Различают два типа критических факторов успеха или факторов, определяющих успехорганизации:

■       гигиеническиекритические факторы успеха

■ критическиефакторы успеха, относящиеся к видению

Гигиеническиекритические факторы успеха важны для продолжительного существования компании,поскольку без реализации этих факторов организация не сможет работать. Примерыгигиенических факторов успеха:

■ точкабезубыточности

■сроквыполнения заказов

■качество товаров и услуг

■количество жалоб

■регистрация автомобилей вавтоинспекции

■технический персонал ипилоты в авиационных компаниях

■оборудование в учебныхзаведениях■общественный транспорт

Критическиефакторы успеха, относящиеся к видению, оказывают решающее значение не столькодля существования компании, сколько для ее успеха. При отсутствии этихкритических факторов успеха стратегия организации становится нечеткой иуязвимой к действиям конкурентов. Критические факторы успеха, относящиеся квидению, мотивируют сотрудников и клиентов, стимулируют персонал достигатьцелей и работать в команде. Они порождают стремление к знаниям, способствуюткреативности и установлению контактов внутри организации и за ее пределами.Критические факторы успеха, относящиеся к видению, обеспечивают:

■гибкостьорганизации

■интегральныйобмен информацией

■направленностьна результат, предприимчивость и ситуации «win-win»

■проактивноеобслуживание клиентов и нахождение решений для клиентов

■четкиенамерения и четкую политику организации

■оптимальные внутренние процессы.

Сочетаниекритических факторов успеха, относящихся к видению, может служить основой дляключевых компетенций. Критические факторы успеха, которые сложно сформулироватьтаким образом, чтобы впоследствии их можно было измерить, преобразуют впоказатели эффективности. Показатели эффективности отражают, успешно лиработает компания. Если уровень профессионализма сотрудников важен длякомпании, то есть они являются критическим фактором успеха, значит, привлечениеи удержание персонала являются решающими факторами. Показателями эффективностимогут быть текучесть кадров, отсутствие по причине болезни и удовлетворенностьработой, количество новых сотрудников и т.д. Затем для этих показателейопределяют нормы и конкретные цели, такие как, например, бюджет тренингов,уровень образования сотрудников, конкретные выплаты и премии и т.д.

Маркетинговыецели

Результатоммаркетингового аудита и SWOT-анализа должна стать постановка маркетинговыхцелей. Следует рассмотреть два типа целей: стратегическое наступление истратегические цели

Стратегическое наступление

Стратегическоенаступление определяет, какие продукты и на каких рынках следует продавать.Альтернативы будут следующими: существующие продукты на действующих рынках(проникновение на рынок или экспансия), новые/сопутствующие продукты длясуществующих рынков (развитие продуктов), существующие продукты на новых/сопутствующихрынках (развитие рынков) и новые/ сопутствующие продукты для новых/сопутствующих рынков (выход на новый рынок).

Стратегические цели

Следуетустановить стратегические цели по следующим показателям: доля продаж и долярынка, норму прибыли, и пр.

Основополагающая стратегия

Основополагающаястратегия заключается в достижении маркетинговых целей путем:

—   определенияцелевых рынков,

—   целейконкурентной борьбы и

—   созданияконкурентного преимущества

Целевые рынки

Следуетвыбрать целевой рынок (рынки). Целевой рынок представляет собой группулюдей/организаций (сегмент), которому фирма намеревается предложить своитовары, и на которую будут направлены ее коммуникации. Целевой рынокопределяет, на каком участке фирма собирается вести конкуренцию.

Цели в отношении конкурентов

Помимоопределения целевой аудитории, фирме придется обдумать и цели в отношенииконкурентов. Слабые конкуренты могут рассматриваться как легкая добыча.Политика в отношении конкурентов зависит от выбора целевых рынков: сегментырынка, где конкуренция слаба, могут стать привлекательной целью для фирмы.

Конкурентное преимущество

Конкурентноепреимущество – это положительное отличие от конкурентов в тех факторах, которыеявляются значимыми для целевой аудитории. Это то, как компанияведет борьбу за потребителя. Успех зависит от того, как компания создаетконкурентное преимущество, становясь лучше (например, в качестве либообслуживании), быстрее реагируя или отвечая на нужды потребителей, нежеликонкуренты, либо будучи ближе к ним, устанавливая близкие долгосрочныеотношения с клиентами.

Альтернативыи выбор из альтернатив

/>
Из анализавнутренней и внешней среды становится очевидным, какие долгосрочные возможностии стратегические альтернативы открываются перед компанией на определенномрынке. Эффективный инструмент для этого — конфронтационная матрица. Портфельныйанализ и анализ рыночной привлекательности бизнеса (подход компании GeneralElectric) могут помочь сформулировать альтернативы. Кроме того, известныестратегии роста Ансоффа могут стать основой стратегических альтернатив.

 

Следуетпринять во внимание тот факт, что среди стратегий роста наиболее успешнойявляется стратегия углубления на рынке, т.е. «продавать больше тех же товаров».Эмпирически известно, что вероятность успеха стратегии углубления равнаприблизительно 70%, по сравнению с 15% стратегии развития рынка и около 10%разработки товара. Получается, что более 90% товаров даже не попадает на полкимагазинов! Вероятность успеха стратегии диверсификации также невысока.

Альтернативыдолжны решать установленную проблему и соответствовать целям организации.Альтернативы, которые удовлетворяют этим двум условиям, затем оценивают подостоверности наличной информации и откладывают для дальнейшего рассмотрения.

Какимкритериям должны удовлетворять альтернативы?

Соответствие

1.Альтернативы не должныпротиворечить целям

2.Альтернативы должнырешать центральную проблему и быть лучше нулевой альтернативы.

3.Альтернативыдолжны хорошо сочетаться со SWOT-анализом и существующей сферой деятельности(то есть, извлекать выгоду из сильных сторон и возможностей, и минимизироватьслабые стороны и угрозы).

4.      Использованнаяинформация (данные) должна быть надежной.

Выполнимость

5.      Альтернативыдолжны быть реально выполнимыми и досягаемыми (это проверяется при помощианализа факторов микросреды (финансовые, организационные, экономические,технологические, социальные, юридические и экологические факторы)либосоставления глобального операционного плана с финансовыми данными).Присутствуютли в альтернативе критические факторы успеха, стратегии Портера иТрейси иВирсемы?

Приемлемость

6.      Альтернативыдолжны нести в себе преимущества для заинтересованных сторон(включаяакционеров).

Все имеющиесяальтернативы должны быть реально выполнимыми, то есть, выбрав даннуюальтернативу, компания в действительности сможет реализовать ее. Часто дляполной оценки альтернатив необходима дополнительная информация, такая как,например, результаты маркетингового исследования, пробный маркетингмногообещающего товара, анализ инвестиций и т.д. Оценку альтернатив можно либоотложить до момента появления данных, либо следует учитывать некоторуюнеопределенность.

Даже приналичии всех собранных фактов не всегда бывает легко составить надежный прогноздля каждой альтернативы. Конкурент также может в тайне планировать выведениеподобного товара на рынок. Решением в данной ситуации может послужитьсоставление нескольких прогнозов, основанных на различных сценариях.

Помимо того,что альтернативы должны быть реальными (выполнимыми и достижимыми), они должныеще и действительно отличаться друг от друга.

Выборальтернативы

При анализеситуации и формулировании целей появилось несколько альтернатив изменениятекущей политики. Альтернативы могут быть следующими:

Альтернатива1Выведение нового товара

Альтернатива2Повышение эффективности: снижение себестоимости посредством структурныхинвестиций

Альтернатива3Развитие рынка: экспорт снизит уязвимость компании

Альтернатива4Поглощение другой компании: улучшение маркетинг-микса

Альтернатива5Углубление посредством агрессивной кампании продвижения, стратегияпроталкивания

Альтернатива6Закрытие предприятия

Альтернативывсегда сравниваются с исходной ситуацией или неизмененной текущей политикой(так называемой нулевой альтернативой). Из всех альтернатив выбирают самуюподходящую, оценивая их по ряду критериев. Альтернативы и критерии помещают водну, матрицу и оценивают в баллах либо по шкале +, 0, -.

После оценкиальтернатив плюсами и минусами становится ясно, какие альтернатив подходяткомпании. Некоторые альтернативы иногда можно объединить в одну, если каждая изних не удовлетворяет всем критериям. Если же подходит несколько альтернатив тодальнейшими критериями выбора могут стать прибыльность, поток наличности:жизненный цикл и т.д.

Выбор ипоследующая разработка стратегической альтернативы определяются ответами наследующие три вопроса:

1.Какую стратегию мывыбираем из стратегий Портера или Трейси и Вирсемы?

2.Какое стратегическоенаправление мы выбираем: приостановление деятельностиполное изменение,консолидация или рост?

3.Каким образом реализуетсястратегия: своими силами, посредством приобретения другой компании или всотрудничестве?

Итак, выводыпо SWOT можно записать следующим образом.

1.        Бизнес-единица,рассмотренная в анализе.

2.        Экспертнаяпанель.

3.        Внешниефакторы.

4.        Внутренниефакторы.

5.        Стратегическиеприоритеты (возможные решения).

6.        Центральнаяпроблема с оценкой негативного влияния.

7.        Рекомендациипо реструктуризации бизнес-процессов с календарным планом реализации.

8.        Рекомендациипо модификации УТП с календарным планом реализации.

9.        Бюджетпо мероприятиям реализации комплекса маркетинга.


Списокиспользованных источников и литературы

·    ГолубковЕ.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.:Финпресс, 2003

·    ЖЖДамбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб.: Питер, 2007

·    ДанькоТ.П. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М, 2001

3. Ресурсы Интернет.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу