Реферат: Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"

Введення

З переходом економіки України наринкові відносини термін «конкурентоспроможність» став основним у визначеннііміджу фірм і ефективності їх діяльності. Конкурентоспроможність фірмивизначається конкурентоспроможністю вироблених нею товарів. Ця складнавластивість характеризує привабливість товару для споживача (покупця,замовника) і прибутковість для виробника (постачальника, продавця).

Конкуренція – це твердесуперництво людей (фірм), насамперед в економічної, а також й в інших сферахжиття суспільства. З позиції економіки, конкуренція – це боротьба продавців(виробників) за краще задоволення вимог споживачів, а також суперництвопокупців за придбання максимально корисних їм товарів на найбільш вигіднихумовах. Конкуренція, з одного боку, є запорукою безперервного прогресусуспільства, перешкоджає застою в економіці, з іншого боку – невід'ємнимисупутниками конкуренції є конфліктність, нестабільність, банкрутство,звільнення працівників.

Конкурентна боротьба на ринку ведетьсядвома основними методами:

1)   Цінова конкуренція.

2)   Нецінова конкуренція.

У першому випадку боротьба зконкурентами ведеться за допомогою зниження ціни на свій товар. При неціновійконкуренції забезпечується відносна фінансова стабільність, що дозволяєефективно управляти підприємством. Неціновий метод конкуренції є більшеефективним, тому що, конкуренти не можуть настільки ж блискавично, як приціновому, ужити відповідних заходів. Тому нецінову конкуренцію називають щеефективною конкуренцією. Неціновий метод конкуренції вимагає більших зусиль іфінансових витрат у порівнянні із ціновий, але він з лишком окупається увипадку успіху.

Конкурентоспроможність – це сукупність якісних івартісних характеристик товару, що забезпечують задоволення конкретної потреби.Привабливість того чи іншого товару залежить від сукупності його властивостей(характеристик, показників), що зумовлюють задоволення певних потреб. Цясукупність характеристик називається якістю товару. Дослідження в цій галузі,хоча н не були позбавлені теоретичного інтересу, проте мали обмежене значення,оскільки ґрунтувались па абстрактній ідеї про психологію індивідуума.Кількісних методів прогнозування вибору покупцем того чи іншого товару за їхдопомогою вироблено не було.

Конкурентоспроможністьвизначається відношенням корисного ефекту до сумарних витрат, пов'язаних зпридбанням і експлуатацією товару.

Конкурентоспроможність товару – поняття складне й інтегральне, оскільки охоплює нелише економічні та технічні, а й технологічні показники. Конкурентоспроможністьоцінюють залежно від того, є товар кінцевим продуктом, що призначений длязадоволення певних потреб (індивідуальних або суспільних), чи засобом виробництваінших товарів. У першому випадку порівняння й оцінювання здійснює споживач,який купує певний товар за певну ціну. У другому випадку завдання можнаподілити на дві частини: визначення потреб і вибір альтернативних способів їхзадоволення.

Конкурентоспроможність, як комплексне поняття, єпоказником стабільності положення підприємства на ринку, а маркетинговідослідження його складовими.

У дипломній роботі були поставлені такізадачі:

1)        Вивчення основнихаспектів конкурентоспроможності.

2)        Аналіз діяльності підприємства.

3)        Аналіз збуту товарів іоцінка конкурентної діяльності ДП «Спектр».

4)        Аналіз організаційноїструктури і кадрового потенціалу підприємства.

5)        Аналіз ринку збуту ірозробка маркетингової стратегії.

6)        Надання рекомендаційщодо підвищення конкурентоспроможності ДП «Спектр».



1.Теоретичний розділ-комплекс теоретичних складовоїконкурентоспроможності підприємства

Комплекс теоретичних складовихконкурентоспроможності припускає розгляд таких питань як:

– умови нормального функціонування організації;

– якісні й кількісні показники конкурентоспроможностіпродукції;

– забезпечення ефективного просування товару на ринок,а також створення позитивного іміджу;

– контроль всієї господарської діяльності організаціїй знаходження в результаті маркетингових досліджень оптимальних шляхівдосягнення високої конкурентоспроможності підприємства. Розглянемо кожне знапрямків поетапно./>/>

 

1.1    Забезпечення конкурентоспроможності підприємства

З переходом економіки України наринкові відносини термін «конкурентоспроможність» став основним у визначеннііміджу фірм і ефективності їх діяльності. Конкурентоспроможність фірмивизначається конкурентоспроможністю вироблених нею товарів. Ця складнавластивість характеризує привабливість товару для споживача (покупця,замовника) і прибутковість для виробника (постачальника, продавця).

Конкурентоспроможність – це сукупність якісних івартісних характеристик товару, що забезпечують задоволення конкретної потреби.Спочатку конкурентоспроможність товарів оцінювали за допомогою психофізичногозакону Вебера – Фехнера, що пояснює психологію споживачів і формалізаціюїхнього вибору. Привабливість того чи іншого товару залежить від сукупностійого властивостей (характеристик, показників), що зумовлюють задоволення певнихпотреб. Ця сукупність характеристик називається якістю товару. Дослідження вцій галузі, хоча н не були позбавлені теоретичного інтересу, проте малиобмежене значення, оскільки ґрунтувались па абстрактній ідеї про психологіюіндивідуума. Кількісних методів прогнозування вибору покупцем того чи іншоготовару за їх допомогою вироблено не було.

Конкурентоспроможністьвизначається відношенням корисного ефекту до сумарних витрат, пов'язаних зпридбанням і експлуатацією товару.

Конкурентоспроможність товару – поняттяскладне й інтегральне, оскільки охоплює не лише економічні та технічні, а йтехнологічні показники. Конкурентоспроможність оцінюють залежно від того, є товаркінцевим продуктом, що призначений для задоволення певних потреб(індивідуальних або суспільних), чи засобом виробництва інших товарів. Упершому випадку порівняння й оцінювання здійснює споживач, який купує певнийтовар за певну ціну. У другому випадку завдання можна поділити на дві частини:визначення потреб і вибір альтернативних способів їх задоволення.

Конкурентоспроможність завждивизначається в порівнянні з іншими товарами, а також виходячи з рівнязадоволення потреб потенційних споживачів. Рівень конкурентоспроможності можнаоцінити за допомогою системи одиничних, групових та інтегральних показників.

Одиничний показник відображуєвідсоткове співвідношення показників одного й того самого параметрапорівнюваних товарів. Груповий показник поєднує одиничні показники тахарактеризує ступінь задоволення потреби загалом.

Інтегральний показникконкурентоспроможності товару щодо товару-зразка – це чисельна характеристикаконкурентоспроможних товарів, що є відношенням групового показника затехнічними параметрами до групового показника за економічними параметрами: К = (Ін.пІт.е.п)/Іц.с.,де Ін.пІт.е.п – груповий показник за параметрамивідповідно нормативними та техніко-економічними; Іц.с груповийпоказник ціни споживання. Якщо К < 1, пропонований товар поступається передтоваром-зразком; якщо К > 1, товар має вищу конкурентоспроможність.

Конкурентоспроможність товарухарактеризується технічними, комерційними, організаційними та економічнимипараметрами. Кожна характеристика (одиничний показник якості товару)вимірюється у певній (специфічній) одиниці, а тому здебільшого показникинепорівнянні між собою.

Як правило, показники якостізасобів виробництва пов'язані з якістю продукту, що виробляється. За наявностітакого зв'язку питання про порівняльну оцінку переходить зі сфери засобіввиробництва у сферу споживчих товарів.

Обираючи альтернативні способизадоволення потреб, необхідно дотримуватись єдності мети. Єдність мети єосновою порівняння і оцінювання. Певна річ, вантажі можна перевозитивантажівкою і високої, і низької якості. Єдність мети як основи порівняннясприяє принциповому поділу показників якості. Зокрема, розрізняють так званікласифікаційні показники. Наприклад, якщо одна з двох вантажівок дляперевезення певних вантажів через їх габарити, порівняти ці вантажівкинеможливо, і тоді маємо не варіанти одного об’єкта, а два різних об'єкти, що неможуть замінити один одного.

Розглянемо показники, щовідіграють роль обмежень.

1)      Показники безпеки товарудля життя, здоров'я і майна людей. Товари, що не відповідають цим обмеженням,не підлягають реалізації, їх якість оцінювати не потрібно. Отже, не можнапорівнювати кількість випадків у процесі виробництва з технологічнимиможливостями устаткування. Однак завдання можна сформулювати інакше: які засобивиробництва доцільно вибирати для того, щоб досягти встановленого рівнябезпеки.

2)      Показники, що забезпечуютьекологічність товару.

Розглянемо технічні показники:

-      класифікаційні– визначають належність виробу до певного класу, типу продукції;

-      конструктивні –характеризують конструкторсько-технологічні рішення;

-      нормативні – відповідаютьміжнародним стандартам, нормам правилам;

-      ергономічні(гігієнічні, антропометричні, фізіологічні, психологічні) – засвідчуютьвідповідність товару властивостям людського організму та психіки;

естетичні – характеризують єдністьзмісту й форми.

За комерційними умовами конкурентоспроможністьвизначається такими показниками: рівнем ціни; терміном постачання; умовамиоплати; рівнем митних зборів, податків і коштів, витрачених на придбаннятоварів; мірою відповідальності продавців за виконання зобов'язань.

За організаційними умовами придбаннята використання товару конкурентоспроможність характеризується такимипоказниками, як наближення продавців до покупців, доставка продавцями товарівдо місць споживання, зручність розрахунків, сервісне обслуговування.

За економічними умовами споживанняконкурентоспроможність містить такі показники: енергоємність та економічність успоживанні сировини на одиницю продукції, що випускається; вартість сировини таексплуатаційних матеріалів; безвідходність технологій; надійність,періодичність І витрати на ремонт; чисельність і кваліфікація обслуговуючогоперсоналу; рівень заробітної плати працівників.

Поняття конкурентоспроможність фірми містить у собі великийкомплекс економічних характеристик, що визначають положення фірми на галузевомуринку (національному або світовому). Цей комплекс може включати характеристикитовару, обумовлені сферою виробництва, а також фактори, що формують у ціломуекономічні умови виробництва, і збуту товарів підприємства.

Аналіз конкурентних позицій фірми на ринку припускаєз'ясування факторів, що впливають на відношення покупців до фірми і їїпродукції і як результат – зміна частки фірми в продажах на конкретному ринку:країни, галузевому або світовому товарному. Всі фактори впливу можна розділитина дві групи: зовнішні й внутрішні.

До зовнішнього відносять фактори, що генеруютьсямакрооточенням і безпосередньо оточенням фірми. На фактори макрооточення фірмавпливати не може, але вона повинна враховувати їх у своїй діяльності. Факторибезпосереднього оточення – ті, які не залежать від фірми, але на які вона можеістотно вплинути. До внутрішнього відносять фактори, що залежать від фірми, їхнійініціатор – сама фірма.

До зовнішніх факторів необхідно віднести: загальнополітичнуобстановку в державі; зовнішньополітичні й економічні зв'язки з іншимидержавами; регулюючу роль держави; експортно-імпортні відносини держави;наявність конкурентів у даній сфері діяльності; раціональне розміщеннявиробничих чинностей; наявність джерел сировини в країні; загальний рівеньтехніки й технології в країні; розвиток спеціалізації й концентраціївиробництва; існуючу систему керування промисловістю; наявність або відсутністьантимонопольного законодавства й ін.

Між внутрішніми й зовнішніми факторами існує тіснийвзаємозв'язок – внутрішні, як правило, випливають із зовнішніх, іноді важкопровести між ними грань і виділити вплив кожного з них. 

Фірми надаютьвеликого значення аналізу своїх сильних і слабких сторін для оцінки реальнихможливостей у конкурентній боротьбі й розробки мір і коштів, за рахунок якихфірма могли б підвищити конкурентоздатність і забезпечити свій успіх. У процесімаркетингового дослідження для оцінки конкурентоздатності фірми користуютьсядеякими чисельними показниками, які свідчать про ступінь стабільності положенняфірми, здатності випускати продукцію, що користується попитом на ринку йзабезпечує фірмі одержання намічених і стабільних кінцевих результатів. Прицьому аналізують наступні економічні показники діяльності підприємства:витрати-ціни, обсяг випуску продукції й, звичайно ж, прибуток і рентабельність.

Приведемо три групипоказників, які відображають рентабельність й оборотність активів підприємства,забезпеченість власними коштами й здатність відповідати за своїми обов'язками.

Перша група характеризує ефективність виробничо-збутовоїдіяльності. Тут розглядаються показники рентабельності:

1) Рентабельність продаж =

Чистий прибуток / Чисті продажі

2) Рентабельність активів =

Чистий прибуток / Сума балансу

3) Рентабельність власних оборотних коштів =

Чистий прибуток / Чистий оборотний капітал.

У другій групі аналізуються показники оборотності:

1) Оборотність матеріально – виробничих запасів =

Чисті продажі / Матеріально – виробничі запаси.

2) Оборотність чистого оборотного капіталу =

Чисті продажі / Чистий оборотний капітал;

Показники третьої групи відображають фінансову стабільністьпідприємства. Сюди ставляться наступні коефіцієнти:

1) Коефіцієнт автономії =

власний капітал / загальна сума джерел фінансування;

2) Коефіцієнт покриття =

оборотний капітал / поточні зобов'язання;

3) Коефіцієнт абсолютної ліквідності =

кошти /поточні зобов'язання;

4) Коефіцієнт маневреності власного капіталу =

власний оборотний капітал /власний капітал.

Вище запропоновані показники варто розглядати в динаміку заряд років (1,5). Тільки в такий спосіб ми зможемо представити повноцінну картинупро ступінь стабільності положення фірми й зробити на цій підставі певнівисновки.

У сучасних умовах конкурентоздатність фірми на ринку єголовним критерієм ефективності виробництва й оцінки системи керування, тому забезпеченнястійких конкурентних позицій підприємства в умовах твердої конкуренції єосновним фундаментом при побудові й реалізації стратегічних цілей підприємства,орієнтованих на успіх./>/>

 

1.2 Стратегія конкуренції й прогнозування дійпідприємства

Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудьпоприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами),зацікавленими в досягненні однієї й тієї ж мети.

З погляду підприємства такою метою є максимізація прибуткуза рахунок завоювання переваг споживачів. До середини ХХ століття сформувалисязагальні подання про сутності конкуренції і її основних рушійних силах, щовиразилися у виробленні чотирьох класичних моделей: зробленої (чистої)конкуренції, монополістичної, олігополістичної конкуренції й чистій монополії.Останні три моделі представляють ринок недосконалої конкуренції. Механізмринкового регулювання конкурентних відносин у рамках кожної моделі має істотнівідмінності. Умовності моделі ринку чистої конкуренції, а також абстрактністьїї вихідних положень (необмежена кількість підприємств, абсолютний ступіньстандартизованості продукції, рівна й гранично мала потужність підприємств іінше) не дозволяють із її допомогою описати реально існуючі ринки. Але цямодель має велике теоретичне значення для вивчення реальних ринків, деконкуренція обмежена різними об'єктивними й суб'єктивними причинами. Ринкинедосконалої конкуренції становлять найбільший інтерес із практичної точкизору, тому що охоплюють переважну більшість виробленої промислової й споживчоїпродукції. За деякими оцінками, близько 70% всіх підприємств в економічнорозвинених країнах – суб'єкти ринку монополістичної конкуренції. Середовищеконкуренції заповнене більшою кількістю дрібних і середніх підприємств, жодне зяких не має значної частки в загальному обсязі продаж.

Особливість такого ринку – відсутність широко відомихлідерів, що роблять істотний вплив на розвиток умов і тенденцій у галузі.

Розглянемо маркетингову стратегію сучасних українськихпідприємств, що працюють в умовах монополістичної конкуренції.

При цьому основними завданнями є:

1)        Утримання нижнього сегментавітчизняного ринку з підвищеною ціновою чутливістю й пропозиція товарусередньої якості. Ця стратегія особливо успішна у виробництві, орієнтованому намасового покупця з падаючими доходами.

2)        Інтеграція з відсутніми ланкамив технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» продукції.Пряма інтеграція (у напрямку доведення продукції до кінцевого споживача),зворотна (у напрямку створення умов і передумов для виробництва продукції), атакож селективна (вибіркова інтеграція) можуть розширити сферу впливупідприємства й виявитися вигідними для споживачів. Наприклад, пряма інтеграціяз оптовою й роздрібною торгівлею, орієнтація на прямих покупців, поступове вивільненняпідприємств від перекупників готової продукції створюють передумови для більшеуспішного контролю умов торгівлі, підвищення репутації продавця серед кінцевихспоживачів, що в остаточному підсумку позитивно позначиться на рентабельностібізнесу.

Більшість процвітаючих підприємств взагалі відмовляютьсявід послуг посередників і виходять на споживачів прямо (власні магазини, виїзнаторгівля). Це дозволяє на підприємстві залишати ту частину прибутку, щопривласнювали посередники, краще вивчати ринок і передбачати можливі зміниринкової ситуації.

3)    Спеціалізація на конкретномутипі товару й індивідуальних замовлень покупців. В умовах, коли підприємствазацікавлені у виробництві широко асортиментів різних виробів, стратегія,заснована на спеціалізації у виробництві певної частини всього асортиментів,може принести значний доход. Не секрет, що на більшості підприємств у цей часдіє дворівнева система виробництва: офіційне виробництво, де мають місцевитрати у виплаті заробітної плати, розрив між асортиментами виробленоїпродукції й реальним попитом; неофіційне виробництво, де працівникивикористають заводські матеріали й устаткування для випуску по індивідуальнихзамовленнях. Стратегія керівництва в подібних випадках складається у виявленнітаких життєздатних ділянок виробництва й наділенні їхніми необхідними ресурсамидля освоєння так званої «лівої» продукції.

Треба, чітко представляти, у які рамки поставлена більшістьпідприємств у пошуках нової ринкової стратегії. Силові методи витиснення абонедопущення конкурентів одержали широке поширення по всій країні. Багатопідприємств фактично не мають шансів організувати збут поза своїм регіономчерез погрози й побоювання за схоронність товарів. Те ж ставиться до виходу наринок з новою незвичайною продукцією. Протидія цьому приймає самі тверді форми.

4)        Виключення зайвих витрат.

Коли цінова конкуренція інтенсивна й прибуток постійноперебуває під загрозою, виробництво, що базується на низьких накладнихвитратах, твердому контролі запасів й у цілому на строгому дотриманні політикивиключення зайвих витрат, може дозволити зайняти підприємству кращу позицію, атакож сприяє підвищенню рентабельності. Головний фактор успіху даної стратегії –зниження собівартості випуску продукції.

Для всіх чотирьох розглянутих завдань і відповіднихстратегій підприємства загальним є одержання максимального прибутку йзбільшення обсягів продаж. При цьому маркетингові дослідження підприємства єінструментом контролю праведності й ефективності кроків, що вживають, а витратина проведення цих досліджень повинні відповідати одержуваному рівню прибутку.

 

1.3 Основні аспекти конкурентоспроможності

Конкурентоспроможністьпідприємства є комплексним поняттям, що не обмежується тількиконкурентоспроможністю продукції, але й містить у собі фінансову стабільністьорганізації, ефективність проведення кадрової політики й просування товару(комунікативні зв'язки із громадськістю). Для підстави міцних конкурентнихпозицій організації варто постійно досліджувати свої сильні й слабкі сторони йпропонувати раціональні шляхи перетворення останніх у плюси для діяльностівашого підприємства.

В умовах існування численних виробників – конкурентівсподіватися просто, реалізувати продукцію, будь вона єдина у своєму роді, – значитьжити минулим. Сьогоднішній день диктує жорсткі умови: зробити якісну продукцію –це тільки початок, ефективно просунути її на ринок – забезпечити своєпідприємство високими доходами.

Конкурентоспроможність продукції

Любий товар, винесений на ринок,фактично проходить там перевірку на ступінь задоволення суспільних потреб:кожен покупець здобуває той товар, що найбільше повно задовольняє його особистіпотреби, а маса покупців – той, котрий більш повно відповідає суспільним потребам,ніж товари конкуренти.

Тому конкурентоспроможність товаруможна визначити, тільки порівнюючи товари конкурентів між собою. Іншимисловами, конкурентоспроможність – поняття відносне, чітко прив'язане до ринку йчасу продажу. А тому що в кожного покупця є, у загальному свій критерій оцінкизадоволення своїх потреб конкуренція здобуває ще й індивідуальний відтінок.

Щоб задовольнити свою потребу,покупець повинен придбати товар, а потім, якщо це досить складний виріб, мативтрати на експлуатацію – купувати паливо, мастила, запасні частини, платити запрофілактичні огляди й відбудовні ремонти, оплачувати праця обслуговуючогоперсоналу, витрачати гроші на його навчання, страхування й т.д. Таким чином,витрати покупця складаються із двох частин – витрат на покупку (ціна товару) івитрат, пов'язаних з споживанням, що разом називається «ціною споживання».

Ціна споживання звичайно істотновище продажної ціни, тому найбільш конкурентоздатний не той товар, за якийпросять мінімальну ціну на ринку, а той, у якого мінімальна ціна споживання завесь строк його служби в покупця.

Однак цей економічний показник привсій його важливості не вичерпує повністю поняття конкурентоспроможності. Число«параметрів конкурентоспроможності» залежить від виду й складності виробу втехнічному й експлуатаційному відношеннях, а також необхідної точності оцінки,мети дослідження й інших зовнішніх факторів.

При цьому варто розрізняти якістьі конкурентоспроможність товару. Адже якість – це просто сукупність тихвластивостей виробу, які роблять його здатним виконувати задані функції йзадовольняти тим самим певну потребу: якість є результат праці. Умовиексплуатації (умови споживання) товару на якості, загалом кажучи, невідображаються в тому розумінні, що кожен споживач вільний, експлуатувати товартак, як йому заманеться. Якщо, порівнюючи якості двох виробів, ми порівнюємопросто ступеня корисності кожного з них, то в конкретних умовах експлуатаціїкорисність речі виражається її конкурентоспроможністю. Іншими словами, не можнаговорити про конкурентоспроможність, не обмовляючи умов використання виробу.

Нарешті, конкурентоспроможністьвизначається тільки тими властивостями, які становлять істотний інтерес дляпокупця. Всі параметри виробу, що виходять за ці границі, не повиннірозглядатися при оцінці конкурентоспроможності як що не мають до неї відносинив даних конкретних умовах. Тому перевищення норм, стандартів і правил неполіпшує конкурентоспроможність виробу: адже, з погляду покупця, такеперевищення завжди відображається на ціні в гіршу для нього сторону, споживчоївартості не збільшує, а тому й представляється марним.

Для оцінки конкурентоспроможністьважливо мати на увазі, що на сучасному ринку фірми намагаються продавати неокремі товари, а весь комплекс пов'язаних з товаром послуг, важливих для покупця,так що він оцінює конкурентоспроможність із зовсім нових, більше прийнятних длянього й більше важких для виробника позицій.

Конкурентоспроможність товаруповинна бути ключовим моментом ухвалення рішення про розширення й створеннянових виробничих потужностей. Витрати на проектування нового товару в кількаразів нижче вартості встаткування, відлажування технології, організаціїзбутової мережі й т. п. тому випуск неконкурентоспроможного товару, що недозволяє розгорнути його масовий продаж, здатний принести багатомільйоннізбитки.

Вивчення конкурентоспроможностіреалізованого на ринку нашого товару повинне вестися безупинно й систематично.Це дає можливість уловити момент, коли даний показник почне знижуватися. Упідсумку ми зможемо вчасно прийняти те або інше оптимальне рішення: чи знятивиріб з виробництва, чи модернізувати його, чи перевести на інший ринок і т.д.Адже випуск на ринок нового виробу перш, ніж старе вичерпало всі можливостісвоєї конкурентоспроможності, недоцільний з економічної точки зору.

Разом з тим треба ясно уявлятисобі, що будь-який товар, як тільки він вийшов на ринок, негайно починає тієючи іншою мірою губити свою конкурентоспроможність. Цей процес можнасповільнити, але зупинити неможливо. Тому новий виріб повинен проектуватися потакому графіку, що забезпечував би вихід на ринок саме до моменту серйозноївтрати конкурентоспроможності колишнім виробом. Іншими словами,конкурентоспроможність нових товарів зобов'язана бути досить випереджальною йдовгостроковою.

При цьому особлива увага вартоприділяти не стільки поліпшенню технічних параметрів виробу, скільки зниженнюціни споживання.

Для реалізації цілей і функціймаркетингу необхідно проводити циклічно повторювані роботи:

– аналізмаркетингового середовища й оцінку ринкових можливостей організації;

– вибірцільових ринків збуту;

– розробкуй впровадження маркетингових заходів.

Вони становлять основу процесукерування маркетингом, ціль якого – визначити перспективні напрямкимаркетингової діяльності, які забезпечують конкурентні переваги з мінімальнимивитратами ресурсів. У процесі керування розробляється план маркетингуорганізації, що включає наступні розділи:

1)        Цілі в областімаркетингу і їхній взаємозв'язок із цілями організації. Контрольні завдання йпоказники по обсягах продажів, прибутку, ринкової частки організації.

2)        Огляд стану йтенденцій розвитку маркетингової ситуації на ринках, що зачіпає інтересиорганізації. Оцінка сильних і слабких сторін її маркетингової діяльності,погроз і можливостей ринку.

3)        Основніпріоритети й стратегії маркетингової діяльності на плановий період здеталізацією по видах випускає продукции, що, географічним районам ринку,групам споживачів.

4)        Програма дій вобласті товарної політики, регулювання цін, мереж збуту продукції й коштівстимулювання реалізації.

5)        Маркетинговийбюджет організації й бюджети окремих маркетингових кампаній.

Конкурентоспроможність продукції і конкурентоспроможністьфірми-виробника продукції співвідноситься між собою як частина й ціле.Можливість компанії конкурувати на певному товарному ринку безпосередньозалежить від конкурентоспроможності товару й сукупності економічних методівдіяльності фірми, що роблять вплив на результат конкурентної боротьби. Оскількиконкуренція фірм на ринку приймає вид конкуренції самої продукції, зростаєзначення властивостей, повідомлюваної продукції фірмою, що виготовляє й продаєїї на ринку.

На рівень конкурентоспроможності продукції найважливішийвплив роблять науково-технічний рівень і ступінь досконалості технологіївиробництва, використання новітніх винаходів і відкриттів, впровадженнясучасних коштів автоматизації виробництва.

Над питанням, як визначити конкурентні переваги продукціїокремої фірми й утримати їх у майбутньому, працювали вчені-економісти різнихчасів і країн. Всі методичні підходи оцінки конкурентоздатності продукції булирозроблені на основі порівняння кількісних й якісних характеристик товарувиробника і його конкурентів.

Якісні показники

Для визначення порівняльних конкурентних переваг продукціїпідприємству-виробникові треба:

1)      Виділити найбільш важливі для споживача параметритовару, на які він у першу чергу звертає увагу.

Боротьба за споживача на внутрішньому й зовнішньому ринкахвимагає створення й виробництва дійсно конкурентоспроможних товарів. У цьомузв'язку виникає проблема пошуку економічно раціональних рівнів конкурентоспроможностітоварів і витрат на їхнє досягнення. Все це підвищує роль керування вцілеспрямованому впливі на якість, а через нього – на конкурентоспроможністьпродукції.

В умовах ринкової економіки цінові фактори відходять надругий план, хоча для вітчизняного споживача вони ще відіграють вагому роль.Сьогодні серед пріоритетів споживача відносно пропонованих товарів переважаєякість.

Поняття якості – це, насамперед, задоволення потреб ізапитів споживачів, відповідність їхнім очікуванням і сприйняттю. Сучаснаконцепція якості торкається всіх стадій виробництва (від проектування,технологічної підготовки виробництва) і реалізації продукту (від упакування до післяпродажного обслуговування). Разом з тим для одержання порівняльних конкурентнихпереваг мало просто випускати якісну продукцію, потрібно ще вміти виділиться наринку, (чи може підприємство постійно дивувати своїх споживачів). Розробканових ідей і створення нових технологій зайвий раз підкреслює, що здатністьпідприємства або фірми провадити нову продукцію – ключовий фактор успіхупідприємства.

Виробник, що зумів вчасно зрозуміти й оцінити всіперераховані вище аспекти, внести відповідні зміни в конструкцію або дизайнсвого виробу, у спосіб його продажів або реклами, в інші параметри забезпечує своїйпродукції стійкі конкурентні переваги.

2)      Оцінити відношення споживача до цих параметрів,ступінь його сприйняття кожного з них.

Відношення кожного споживача до продукції підприємствам-виробникаммеблевих товарів індивідуально. Когось найбільше приваблює низька ціна, когось –висока надійність, треті твердо переконані, що вітчизняний виробник не здатнийвипускати якісну продукцію. Це цілком нормальне явище й не тому, що у Васпоганий товар. Причина криється в суб'єктивних оцінках, тому необхідно помаксимуму з'ясувати запити споживачів.

Кількісний показник

Найбільш важливим кількісним показником, що характеризуєконкурентні позиції товару, є його ринкова частка, що розраховується яквідношення обсягів продаж товару даного виробника до сукупного обсягу продажтовару на ринку.


Рч ін= Vпр/Vсоб,                                                                                    (1.1)

де      Рч ін – ринкова частка товару даного виробника;

Vпр – обсяги продаж товару даного виробника;

Vсоб – сукупний обсяг продаж товару на ринку.

На жаль, на сьогоднішній день через неповноцінний обмінінформацією між суб'єктами технічного ринку, обумовленої як несумлінною конкуренцією,так і недоліком коштів, для її одержання й аналізу, перед багатьмапідприємствами стоїть невирішене питання, яку ж у реальності вони займаютьчастку ринку. Тільки усвідомивши необхідність безперешкодного рухуінформаційних потоків можливо нормальне функціонування підприємств в умовахконкуренції.

Підведемо підсумки загальновідомою фразою: «Усе пізнаєтьсяв порівнянні». Для визначення конкурентних позицій продукції підприємствувипускаючі меблеву продукцію, необхідно знати, якими перевагами володіють, упершу чергу, товари конкурентів і на підставі цього вибудовувати свою стратегіюпозиціювання, з огляду на той факт, що лише орієнтуючись споконвічно назадоволення потреб і запитів споживачів, продукція підприємства будезатребувана ринком./>/>

Значимість маркетингових комунікацій в умовах конкурентногосередовища

Діяльність фірм в умовах сучасного ринку являє собою непросто сукупність заходів, спрямованих на закупівлю потрібної сировини,проведення прийнятної цінової політики й забезпечення доступності товару дляцільового сегмента ринку. Крім того, вони повинні активно спілкуватися зісвоїми реальними й потенційними клієнтами, постачальниками, іншимизацікавленими особами. Спілкування (комунікації) є інструментом маркетингу йможе бути використано фірмою для досягнення своїх цілей.

Для ефективного використання МК необхідно, насамперед,намітити мети, вибрати форму звертання МК і кошти їхньої доставки, ретельновиконати намічений план й оцінити результати.

Серед основних коштів МК виділяють наступні:

1)        Реклама – будь-яка оплачуванаформа неособистого подання й просування ідей, товарів і послуг (оголошення вЗМІ, рекламні ролики, брошури й буклети, плакати й листівки).

2)        Стимулювання збуту –різноманітні короткострокові заохочувальні акції, спрямовані на стимулюванняпокупки (знижки, купони, лотереї, призи й подарунки, роздача зразків товарів ітощо).

3)        Зв'язок із громадськістю (PR).

Більш докладно зупинимося на цій категорії. PR – цедіяльність фірми по керуванню суспільною думкою, установленню взаєморозуміння йдоброзичливості між фірмою і її оточенням. PR також можна визначити якстимулювання збуту за допомогою поширення важливих комерційних відомостей профірму в засобах масової інформації, їх ще називають «схованою рекламою». ВУкраїні в цей час PR приділяється недостатня увага, частіше використовуютьтакий інструмент маркетингових комунікацій як рекламу.

Стратегія PR є складовою частиною стратегії ринковоїдіяльності фірми, оскільки популярність, що досягає за допомогою ЗМІ, створюєімідж фірми, що робить певний вплив на обсяг збуту товарів і послуг.

Перевагами PR у порівнянні з іншими інструментамимаркетингових комунікацій уважають:

– широке охоплення цільової аудиторії;

– більш «офіційна» подача інформації в ЗМІ (не секрет,що споживачі часто уникають рекламних матеріалів);

– претензія на об'єктивність, а виходить,вірогідність.

– відносно невисока середня вартість контактів ізцільовою аудиторією.

До недоліків PR можна віднести високий ступіньневизначеності в оцінці ефекту впливу на цільову аудиторію.

Найважливішими формами PR є:

– завоювання популярності (publicity);

– особисті контакти.

Пабліситі (publicity) – це не те ж саме, що реклама. Прирекламуванні фірма платить за використання певних кошт для презентації свогопродукту або послуг. Пабліситі не особистісне стимулювання попиту на товар,послугу або діяльність за допомогою розміщення інформації в ЗМІ (статті,замітки, висновку експертів й ін.), що не оплачується. Ця популярність,популярність фірми, придбана в результаті поширення інформації в ЗМІ, на якіфірма не має безпосереднього впливу. Таку популярність визначають також як freepublicity – «безкоштовна» популярність, популярність, оскільки за місце (абочас) в ефірі, відведене ЗМІ, фірмі не доводиться платити.

Особисті контакти.Імідж фірми формується при безпосередніх контактах з оточенням. Висока якістьобслуговування клієнтів під час покупок і гостей фірми на виставках такожсприяє формуванню позитивних до неї відносин, і цим не можна зневажати.

PR, зокрема пабліситі, нерозривно пов'язане з іміджемпідприємства. По суті PR є основним інструментом його формування.

Імідж – це образ організації в поданні груп громадськості.

Його можна створювати заново (для нової організації),змінювати. Імідж – це основна мета менеджменту організаційної (корпоративної)ідентичності. Корпоративна ідентичність – це система назв, символів, знаків,лого, квітів, міфів, ритуалів, що проектують «особистість» або «індивідуальність»компанії. Корпоративна ідентичність відображає місію, структуру, бізнес ідомагання компанії. Робота над корпоративною ідентичністю настільки важлива, щонерідко веде до структурних змін, або «репозиционированию» організації, щопрагне обслуговувати інші ринки. Процес утворення корпоративного іміджу неможливий без комунікативного обміну між фірмою й навколишнім середовищем.

Імідж – інструмент досягнення стратегічних цілейорганізації, тобто основні аспекти, що зачіпають, її діяльності, і орієнтованихна перспективу. Позитивний імідж підвищує конкурентоздатність комерційноїорганізації на ринку, залучає споживачів і партнерів, прискорює продажу йзбільшує їхній обсяг, полегшує доступ організації до ресурсів (фінансовим,інформаційним, людським, матеріальним) і ведення операцій.

Для того щоб створити ефективну програму спілкування,необхідно пройти наступні етапи розробки ефективних комунікацій:

1)        Визначення цільової аудиторії.

2)        Визначення мети комунікації.

3)      Створення обігу (виходячи із цілей спілкування:знайомство, інформація про знижки, новий товар, нові умови й т. п.).

4)      Канали комунікацій.

Особисті – це спілкування двох або більше людей з метоюознайомлення, обговорення й просування товару.

Неособисті канали – комунікацій (ЗМІ, різні заходи)передають обігу без особистої участі.

5)      Визначення загального бюджету, виділюваного напросування товару.

6)      Оцінка результатів МК.

У цей час серед фірм і підприємств що випускають меблевупродукцію, найпоширеніші наступні МК: особисті продажі, різні методистимулювання збуту, реклама в спеціалізованих друкованих виданнях, участь велектротехнічних виставках. Великі компанії стали приділяти увагу формуваннюфірмового стилю.

Але найчастіше ці заходи носять разовий характер за принципомреагування на події, які сталися, тому ні про яке планування, керування йконтроль ефективності бізнесу, у тому числі й маркетингових комунікаціях, мовайти не може.

Неправильне використання потенціалу спілкування – це щеодна втрачена можливість успішного розвитку підприємств і фірм.

Ефективність комунікацій залежить від позиції й досвідуфахівця ПР. Жоден запит інформації не гарантує користі для організації, позазалежністю від обраного курсу комунікацій. Безсумнівно одне – допомогаорганізації пробиратися через кризу – критична перевірка професіоналізмуфахівця ПР.

Керування людськими ресурсами як складовимконкурентоздатності підприємства/>/>

Як показує досвід успішних організацій, в основі їхніхдосягнень лежить не тільки володіння високо спеціалізованими машинами,устаткуванням, але й володіння такими «невловимими» і часто недооцінюванимифакторами, як спеціальні знання персоналу, репутація організації і її продукціїна ринку й у суспільстві, високо прихильний персонал і гарна організаційнакультура. Такі сильні сторони в роботі організації, які сприяють перемозі надконкурентами, вносячись вирішальний внесок у досягнення поставлених цілей,називаються ключовими факторами успіху.

Вітчизняні керівники часто схильні переоцінювати значенняматеріальних і фінансових ресурсів у роботі підприємства, розглядаючи людей яклегко ресурс, набагато менш важливий, чим фінанси, технології, устаткування.Часто можна чути фразу: «Ми нікого не тримаємо, на вулиці черга стоїть бажаючихзнайти роботу». Проте, досвід останніх десятиліть показує, що підтримка людей –кваліфікованого, прихильного персоналу – є ключовою умовою досягнення високоїефективності будь-якої організації. Найважливіші управлінські рішення,стратегія, політика й програми досягнення стратегічних цілей дозволяють здобутиперемогу над конкурентами тільки в тому випадку, якщо вони підтриманіпрацівниками. Ефективність використання всіх наявних у розпорядженніпідприємства ресурсів: фінансів, технологій й устаткування – залежить відлюдей, що працюють у ній. Тому робота в сфері керування персоналом покликанаобслуговувати процес досягнення найважливіших цілей і реалізацію стратегіїорганізації. Практика роботи, коли проводиться в організації тих або іншихінновацій проектується без обліку впливу змін на роботу персоналу в їхньомупроведенні, вже довела свою неспроможність.

Створення системи керування персоналом

Процес керування персоналом складається із цілого рядунапрямків діяльності, тісно зв'язаних один з одним. Багато компаній стоятьсьогодні перед необхідністю об'єднання розрізнених напрямків роботи в ефективнусистему керування персоналом. Основні етапи створення системи керуванняперсоналом можуть бути представлені у вигляді схеми (Рис. 1.2).

Аналіз якості керування персоналом

Для створенняефективної системи керування персоналом потрібно ретельно проаналізуватиситуацію, що зложилася в організації. Для цього в першу чергу необхідносформулювати мету, що стоять перед організацією й перед окремими їїпідрозділами. Аналіз якості керування персоналом організації можна проводити понаступних напрямках:

1)        Аналіз кадрової політики(відповідність цілей кадрової політики й шляхів досягнення стратегії ціляморганізації).

2)        Оцінка якості основнихдокументів, що регламентують роботу персоналу (відповідність Кзот).

3)        Оцінка найважливіших формальнихправил і процедур, що забезпечують процес керування персоналом (трудовіпоказники працівників, морально – психологічний клімат у колективі).

4)        Оцінка основних елементіворганізаційної культури, що роблять вплив на поводження працівників (стантрудової етики, імідж організації в очах споживачів).

5)        Оцінка показників, щохарактеризують якість керування персоналом (рівень плинності кадрів,прихильність працівників своєї організації).

Проектування системи керування персоналом

Кожен напрямок роботи з персоналом припускає не тількирішення широкого кола завдань по аналізі існуючого положення й проектуваннюпередбачуваних змін, але й розробку відповідних процедур і документів. Практикапоказує, що ефективне керування персоналом повинне бути не менш технологічним,ніж виробничий процес.

Більшість керівників, які хочуть створити систему керуванняперсоналом, що відповідає вимогам сьогоднішнього дня, зіштовхуються з тим, що ворганізації часто комусь вирішити це завдання. Серйозною проблемою можез'явитися сформована практика керування й відсутність в організації фахівців,які мали би необхідну кваліфікацію в області керування персоналом і здатнихочолити роботу в цьому напрямку.

Перешкоди на шляху здійснення змін у сфері керуванняперсоналом.

Часто перешкоди вроботі з удосконалювання системи керування персоналом виражаються в помилковихустановках і пріоритетах, в обманах керівників відносно роботи з підлеглими.Досвід роботи з більшим числом організацій переконує нас у широкому поширеннісеред керівників ряду типових оман, що утрудняють не тільки сам процескерування персоналом, але й внесення в роботу необхідних змін.

Серед найпоширеніших оман, властивих керівникам, коли встаєпитання про вдосконалювання робочим персоналом, можна виділити наступні:

«Ще не час» – питання, пов'язані з персоналом, вартовідкласти доти, поки не проясниться зовнішня ситуація (висновок необхіднихдоговорів, прийняття тих або інших законів);

«У поганій роботі винуватий персонал» (безініціативний,безвідповідальний). Керівники вважають, що їм не щастить із працівниками, аконкурентам навпаки. В них і люди інші, і кращих працівників вони переманюють.

Порядок впровадження змін у систему керування персоналом.

При впровадженні нововведень у систему керування персоналомкерівники, як правило, ідуть двома шляхами. Вони або запрошують консультантівпо керуванню, або приймають на роботу фахівця, що приступає до створення такоїсистеми, працюючи, як штатний співробітник у посаді директора з персоналу,менеджера з персоналу, начальника відділу персоналу.

Впровадження розробленої системи може проходити поетапно,коли окремі елементи системи, окремі напрямки проводяться послідовно. При цьомуможе бути використана наступна послідовність кроків:

1)        Підготовка й проведення нарадикерівного складу.

2)        Узгодження й підготовка дозатвердження загального пакета документів, що регламентують роботу системикерування персоналом організації.

3)        Затвердження пакета документів,що регламентують роботу системи керування персоналом організації в цілому.

4)        Поводження навчання керівногоскладу.

5)        Інформування працівників процілях і змісті майбутніх змін. Воно покликано вирішити широке коло наступнихзавдань:

– зниження рівня напруги в колективі;

– підвищення рівня довіри працівників організації впроведених змінах;

– пропаганда найбільш значимих напрямків роботи зперсоналом у рамках уводить системи, що.

«Кадри вирішують все!». Це всім відоме й на перший поглядзастаріле вираження не втратило свою актуальність у наші дні, і навряд чивтратить її в доступному для огляду майбутньому. Тому домогтися максимальноївіддачі від проведення кадрової політики можливо лише в тому випадку, коликерівництво буде визначати, яка робота в сфері керування людськими ресурсаминеобхідна, і вчасно вживати відповідні практичні кроки. Стратегічна роль керуваннялюдськими ресурсами полягає в тому, щоб забезпечити найбільш ефективнупідтримку цілей і стратегії організації з боку персоналу. Звідси можна вивестинаступну формулу успіху: найбільшого успіху досягають організації, здатнізабезпечити висока якість керування персоналом і високим ступенем йогозацікавленості й прихильності./>/>

Місце контролю в забезпеченні конкурентних позицій фірми. Види маркетингового контролю

Важливе місцепоряд з оцінкою потенційних можливостей фірми й перспектив її розвитку, а такожрозробки заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства належитьплануванню й контролю результатів маркетингової діяльності.

Як цілісний єдиний економічний організм, будь-якепідприємство функціонує на підставі прогноз – плану. Забезпечити системупрогноз – планування необхідними даними можна лише на основі суцільного,взаємозалежного контролю за річним виконанням планових завдань, дотриманням планівна всіх рівнях господарювання, оцінки ефективності окремих виробництв і підприємствав цілому. На малюнку 1.3 представимо взаємозв'язок планування, організаціїмаркетингу й системи контролю.

Ефективне керування й керівництво на будь-якому рівніекономіки неможливо без правильно налагодженої системи контролю й перевірки завиконанням.

Існує чотири види маркетингового контролю.

1)        Контроль за виконанням щорічнихпланів.

2)        Контроль прибутковості

3)        Контроль ефективності (оцінкаефективності дистрибуції й маркетингових заходів);

4)        Стратегічний контроль

Розглянемо більш детально кожен вид маркетингового контролю.

1)        Контроль щорічних планів.

Контроль щорічних планів припускає зіставлення поточнихпоказників з контрольними цифрами річного плану й, при необхідності, вживаннязаходів по виправленню положення;

Метою цього виду контролю є з'ясування, чи досягаютьсязаплановані результати виробничої, збутової діяльності підприємства й щонеобхідно почати, щоб уникнути наслідків різних форс – мажорних обставин.

2)        Контроль прибутковості.

Контроль прибутковості передбачає розрахунок рентабельності,згадані вище в розділі 1.1 й аналіз динаміки абсолютного показника чистогоприбутку організації. Прибуток від своєї основної діяльності фармацевтичнепідприємство одержує як різницю між доходами від реалізації продукції йвитратами на її виробництво. Раціональне співвідношення цих величин дозволитипідприємству підвищити ефективність своєї фінансово – економічної діяльності.

Прибуток як кінцевий результат фінансово – господарськоїдіяльності Оптимізація прибутку, обсягу випуску продукції і витрат виробництва

У сучасних умовах особливу актуальність здобуває проблемадосягнення підприємства стабільного положення на ринку, зміцнення йогоконкурентних позицій. Рішення цієї проблеми прямо пов'язане із забезпеченнямефективності виробництва, якості роботи підприємства, що в остаточному підсумкузнаходить своє відбиття в показнику прибутку. Тому прибуток є кінцевимфінансовим результатом господарської діяльності підприємства. Її значенняукладається в тім, що вона є стрижнем і рушійною силою економіки ринковоготипу, основним спонукальним мотивом діяльності підприємців. Прибуток підвищуєзацікавленість працівників підприємств у найбільш ефективному використанніресурсів, тому що є основним джерелом виробничого й соціального розвиткупідприємства, найважливішими коштами формування Державного бюджету.

Прибуток підприємства залежить від багатьох факторів:застосованої техніки і технології, рівня організації виробництва, системикерування, кваліфікації кадрів й ін. В остаточному підсумку зазначені факторизнаходять своє відображення у двох показниках, що роблять істотний вплив наприбуток підприємства: ціна продукції і витрати на її виробництво. Цінапродукції на ринку є слідство взаємодії попиту та пропозиції. Під впливомзаконів ринкового ціноутворення в умовах вільної конкуренції ціна продукції неможе бути вище або нижче за бажанням виробника або покупця – вона вирівнюєтьсяавтоматично. Інша справа витрати виробництва. Вони можуть зростати абознижуватися залежно від обсягу споживаних трудових або матеріальних ресурсів,рівня техніки, організації виробництва й інших факторів. Отже, виробник має усвоєму розпорядженні безліч важелів зниження витрат, які він може пустити в хідпри вмілому керівництві.

Будь-яка фірма, перш ніж почати виробництво, повинна чіткопредставляти, на який прибуток вона може розраховувати. Для цього вона вивчитьпопит і визначить, за якою ціною варто продавати продукцію, і зрівняєпередбачувані доходи з витратами, які має бути понести.

Коли фірма провадить продукцію перед нею встає питання: щоїй дасть виробництво ще однієї додаткової одиниці продукції? Фірма будепорівнювати граничний доход і граничні витрати. Приріст витрат, пов'язаний звипуском додаткової одиниці продукції, тобто відношення приросту змінних витратдо викликаному ними приросту продукції, називається граничними витратами фірми.

Граничний – це приріст виторгу від реалізації на одиницюприросту кількості виробленого продукту. Доти, поки розширення виробництва будезабезпечувати більше швидкий ріст доходу в порівнянні з ростом витрат, фірмабуде нарощувати виробництво. Коли ж додаткова продукція буде більше додавати довитрат, чим до доходу, фірма припинить збільшувати обсяг випуску. Переломноюкрапкою стане момент, коли буде досягнута рівність граничних витрат іграничного доходу. Та кількість продукції, при якому забезпечується цейрівність, і буде обрано фірмою, тому що в цьому випадку досягаєтьсямаксимальний прибуток. Звідси виникає проблема оптимізації прибутку.

Обсяг виробництвапродукції, ціна продукту й витрати (витрати на виробництво продукції)перебувають у певній залежності друг від друга. Тому одержання максимальногоприбутку, можливо, при певних співвідношеннях цих величин. При прийняттірішень, націлених на збільшення прибутку підприємства, необхідно враховуватипередбачувані величини граничного доходу й граничних витрат. Прагнення одержатимаксимум прибутку може бути представлене у формальному виді наступною функцією:

/>R= (Ц*X) – C max,                                                                        (1.2)

де      X – кількість товару (продукту);

Ц*X – доход (виторг) від реалізації товару;

С – витрати виробництва (витрати);

R – прибуток від реалізації.

3) Контроль ефективності (оцінка ефективності руху товаріві маркетингових заходів);

Оцінка ефективності руху товарів

Компанія завжди повинна прагне до зниження витрат нарозподіл своєї продукції. Адже одна із проблем укладається в тім, що якщо обсягпродаж компанії різко зростає, ефективність розподілу товарів різко знижується.Наприклад, фірма може виявитися не в змозі дотримувати намічених строківпоставок. Природно, це негативно позначиться на її репутації, і, зрештою, обсягпродажів упаде. Щоб цього уникнути, керівництву компанії необхідно вчасновизначити вузькі місця й вкласти досить коштів у заходи щодо підвищенняефективності розподілу (подумати про поліпшення розташування складів, способівтранспортування).

При аналізі ефективності політики руху товаріврозраховується показник суми витрат на транспортування продукції підприємствасуб'єктам промислового ринку, що доводиться на 1 грн. продаж.

Оцінка маркетингових заходів.

Кожне підприємство намагається мінімізувати свої витрати, утому числі й витрати на маркетинг. Це допоможе їй заощадити кошти і дістатибільший прибуток, але маркетологи радять керівництву брати до уваги той факт,що лише при достатнім вкладенні кошт у маркетингові заходи можлива максимальнавіддача у вигляді росту обсягів продаж підприємства або фірми. При мінімальнихвитратах росту продаж взагалі спостерігатися не буде, або він буде дуженезначний у порівнянні з витраченими коштами.

Оцінка маркетингових заходів здійснюється шляхомзіставлення корисного ефекту (у нашому випадку обсяги продаж) і витрат намаркетингові заходи.

Чим нижче цей показник, тим ефективніше був реалізований ужиття план маркетингу.

У якій залежності перебувають між собою витрати намаркетинг, обсяги продажі прибуток можна представити графічно, що допоможевизначити раціональну область маркетингових витрат.

4)      Стратегічний контроль.

Стратегічний контроль припускає здійснення маркетинговогоаудиту. Маркетинговий аудит – це незалежне (тобто проводиться не самимпідприємством, а експертом з поза) періодично повторюване всебічне дослідженнямаркетингового середовища, мети, стратегії й діяльності фірми з поглядувиявлення проблем і схованого потенціалу, а також розробка плану по поліпшеннюмаркетингу. Стратегічному контролю властиві наступні риси:

– широта охоплення маркетингових показників (розглядаютьне тільки болючі крапки, але й всі напрямки маркетингу);

– системність (упорядковане вивчення макро- ймікросередовища підприємства);

– незалежність (кращого аудита – той, котрий проводятьнезалежні фахівці – консультанти);

– періодичність (звичайно до маркетингового аудитаприбігають тільки після падіння обсягів продаж; компанії попадають у кризові ситуаціїтому, що вчасно не досліджували стан свого маркетингу.

Важлива роль у забезпеченні успішної діяльностіпідприємства відведена місцю контролю. Контроль маркетингової діяльностідозволяє підприємству вдосконалити систему керування, підвищити ефективністьвсіх напрямків діяльності фірми й дати повноцінну оцінку стану конкурентоспроможностіпідприємства.

Висновок: в огляді літератури конкурентоспроможністьпідприємства розглядається як комплексне поняття, що припускає взаємозв'язок івзаємозалежність фінансово – економічного стану організації, конкурентоспроможностіпродукції, ефективності руху товарів і маркетингових комунікацій. Всіперераховані вище складові варто піддавати постійному контролю. Це дозволитьорганізації визначити слабкі сторони господарської діяльності, що є причинамикризи й здійснити на практиці заходу щодо їхньої ліквідації.

Виходячи з теоретичного обґрунтування конкурентоспроможність,як комплексне поняття, є показником стабільності положення підприємства наринку, а маркетингові дослідження його складових.

 


2. Аналіз діяльності імаркетингової дослідження конкурентоспроможності ДП «Спектр»

 

2.1 Характеристика діяльності ДП«Спектр»

ДП «Спектр» відноситься до державнихпідприємств із виробничим напрямком діяльності. Воно має статус юридичноїособи, має свій розрахунковий рахунок у банку, свою печатку, статут, статутнийкапітал. Місцезнаходження: Черкаська обл., м. Сміла, вул. Мазура, 24.Підприємство ДП «Спектр» виникло після реструктуризації радіо-приладного заводу«Орізон». Структурна перебудова почалася в 1995 р. з метою перебудовивиробництва і її адаптації до діяльності в умовах ринкових відносин, завод бувреорганізований шляхом виділення з його складу окремих підприємств (фірм).

Державне підприємство «Спектр» – є самостійнимгосподарським статутним суб'єктом, що бере участь у розвитку економіки йкультури України. Для цього фірма займається виробничою, науково – культурною,комерційно – торговельною й іншою статутною діяльністю на принципах економічноїсамостійності й самофінансування.

Підприємство «Спектр» належить до галузілітакобудування, але не є виробником продукції характерної для цієї галузі.Тому що повністю відсутня підтримка з боку держави. Підприємство не одержуєзамовлень на виробництво продукції для задоволення потреб держави.

Тому підприємство «Спектр» всі свої силинаправляє на своє подальше існування. Історично склалось, що підприємство зародом своєї діяльності й продукцією, можна віднести до галузі загальногомашинобудування.

Галузь машинобудування є важливою дляекономіки України в цілому. Дана галузь забезпечує необхідним продуктом всенародне господарство. Продукція галузівиготовляється й реалізується як на внутрішньому ринку, так і для країн СНД ізарубіжжя.

Підприємствам важко існувати в галузі, томущо немає стабілізації в економіці України. Конкуренція в галузі значна. Постатистиці 30% підприємств даної галузі – це великі підприємства із чисельністюбільше 1000 чоловік, 40% – середні заводи (до них відноситься «Спектр») і інші30% – маленькі фірми.

ДП «Спектр» являє собою закриту систему порозробці конструкторської документації, виготовленню й веденню в дію оснащення,інструмента й нестандартного устаткування. Чисельність працюючих 300 чоловік, утому числі 180 висококваліфікованих основних робочих різних спеціальностей. Напідприємстві з'явилося нове для нього устаткування, таке як токарськінапівавтомати, верстати із числовим програмним керуванням, преси й ін. Новівиди робіт вимагали належної конструкторської й технологічної підготовки. На підприємствібуло створене конструкторське бюро, що на сьогоднішній день укомплектованосучасною технікою, має впроваджені конструкторські й технологічні системиавтоматизованого проектування. Фактично з ремонтно-механічного цеху створенемеханічне виробництво.

«Спектр» – мобільне, оснащене високоточнимустаткуванням, фахівцями, здатна оснастити будь-які вироби, вести підготовкунових виробів, випуск товарів народного споживання й продукціюпромислово-технічного призначення.

Види діяльності

Забезпечення технологічним оснащенням,інструментом і нестандартним устаткуванням підприємства й організації.Розробка, виготовлення й технологічне обслуговування прес-форм, штампів інестандартного встаткування.

Комерційна, торгово-посередницькадіяльність, створення регіональної бази по торгівлі інструментом й оснащенням.На сьогоднішній день підприємство «Спектр» виготовляєвсю перераховану вище номенклатуру оснащення й інструмента на сторону.Співпрацює й виготовляє оснащення для фірм Німеччини, Ізраїлю, Росії, Франції, Києва,Харкова й інших.

Підприємство виготовляє специфічні вироби:штампи, прес-форми – тільки за замовленням, з підходом до кожного виробуокремо, повністю залежить від покупців. Це тому, що проектування, длявиготовлення й випробування великогабаритного оснащення масою 12–15 тоннзатрачується дуже багато часу, матеріалів, уміння й витрат висококваліфікованоїробочої сили. Тому продукція реалізується тільки за замовленням.

Продукція ДП «Спектр» не має продуктівзамінників. Хоча аналогічну продукції випускають в інших містах України.

Основна продукція:

1) Прес-форми для лиття під тискомкольорових металів, пластмас, гуми;

2) Штампи для холодного листовогоштампування, витяжки, формування, штампування друкованих плат;

3) Ріжучий і вимірювальний інструмент: різцівсіх видів, мітчики, свердли для друкованих плат, бори алмазні (технічний імедичні), інструмент із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый), калібри йшаблони для контролю;

4) Автомати й напівавтомати технічного йнародногосподарського призначення, нестандартне встаткування, столи монтажні,стільці, тумбочки, стелажі, шафи, устаткування для деревообробки;

5) Вузли й механізми длясільськогосподарських машин ланцюга мисові, саленблоки, зірочки й іншевстаткування до імпортних комбайнів і машин.

На підприємстві «Спектр» великий паркуніверсального встаткування: токарські, фрезерні, свердлильні,координатно-розточувальні, шліфувальні й електроерозійні верстати підприємствСНД, а також фірм Японії, Німеччини, Швейцарії й інших.

Організаційна структура підприємства

Підприємство має у своїй структуріконструкторсько-технологічний відділ, ковальські, термічні ділянки,інструментальний цех, бюро нової техніки, інструментальний, технологічнийвідділ, склади для інструмента й оснащення, металу й матеріалів.

На підприємстві головним являєтьсядиректор, якому підкоряється зам. Директор і головний бухгалтер та інші.

Заступник директора по виробництвупідкоряється директорові. Керує безпосередньо виробничим процесом

Головний бухгалтер здійснює поточнекерівництво бухгалтерською службою підприємства, забезпечує виконання завданьпідприємства, передбачених законів. Несе юридичну відповідальність за всі іншівиди відповідальності й вірогідність бухгалтерського звіту. Головний бухгалтерзобов'язаний вчасно подати звітність підприємства, створити в кожномуструктурному розділі й на робочому місці умови праці у відповідності до умовнормативних актів, а також забезпечити права працівникам. Підкоряєтьсядиректорові.

Начальник відділу постачання й збутуорганізовує забезпечення підприємства всіма необхідними для його виробничогопроцесу матеріальними ресурсами. Підкоряється директорові підприємства.Звільняється й призначається на посаду директором.

Транспортне господарство займаєтьсяперевезенням матеріалів, готової продукції, устаткування в необхідних обсягах унеобхідний пункт призначення.

Основними функціями ремонтно-механічноїділянки є: класифікація й паспортизація встаткування, проведеннясистематизованого технічного обслуговування й ремонту, модернізація встаткування,розробка й впровадження передових прогресивних ремонтних технологій.

Конкурентоспроможність підприємства

Проблеми, що встали перед менеджерами ринку товарів вумовах кризи, не залежать від форми діяльності. Будь то виробники, оптовики абоприватні підприємці – усім доводиться зіштовхуватися зі зниженням продаж,якісними змінами попиту, залежності у фінансовому секторі й втратою партнерів.У результаті все це позначається на конкурентоспроможності підприємства вцілому. Підприємство одержує збитки або різке зниження прибутку, існує дефіцитоборотних коштів, і відсутні фінансові резерви для капіталовкладень.

Причинами кризи можуть виступати багато факторів, середяких:

– висока конкуренція (у тому числі несумлінна);

– розбіжності в галузі;

– зміна законодавчої бази;

– нездорова політична й економічна ситуація в країні;

– втрата фінансової підтримки або заступника;

– втрата налагоджених зв'язків з постачальниками йіншими суб'єктами ринку.

Так чи інакше, всі вони в сукупності або кожний окремоприведуть до одного І того ж результату – ослабленню конкурентних позиційпідприємства. Ці фактори плюс ряд інших негативних змін у галузі виробництватоварів сприяли зниженню конкурентоспроможності ДП «Спектр».

В основному весь аналіз діяльності ДП «Спектр» спрямованийна виявлення слабких конкурентних позицій підприємства з метою наданнярекомендацій з їхнього зміцнення або усунення (останнє здійснюється в томувипадку, якщо виявлена ситуація негативно позначається на конкурентоспроможностіпідприємства, або ж більше не здатна принести позитивних результатів).Проаналізуємо окремо кожне з напрямків господарської діяльності ДП «Спектр»: проведемофінансово – економічний аналіз, досліджуємо конкурентоспроможність продукції(попередньо опитавши споживачів на питання кращих критеріїв вибору товарів),ефективність збутової й маркетингової діяльності, а також покажемо, чи сприймаютьсуб'єкти ринку виробництва товарів дане підприємство як конкурентоздатноговиробника товарів.

Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр»у м. Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд – Лайн». У м. Київ– ГП «Агротехнічна компанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосівлтд»; у м. Черкаси – ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр – Информ», атакож Одеса, Суми, Львів і Чигирин.

Виготовляючи запасні частини й деталі длятютюнових фабрик, підприємство налагодило постійні зв'язки з тютюновимифабриками міст Прилуки (АТ ТК «ВАТ – Прилуки»), Черкас (ЗАТ «Лиггетт – Дукат – Україна»),Києва (ЗАТ «Реэмстра – Київ – Тютюнова фабрика»).

Основними конкурентами ДП «Спектр» є: ДП«Лідер», ЧП «Україна», АТ «Прогрес» та інші.

 

2.2 Економічний аналіз підприємства

Контрольно-аналітичноїфункції поряд із плануванням й організацією приділяється особлива роль. Вонаповинна пронизувати всі сфери діяльності будь-якого підприємства, оскільки самевиявлені в ході аналізу й контролю помилки дають передумови для впровадженнязаходів щодо підвищення ефективності керування організацією, що, у свою чергу,буде сприяти посиленню конкурентних позицій підприємства.

Нами був проведений фінансово – економічний аналіз ДП«Спектр», що відіграє велику роль при дослідженні конкурентних позиційпідприємства. За допомогою показників внутрішньої звітності ми змогливідобразити реальний фінансовий стан і перспективність діяльності організації.

За запропонованою методикою в розділі 1.1, проведемомоніторинг показників рентабельності активів, оборотності товарних запасів іфінансової стабільності, а також абсолютних показників чистого прибутку ДП«Спектр» за 2001–2005 рік, використовуючи данні таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Показники внутрішньої звітності

Показники Роки, тис. грн. 2001 2002 2003 2004 2005 Чистий прибуток 895,7 1056,4 10573, 1344,2 1020,5 Чисті продажі 7234 9114,4 10995,3 12638,7 16763,23 матеріально – виробничі запаси 2191,4 1943,56 2623,7 2755,54 3246,14 власний капітал 4875,6 4263,3 6012,2 7967 9257,3 оборотний капітал 3754,3 3423,2 7034,1 9563 14524 кошти 5 4,32 7,45 40,1 226,2

Чистий прибуток і коефіцієнт стабільності економічногоросту.

Розглянемо, як був проведений аналіз прибутку на підставідинаміки коефіцієнта стабільності економічного зросту.

Стабільність економічного зросту визначає наскількиперспективні організація і стійкі конкурентні позиції на ринку.

Коефіцієнт стабільності економічного зросту являє собоювідношення величин чистого прибутку й власного капіталу. Представимо в динамікувеличини цього коефіцієнта й зобразимо її графічно.

Таблиця 2.2ю Коефіцієнтстабільності економічного росту

Роки Коефіцієнт стабільності економічного зросту, % 2001 26 2002 23 2003 24 2004 16 2005 11

Як ми бачимо,динаміка коефіцієнта стабільності економічного росту – негативна, оскількивідбувається зниження цього показника. Така ситуація обумовлена майже незмінноювеличиною чистого прибутку й зростаючих показників власного капіталу. Останнєдає підставу думати, що діяльність підприємства перспективна, буде в тому випадку,якщо будуть початі заходи щодо стимулювання зростання прибутку. Оскількиприбуток безпосередньо залежить від величини обсягів продаж продукції і їїсобівартості, розглянемо в динаміку співвідношення цих трьох показників, щозобразимо на малюнку 2.3.

Як ми бачимо,поряд зі збільшенням обсягів продаж, спостерігається ріст собівартостіпродукції, а прибуток практично залишається на тому самому рівні. Томукерівництву підприємства варто вжити заходів по оптимізації розміру прибуткупідприємства.

/> <td/>

 2001                  2002                 2003                  2004                 2005

 роки

  />

Рис. 2.3.Динаміка обсягів продаж, собівартості й прибутку

У сформованому нестійкомуфінансовому становищі це досить не просто. Для початку необхідно обратираціональний випуск продукції.

2)      Рентабельність.Рентабельність є відносним показником, за допомогою якого можнаохарактеризувати прибутковість активів і продаж, порівнюючи останні з величиноючистого прибутку.


Таблиця 2.3. Рентабельність продаж

Роки Рентабельність продаж 2001 12,68 2002 11,63 2003 9,6 2004 10,55 2005 6,05 /> <td/> />

Рис. 2.4. Динаміка рентабельності продаж

Оскількиспостерігається паралельний ріст обсягів продажі собівартості продукції,прибуток не збільшується, що й спричиняється падіння рентабельності продаж.

Таблиця 2.4. Рентабельність активів

Роки Рентабельність активів 2001 18,1 2002 17,2 2003 13,8 2004 7,4 2005 4,45

З 2001 по 2005 рік активи підприємства збільшувалися, алечистий прибуток майже не перетерпів змін, що й стало причиною спадурентабельності активів.

3)      Власний оборотний капітал є частиною оборотногокапіталу, що перебуває в повнім розпорядженні підприємства, тобто, крімпоточних зобов'язань. Надалі ми будемо оперувати саме цим показником, оскількийого використання більш реально відобразить фінансовий стан підприємства.

Таблиця 2.5. Рентабельність власного оборотного капіталу

Роки Рентабельність власного оборотного капіталу

2001

38,19 2002 78,81 2003 46,49 2004 36,47 2005 42,33

Як ми бачимо, спостерігається негативна динамікарентабельності оборотного капіталу (з 2002 року), що обумовлено низькимипоказниками чистого прибутку й зростаючих значень оборотного капіталу, значначастина якого доводиться на дебіторську заборгованість, що ще більше збільшуєситуацію зі зниженням цього показника.

Представлені графіки говорять про постійний спадрентабельності представлених фінансово-економічних показників. Причиною падінняє те, що поряд з зростом продаж, оборотного капіталу й активів підприємстваприбуток істотно не змінюється. Тому підприємству варто приділити увагу питаннюоптимізації прибутку.

4)      Оборотність. Показник оборотності характеризуєнаскільки швидко окупають себе матеріально – виробничі запаси і яка кількістьоборотів робить оборотний капітал за рік.

Чим вище цей показник, тим скоріше окупаються активипідприємства й тим більше прибутку приносить використання оборотного капіталу.

Оборотність запасів

Таблиця 2.6. Оборотність запасів

Роки Оборотність запасів 2001 3,25 2002 4,67 2003 4,19 2004 4,26 2005 5,12

Оборотність запасів зросте, як видно на графіку. Це одна зпозитивних тенденцій, виявлена в ході фінансово-економічного аналізу.

Оборотність власного оборотного капіталу

Таблиця 2.7. Оборотність власного оборотного капіталу

Роки Оборотність власного оборотного капіталу 2001 3,01 2002 6,77 2003 4,82 2004 3,45 2005 6,98

У результаті випереджального зросту оборотного капіталу впорівнянні з продажами оборотність оборотного капіталу падає, але після 2004року спостерігається істотне збільшення цього показника. Хоч оборотний капіталзбільшується постійно за досліджувані 5 років, але ця тенденція виявлена зарахунок зросту дебіторської заборгованості підприємства.

Із проведених підрахунків видно, що матеріально – виробничізапаси стали окупатися скоріше. Спостерігається збільшення кількості оборотів,зроблених ними за рік. Відносно оборотного капіталу ситуація протилежна:кількість оборотів оборотного капіталу за рік знижується, при чому спадобумовлюється випереджальним зростом оборотного капіталу (значна часткадоводиться на дебіторську заборгованість) у порівнянні з обсягами продаж.

5)        Коефіцієнти фінансовоїстабільності.

Коефіцієнт автономності. Коефіцієнт автономностіхарактеризує фінансову залежність підприємства.

Таблиця 2.8. Коефіцієнт автономності

Роки Коефіцієнт автономності 2001 0,79 2002 0,7 2003 0,54 2004 0,45 2005 0,4

Нормальне мінімальне значення коефіцієнта перебуває нарівні 0,5 і означає те, що всі зобов'язання підприємство може погасити своїмвласним капіталом. Зниження коефіцієнта автономності свідчить про збільшенняфінансової залежності й ризику фінансових труднощів у наступних періодах, що йспостерігаємо в 2004 й 2005 роках.

Коефіцієнт покриття. Даний коефіцієнт відображає можливістьпогашення поточного боргу оборотними коштами. Чим вище цей показник, тимефективніше використання оборотного капіталу для покриття поточного боргу.

Таблиця 2.9. Коефіцієнт покриття

Роки Коефіцієнт покриття 2001 2,78 2002 1,75 2003 1,47 2004 1,37 2005 1,17

За 2001–2005 рік хоч і спостерігається зріст величиниоборотного капіталу, але значна частка в оборотних активах доводиться на дебіторськузаборгованість (в 2004 році вона склала 55% від загальної суми джерелфінансування, а в 2005 – 52%); разом з тим поточний борг також збільшується, зарахунок цього коефіцієнт покриття знижується.

Найбільш ліквідні кошти підприємства – грошові. Томупогашення своїх поточних зобов'язань починають саме з них. Коефіцієнтабсолютної ліквідності відображає це покриття.

Таблиця 2.10. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Роки Коефіцієнт абсолютної ліквідності 2001 0,001 2002 0,002 2003 0,004 2004 0,004 2005 0,02

Як ми бачимо, погасити свої зобов'язання за рахунок «живих»грошей підприємство не здатне. Покриття боргів іде за рахунок виробництва надавальницькій сировині й за рахунок бартерних товарних операцій. Від останніхварто відмовитися й перейти на жорсткі умови співробітництва з посередниками,що спочатку знизить і так невеликі обсяги реалізації, але зміцнить фінансовузалежність підприємства (лише в тому випадку, якщо пріоритет співробітництвабуде відданий лідируючим оптовим компаніям, які безпосередньо будутьреалізовувати продукцію підприємства магазинам із продажу електротоварів, невикористовуючи послуги інших оптових організацій).

Коефіцієнт маневреності власного капіталу.

Цей показник вимагає особливої уваги, оскількихарактеризує, яку частку у власному капіталі займає власний оборотний капітал(частина оборотного капіталу, що перебуває в розпорядженні підприємства, крімпоточних зобов'язань).


Таблиця 2.11. Коефіцієнт маневреності власного капіталу

Роки Коефіцієнт маневреності власного капіталу 2001 0,47 2002 0,31 2003 0,4 2004 0,44 2005 0,26

Через велику заборгованість перед кредиторами, що з кожнимроком збільшувалася, не можливий зріст власного оборотного капіталу, хоча длявласного капіталу характерна тенденція зросту. Цей факт служить передумовою длятого, щоб керівництво підприємства вжило твердих заходів, щоб дебіториповернули свої борги, що спричинить можливість погасити кредиторськузаборгованість.

У цілому, фінансово – економічний аналіз за 2001–2005 рікпоказав, що діяльність ДП «Спектр» низько рентабельна й підприємство перебуваєв нестабільному фінансовому становищі, оскільки спостерігається постійне збільшеннякредиторських зобов'язань і значна частка оборотного капіталу доводиться на дебіторськузаборгованість, хоча для власного капіталу й коштів характерний зріст. Обсяги продажростуть, але за рахунок низьких прибутків рентабельність падає. Підприємствоперебуває в ситуації зростаючого ризику фінансової залежності через непогашеннядебіторами своїх зобов'язань перед підприємством (що вимагає впровадженняжорстких умов роботи з компаніями дистриб’юторами), а так само здійсненнямбартерних операцій, що не дозволяють у добавок підприємству збільшити найбільшліквідні кошти – гроші. Це спричиняє неможливість вчасно закуповувати сировинудля виробництва й ставить ще в більшу залежність перед своїми кредиторами.

 


2.3 Методичне обґрунтування товарної політики ДП «Спектр»

Продукцію можна назвати конкурентоспроможності лише в томувипадку, коли вона відповідає вимогам і запитам споживачів.

З'ясування, які критерії є найбільш значимі при виборітовару, допоможе підприємству зміцнити конкурентні позиції своєї продукції.

По даним проведеного анкетування менеджерів-консультантівіз продажу товарів і кінцевих споживачів було встановлено, щоменеджери-консультанти на перше місце ставлять надійність і безпеку товару, надруге – ціну; кінцеві споживачі пріоритетне місце відводили ціні йпрактичності.

/> <td/> />
Якщо товар невідомий ще споживачам,консультанти у своїх рекомендаціях покупцям у першу чергу будуть посилатися нависоку надійність товару, навіть якщо ціна висока, аргументуючи свою пропозиціютим, що краще заплатити більше відразу і одержати максимальну корисність увикористанні, ніж придбати дешеві товари, але витратити ще більше грошей наремонт або повторну покупку.

Коли товар відомий споживачеві, вибір вони роблять самі,спочатку орієнтуючись на ціну, а потім вже на рекомендації консультанта. Тому,рекламуючи свою продукцію, основний опір треба робити на раціональнеспіввідношення високої надійності товару і його вартості.

Як було зазначено вище тільки сполучення високої надійностій доступної вартості товарам забезпечити підприємство високими обсягами збутупродукції. В умовах конкурентної боротьби існує ще одна умова ефективноїреалізації продукції: необхідно, щоб товар був відомий ринку.

Щоб представити продукцію підприємства як конкурентоспроможну,необхідно діяти у двох напрямках: підсилити комунікаційні зв'язки здистриб'юторами про товари, що випускають підприємством, а споживачевіпідносити інформацію таким чином, щоб робився упор на переваги товару й наданняповноцінної інформації про характеристику і безпеку застосування, і, звичайнож, формувати позитивний імідж своєї організації. В умовах економії витратзначні кошти для рекламної компанії. Щоб вирішити питання хоча б частково,необхідно знайти рішення.

Довіра споживачів до організації в цьому випадку можнасформувати лише безпосередньо, спілкуючись із ними. У цьому допоможуть участі врізних конференціях, виставках, виступах у ЗМІ, орієнтованих на кінцевогоспоживача. Саме останні заходи проводяться досить рідко підприємством.

 

2.4 Аналіз збуту товарів і оцінка конкурентноїдіяльності ДП «Спектр»

Служба збуту на підприємстві організована по регіональномупринципі. Яких або обмежень при виборі каналів збутового ланцюга тут ні, щознижує ефективність збутової діяльності (тут працюють як з великими, так і ізсередніми, а також дрібними дистриб'юторами залежно від того, на яку сумунадійшов замовлення). Відстежити реальні обсяги реалізації не можливо, оскількибагато оптових фірм перепродують товари, що випускаються підприємством, іншимоптово – роздрібним організаціям.

Необхідно цілеспрямовано здійснювати поставки в слабкіринкові ніші (куди були віднесені області, реалізація продукції по яких буланижче 200 тис. грн. або ж у процентному співвідношенні їхня частка в загальномуобсязі продаж не перевищила 1%), якщо розглядати по регіональній ознаці, то це:Донецька, Одеська, Чернівецька, Херсонська, Хмельницька, Миколаївська, Волинська,Закарпатська, Запорізька, Тернопільська, Івано-Франківська, Вінницька області містоСевастополь і чотири області, у які взагалі не здійснювалися поставкипідприємством – Львівська, Луганська, республіка Крим і Ровенська, що ми можемопобачити з таблиці 2.12.

Щоб уникнути неконтрольованих поставок, що спричинитьнеможливість подання реальної картини по реалізації продукції підприємством,підприємству варто позбавити свої збутові канали від зайвих ланок, тобто відчисленних перепродажів товарів іншим оптово – роздрібним організаціямкомпаніями, з якими співробітничає підприємство і які безпосередньо закуповуютьпродукцію у підприємства.

Таблиця 2.12. Обсяги реалізації по областях за 2004 рік

Область / місто Обсяг реалізації тис. грн. % Черкаська 9487,213 39,65 Кіровоградська 7321,053 23,96 Полтавська 2982,463 9,53 Дніпропетровська 1900,875 7,25 Житомирська 1634,678 5,99 Сумська 865,90 2,52 Чернігівська 738,87 2,14 Київська 712,57 2,1 Харківська 421,965 1,44 Запорізька 198,534 0,81 Херсонська 195,76 0,67 Донецька 194,22 0,68 Одеська 185,431 0,66 Хмельницька 172,77 0,56 Миколаївська 163,66 0,54 Волинська 111,37 0,42 Закарпатська 89,1 0,36 м. Севастополь 78,44 0,25 Чернівецька 56,63 0,2 Вінницька 40,986 0,13 Івано-Франківська 36,834 0,06 Тернопільська 32,635 0,04 Республіка Крим Львівська Луганська Ровенська

Необхідно робити акцент на головну групутоварів (меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми) і закріплюватиза ними що залишилися (нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, столимонтажні, стелажі) і нужденні в зрості обсягів реалізації товари, що відносятьсядо групи 3.

Що стосується нових товарів, таких як – стільцістоли монтажні, для стимулювання зросту продаж перерахованих товарів треба зпочатку провести ефективну рекламну компанію, починаючи з місцевого регіону, ітільки після цього просувати їх на ринок, закріплюючи за зазначеною головноюгрупою.

Між відділом маркетингу і збуту повинен функціонуватибезперервний потік інформації, щоб результати проведених досліджень незалишилися тільки на папері, а були втілені в життя.

 

2.5    Аналіз кадрового потенціалу підприємства

Оцінка роботи підлеглого персоналу й керівників вирішуєшироке коло завдань. З одного боку, це виробничі завдання: виконання планів,досягнення поставлених завдань, забезпечення нормального функціонуванняпідрозділів і всієї організації або обслуговування виробничих процесів, а зіншого боку – це завдання, пов'язане з більш ефективним використаннямпотенціалу працівників за рахунок того, що система оцінки дозволяютьпідвищувати рівень мотивації, визначаючи напрямок їхнього розвитку й стимулюючипотребу в навчанні й підвищенні кваліфікації.

За результатами оцінних форм для керівників і виконавцівкомерційної служби ДП «Спектр» були виявлені слабкі позиції в роботі з персоналом.Представимо спочатку висновки за перехресними показниками роботи керівників івиконавців, що бідують в спільному підвищенні ефективності:

1)        З боку керівників потрібнезабезпечення працівників повноцінною інформацією для виконання ними дорученоїроботи, що полегшить виконавцеві планувати й організовувати свою роботу зобліком ясно поставлених цілей і завдань.

2)        Керівникам і підлеглим вартобути більш адаптованими в кризових ситуаціях, з'ясування причин, виникненняяких буде сприяти до як найшвидшого прийняття рішень по їхньому усуненню.

3)        Необхідно керівникам більшточно висловлювати свої вимоги до строків виконання роботи і обирати найбільшпідходящі форми контролю за їхнім виконанням, щоб підлеглі, у свою чергу,вчасно справлялися з поставленими перед ними завданнями.

У ході анкетування були визначені наступні показники робіт,що вимагають найбільшої уваги:

а) з боку керівників:

– планування (планування й постановка цілей,коректування цих цілей якщо буде потреба);

– керування в критичних ситуаціях (визначеннявідхилень у роботі підлеглих, що вимагають втручання керівника);

-          навчання підлеглих (забезпеченняналежного введення у посаду (адаптація) і навчання нових працівників);

-          комунікації (обмін діловоюінформацією з іншими підрозділами);

-          нововведення (здатністьпереборювати опір у новому з боку підлеглих).

Особливе місце серед всіх показників займає мотиваціяпрацівників, який привласнили нижчий бал (використання методів матеріального йнематеріального стимулювання, облік і нейтралізація факторів, що негативновпливають на мотивацію виконавців).

б) з боку підлеглих – відповідність професійних знаньпрацівників складності й відповідальності виконуваних робіт.

Оцінці внутрішньовиробничих комунікацій варто приділятинемаловажне місце, оскільки вони дозволяють виявити ті напрямки діяльностіроботи, які вимагають більшої пильності персоналу. У свою чергу проведеннязаходів щодо оптимізації показників роботи керівників і виконавців підвищитьпродуктивність праці. А це є зміцненням позицій кадрової політики як складовоїчастини конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, за результатами проведених маркетингових дослідженьбуло виявлено, що ДП «Спектр» займає на ринку слабкі конкурентні позиції.Останнє підтверджують як показники внутрішньої звітності (аналіз фінансовоїстабільності, конкурентоспроможності продукції, руху товарів і стан кадровогопотенціалу), так і зовнішнього середовища підприємства (оцінка конкурентноїситуації).

1)      Варто сказати, що потенційно підприємство можеуспішно функціонувати на ринку, оскільки спостерігалися позитивні тенденції за 2001–2005рік у вигляді росту величини активів підприємства, власного капіталу, коштів нарахунках й обсягів продаж. Товарно-матеріальні запаси стали окупатися скоріше,і збільшилося число оборотів після 2004 року власного оборотного капіталу. Алечерез існування майже на одному рівні показника чистого прибутку за всідосліджувані роки, обумовленого однаковими темпами росту, як обсягів продаж,так і собівартості, рентабельність активів підприємства знижується. Непогашеннядебіторами своїх боргів приводить до неможливості розрахуватися по своїхкредиторських зобов'язаннях.

2)      Причиною низької конкурентоспроможності продукції єнеефективні методи стимулювання продаж, або відсутність таких взагалі. Оцінити конкурентоспроможність продукціїдозволило групування за такими критеріями як займана частка ринку й темпи ростуреалізації. меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми займають більшу частку ринку і їм властиві високітемпи росту. Більшучастку ринку, але низькі темпи росту характерні для нестандартне встаткування,тумбочки, бори алмазні, вузли й деталі для автомобілів, стелажі. До товарів знезначною часткою ринку й з більшими темпами росту, які вимагають особливоїуваги, відносять вузли й деталі для медичного обладнання, устаткування длязалізниці, різці всіх видів, вузли й деталі для вимірювальної техніки, полички,інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый), шафи, устаткування длядеревообробки, запчастини до устаткування на навігацію, вузли й деталі длямашин по виготовленню тютюнових виробів, кріплення для меблевої продукції, ручкиі замки для шаф і тумбочок. Стільці, столи монтажні мають низькі доходи відобсягів продаж через невідомість на ринку, для них характерні низькі темпи ростуй незначна частка ринку.

3)   Дослідження збутової діяльності дало підставу стверджувати,що крім Черкаської, Київської, Харківської, Житомирської, Дніпропетровської,Полтавської, Чернігівської, Кіровоградської, Донецької, Криворізької області, урегіони, що залишилися, не було спрямовано достатніх збутових зусиль (обсягиреалізації по даних областях не перевищили 200 000 грн., або ж 1% відзагального обсягу продаж).

4)   Погано сформований імідж підприємства негативно позначаєтьсяна роботі з оптов-посередницькими фірмами. Плюс до цього повна відмова відспівробітництва прямо з магазинами не дозволяє підприємству конкурувати на належномурівні на ринку.

5)   Виявлені мінуси в роботі підлеглих і керівників,зокрема не адаптивність працівників у кризових ситуаціях, неповне забезпеченняпідлеглих інформацією (якість і строки виконання робіт), а також поганорозроблені функції планування й контролю негативно впливають на діяльністьорганізації. До всього цього недостатній професійний рівень, низький ступіньмотивування і здатність переборювати опір новому знижує ефективність роботикадрового потенціалу. Всі перераховані вище аспекти ставлять необхідним передкерівництвом підприємства впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможностіДП «Спектр». Запропонуємо в наступній главі практичні рекомендації з рішенняцього питання.


3. Практичні рекомендації підвищенняконкурентоспроможності ДП «Спектр»

У результатідослідження фінансової, збутової й маркетингової діяльності ДП «Спектр» можназробити висновок, що на ринку це підприємство займає не досить високі позиції.Через неефективну стратегію керування в умовах твердої конкуренції йвідсутності повноцінного зв'язку між відділом маркетингу і іншими підрозділами,вкладені кошти (не тільки в інноваційну діяльність, але й в інші сферифункціонування підприємства) не виправдовують себе, а за просто нераціональновикористаються. У цій главі ми приведемо перелік рекомендацій, які сприяютьпосиленню конкурентних позицій на основі маркетингових принципів. І почнемо зобрання оптимальної для підприємства в умовах недоліку коштів стратегії.

 

3.1 Стратегічнаспрямованість як застава успішного функціонування підприємства

Сьогодні вибірстратегії повинен визначатися не тільки можливостями підприємства, але йповинен передбачати потенційні перспективи в майбутньому. Втілення нижчепредставленої стратегії інтеграції з відсутніми ланками у технологічномуланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» на ряду зі стратегієюекономії спершу спричинить втрату дистриб'юторів, але в майбутньому групацільових оптових компаній, на яких буде зосереджена збутова діяльністьпідприємства, зможуть виправдати себе, піднявши обсяги продаж товарів,безпосередньо реалізуючи їх у магазини, уникаючи контактів із зайвиминеконтрольованими учасниками збутового ланцюга.

ДП «Спектр» на сьогоднішній день керується принципоммаксимально скорочення витрат, що дозволяє в умовах нестатки коштів зберегтибажані розміри прибутку. Представимо рекомендації з оптимізації витратпідприємства по нижче представлених напрямках.

Розроблено цілий ряд перевірених систематичних методіввпровадження в умовах скорочення витрат. Вони дозволяють вирішити й таку, наперший погляд, нескладну проблему, як визначення того, які витрати необхідні, авід яких можна відмовитися. І ще один момент – вартість будь-якоїреорганізації. Припустимо, що цей процес, у відмінності від запуску новогопроекту, нічого не коштує, оскільки для його проведення використовуютьпереважно внутрішні ресурси. План оптимізації витрат повинен складатися,виходячи із цілей компанії, у довгостроковому й найближчому періоді й стратегіїїхнього досягнення.

Скорочення персоналу – перша думка, що спадає на думкукерівництва, стурбованого зниженням витрат власної компанії. Найбільший ефектможе принести звільнення низько кваліфікованих співробітників і заміна їх середньокваліфікаційними, кількість яких на ринку трохи збільшилося й, природно, длязбереження життєздатності організації варто витратитися на навчанняспівробітників.

Скорочення фонду оплати праці

Якщо від масових звільнень фірма змогла вберегтися, тозниження витратної заробітної плати (в $ еквіваленті) відбулося практично увсіх компаніях у період кризи. У період скорочення фонду оплати праці відкерівництва потрібна більша індивідуальність окладів. Перспективи втратитироботу в умовах стискального ринку праці є істотним стимулом для підвищенняпродуктивності. Але великого значення набуває моральне стимулюванняспівробітників.

Керування фінансовими потоками

У фінансовій сфері на першому місці стоїть завданнямінімізації втрат від неплатежів або несвоєчасного погашення дебіторськоїзаборгованості.

Індивідуальна робота з дебіторами повинна стати основнимзаняттям фінансового відділу.

Міцна практика іноземних і вітчизняних виробників товарівпо «закаченню» клієнтів масової кількості товарів за допомогою товарногокредиту повинна бути переглянута. Необхідно переорієнтувати свій бізнес наплатоспроможних клієнтів. В умовах обмежених фінансових ресурсів вартовідмовитися від амбіційних інвестиційних планів. Якщо ж стратегічний план непредставляє такої можливості, пріоритет повинен бути відданий не на покупкунової техніки, а на придбання основних фондів через лізинг або оренду. Можливо,варто розглянути придбання старої техніки.

Підприємству, що перебуває в стані фінансової кризи, варточітко вибудувати політичні присвоєння позикових коштів. Особливу роль можутьзіграти засновники. Залучення їхніх коштів, скажемо для збільшення статутногокапіталу, може тимчасово поліпшити положення компанії.

Матеріальні потоки

Відносно сучасна система логістики, зокрема, грамотносформована система доставки й розміщення складу – це те, що завжди відрізнялисерйозне підприємство від самодіяльності в цьому бізнесі. У першу чергу,керівництво будь-якої структури постарається навести порядок на власномускладі. Широко відомо правило «20 на 80».Експерти радять у першу чергу,звернути увагу на той факт, що близько 80% вартості запасів дають 20%найдорожчих товарів, ще одна третина дає 15% вартості, а на половину, що залишилася,доводиться усього 5% питомої ваги в загальних витратах. Природно оптимізаціюлогістики варто починати із самої компактної й найбільш дорогої групи товарів.Інший метод класифікації складається в поділі запасів на 3 групи залежно відхарактеру їхнього споживання й можливість прогнозувати, змінюючи потребу в тімабо іншому товарі. Перша категорія товарів характеризується стабільнимспоживанням і строками поставки, обумовлені з високою точністю. Друга – цересурси, потреба в яких визначається відомими тенденціями (наприклад, сезоннимиколиваннями) і середніми можливостями їхнього прогнозування. І, нарешті, до третьоїгрупи відносять товари, потреба в яких виникає рідко й нерегулярно. Так,наприклад, наявність недорогих товарів з високим і середнім ступенемпрогнозування потреби можна спланувати на цілий рік. Запасами дорогих товарів звисоким ступенем передбачуваності можна управляти за принципом «точно в строк»,що нереально для групи товарів з низькою точністю прогнозу.

Як показує практика, для наших керівників серйозноюпроблемою є скорочення комунальних витрат. Але ж комунальні платежі становлятьна деяких промислових підприємствах 50% поточних витрат, у той час як зарплата –5–10%. А найпростіший спосіб рішення цієї проблеми – тимчасова консервація йвисновок з обороту приміщень, які не потрібні для безпосередньогофункціонування виробничого циклу.

Основна проблема, необхідність невідкладного рішення, якогов результаті кризи усвідомили керівники більшості компаній – необхіднорозробити систематизовану програму підвищення виробничих активів і персоналукомпанії. Це, безумовно, найбільш перспективний спосіб підвищення ефективностібудь-якого бізнесу.

В основному українські підприємства використають комплексністратегії конкуренції, які поєднують у собі трохи із представлених стратегій,зазначених у розділі 1.2, тому для зміцнення конкурентних позицій підприємстваварто звернути увагу на стратегію «інтеграція з відсутніми ланками втехнологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» «(яку йскомбінувати зі стратегією скорочення витрат).

Це обґрунтованотим, що зусилля підприємства, спрямовані на збільшення обсягів продаж,найчастіше не виправдують себе. Підприємство не може повністю відстежитиреалізацію своєї продукції, оскільки відсутня пряма інтеграція з оптово – роздрібнимланцюгом. Варто не допускати перепродажу товарів, що випускають, одні оптово – роздрібнихкомпанії іншим, оскільки останнє спричиняє неможливість визначити дійсно слабкіринкові ніші, займані продукцією ДП «Спектр». Орієнтуючись на кілька великихоптових і роздрібних дистриб'юторів (які безпосередньо реалізують товаримагазинам і ведуть постійний облік обсягів продаж) і, додаючи можливі заходищодо встановлення постійних і взаємовигідних контактів з ними, підприємствозабезпечить себе стабільною реалізацією товарів і дасть можливість з'ясуватиякі регіони вимагають додаткових збутових зусиль.

 

3.2 Сегментування ринкуі аналіз конкурентоспроможностіпідприємства

Одним з основних напрямків маркетинговоїдіяльності є сегментація ринку.

Проведемо сегментацію ринку меблевоїпродукції і визначимо річну ємкість ринку.

При оцінці величини сегмента вартовраховувати характер продаваного товару і ємність потенційного ринку. Так, наспоживчому ринку кількість покупців в одному сегменті може вимірятися десяткамитисяч, тоді як на промисловому ринку великий сегмент може включати менш сотніпотенційних споживачів. Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр» у м.Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд – Лайн». У м. Київ – ГП «Агротехнічнакомпанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосів лтд»; у м. Черкаси– ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр – Информ», а також Одеса, Суми,Львів і Чигирин.

Виготовляючи запасні частини й деталі длятютюнових фабрик, підприємство налагодило постійні зв'язки з тютюновимифабриками міст Прилуки (АТ ТК «ВАТ – Прилуки»), Черкас (ЗАТ «Лиггетт – Дукат – Україна»),Києва (ЗАТ «Реэмстра – Київ – Тютюнова фабрика»).

Співпрацює із сільськогосподарськимипідприємствами й суспільствами, виготовляючи для них сівалки й запасні частинидо них і комбайнам.

Проведемо сегментацію ринку меблевоїпродукції і визначимо річну ємкість ринку.


Таблиця 3.1. Сегментація ринку меблевої продукції

Підприємства, фірми, заводи область кількість

Кохв1

m1, тис. шт./год

Повна потреба Річна ємкість ринку S тис. шт./год

Sполн, тис. шт./год

Черкаська 550 1 20 11000 2200 Кіровоградська 412 0,9 18 6674,4 1334,88 Житомирська 360 0,7 16 4032 806,4 Вінницька. 155 0,5 15 1162,5 232,5 Миколаївська 120 0,5 15 900 180

/>

Рис. 3.1 Річна ємкість ринку меблевої фурнітури

Ринкова частка

Найважливішим кількісним показником, що характеризуєконкурентоспроможність продукції, є займана їм частка ринку.

Частка вітчизняного ринку (за останніми даними), займанапродукцією промислово технічного ДП «Спектр» у загальному обсязі продажтоварів, становить 10%. Формулу 1.1, що дозволяє розрахувати частку ринку, мизастосували по кожному найбільш ходовому товару, що випускається підприємством.

Важливим показником, величину якогонеобхідно визначати й прогнозувати, є показник ринкової частки. Ринкова частка –це відношення обсягу з певного товару даної організації до сумарного обсягупродажів даного товару, здійсненому всіма організаціями, що діють на даномуринку. Цей показник є ключовим при оцінці конкурентної позиції організації.

На основі даних таблиці 3.2 складемодіаграму:

Таблиця 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

«Спектр» «Україна» «Прогрес» «Лідер» інші 10% 3% 5% 11% 71%

/>

Рис. 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

ДП «Спектр» хоче завоювати ще 10% ринку йрозширити свої поставки в інші регіони. Це воно хоче зробити за допомогоюзбільшення випуску.

Таблиця 3.4. Частка ринку товарів ДП «Спектр»

Товар

Обсяг ринку,

тис. грн.

Обсяг продаж по ДП «Спектр», тис. грн. Частка ринку, % меблева фурнітура 4523 3844 85 прес-форми 4933 3897 79 частини для верстатів 5960 2860 48 запчастини до устаткування на навігацію 4955 1042 21 устаткування для деревообробки 4130 949,9 23 вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів 2200 242 11 вузли й деталі для автомобілів 3653 949 29 вузли й деталі для медичного обладнання 1443 114,5 7,8 устаткування для залізниці 3298 485,5 13,9 стільці 921 18 2 різці всіх видів 1945 435 22,3 свердли 1504,5 151,5 10,1 бори алмазні 1423,5 267 18,8 тумбочки 1126 379 33,7 полички 3528 615 26,2 вузли й деталі для вимірювальної техніки 2343 75 2,2 мітчики 4300 115 2,7 столи монтажні 1524,5 28,5 1,4 стелажі 4150,3 267 6,4 інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый) 9633 199,5 2 шафи 5670 1264,5 10,13 нестандартне встаткування 4729 1182 25 замки для шаф 3935 314,8 8 ручки для шаф і тумбочок 4100 307,5 7,5 кріплення для меблевої продукції 4728 189,12 4

Відповідно з темпами росту обсягів продажі часток ринкурозподілимо найбільш конкурентоспроможні товари, що випускає ДП «Спектр»таблиця 3.5.

Розподіляючи товари, що випускають підприємством, такимчином, підприємство може обрати для кожної групи відповідну стратегію.

Для затвердження товару на ринку як конкурентоспроможностінеобхідно, насамперед, орієнтуватися на запити й можливості потенційнихспоживачів, тобто враховувати в сукупності ефективні технічні властивості, щовідрізняє його від конкурентної продукції, вартісні фактори і, що стає всебільш актуально в наш час, надання повноцінної інформації про застосування йпереваги товару перед аналогами.

Поряд з конкурентноздатністю продукції важливе місце взабезпеченні стійкого положення підприємства на ринку займає просування товару.Тому в наступному розділі ми представимо результати маркетингових досліджень узбутовій діяльності підприємства.

Аналіз і прогноз по портфелю на основі матриці БКГ

Таблиця 3.5. Розподіл товарів по групах відповідно до їхчасток

Група 1

меблева фурнітура частини для верстатів прес-форми

Група 3

вузли й деталі для медичного обладнання

устаткування для залізниці

різці всіх видів

вузли й деталі для вимірювальної техніки

полички

інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый)

шафи

устаткування для деревообробки

запчастини до устаткування на навігацію

вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів

кріплення для меблевої продукції

ручки для шаф і тумбочок

замки для шаф

Група 2

нестандартне встаткування тумбочки бори алмазні вузли й деталі для автомобілів стелажі

Група 4

стільці

столи монтажні

Таблиця 3.2. Характеристика портфелю підприємства

вид продукції Обсяги реализации частка ринку в 2003 г., % 2002 2003 2004 2005 підприємства конкурента 1 900 1200 1460 1580 8 7 2 950 1080 1150 1600 5 6 3 850 750 840 1010 10 5 4 1085 1850 916 1900 16 10 5 1000 1000 950 350 21 14 6 2500 1200 1500 1660 15 7 7 2800 1340 1200 1050 10 5 8 1447 750 600 380 6 10 9 1000 1050 1180 1700 5 9 10 1400 1440 1830 2050 10 10 всего 13932 11660 11626 13280

Таблиця 3.3. Розрахунок відносної долі

вид продукції темпи зросту ОДР частка в загальному обсязі 2003 2004 2005 средний 1 1,333333 1,216667 1,082192 1,210731 1,142857143 0,1189759 2 1,136842 1,064815 1,391304 1,197654 0,833333333 0,12048193 3 0,882353 1,12 1,202381 1,068245 2 0,07605422 4 1,705069 0,495135 2,074236 1,424813 1,6 0,14307229 5 1 0,95 0,368421 0,772807 1,5 0,02635542 6 0,48 1,25 1,106667 0,945556 2,142857143 0,125 7 0,478571 0,895522 0,875 0,749698 2 0,07906627 8 0,518314 0,8 0,633333 0,650549 0,6 0,02861446 9 1,05 1,12381 1,440678 1,204829 0,555555556 0,12801205 10 1,028571 1,270833 1,120219 1,139874 1 0,15436747

/>

Рис. 3.3. Матриця БКГ

Як ми бачимо, частка більш продажних товарів перебуває угрупі 3, можна припустити припускати можливий успіх на ринку даних товарів прифінансових вкладеннях для стимулювання їхнього збуту, або ж варто забрати їх зринку, щоб попередити можливі збитки в майбутньому. Можливий ще один варіант, щостимулює зріст обсягів продаж: знаходження «ринкових вікон».

Товари групи 1 говорять самі за себе, але й тут необхіднобути пильним, щоб, після того, як ці товари перейдуть у групу 2, не понестивтрати.

Товари групи 4вимагають як найшвидших заходів щодо збільшення обсягу реалізації. До цієїгрупи належать також і недавно, що вийшли на ринок стільці, столи монтажні. Оскількиза ціною і надійністю вони не уступають своїм конкурентам, можна зробитивисновок, що вони не відомі на ринку. У першу чергу, варто наголосити нарекламування цих товарів і розробки стратегії стимулювання по закупівлі цихтоварів оптовими компаніями. Від виробництва стільців варто відмовитися або жвпровадити стратегію модернізації.

Для товарів групи 2 необхідно прийняти заходи щодо усунення,що знижують темпи зросту продаж. Із цією метою рекомендуємо диверсифікувативиробництво й провести підтримуючу рекламну компанію.

У підсумку, направивши зусилля по керуванню товарноюполітикою на реалізацію перерахованих вище стратегій з урахуванням ціновоїеластичності попиту на товари підприємство стане на один зі шляхів зміцненняконкурентоспроможності продукції.

Оцінка конкурентної ситуації на ринку

Розвиток подій на ринку товарів залежить прямо відзагального розвитку економіки в регіоні й у країні в цілому. Споживачамимеблевої продукції, а відповідно і меблів є як родини, так і різні підприємствай установи. Будуються нові житлові будинки, з'являються нові підприємства йустанови, які, безумовно, скористаються меблевою продукцією ринку, що,звичайно, є сприятливою передумовою для розвитку на ринку. Але не можназабувати, що на ринку є інші підприємства, які можуть мати більш сильні позиціїна ринку й більш реальні можливості використання появи нових ринкових вікон.Для того щоб зміцнити свої позиції, кожне підприємство повинне знатиконкурентну ситуацію на ринку, і знати про сильні й слабкі сторони свогопідприємства й підприємства-конкурентів. Для цього проведемо порівняльнийаналіз діяльності найближчих конкурентів і нашого підприємства. таблиця 3.4;3.5; 3.6.

Таблиця 3.4. Класифікаціяцілей конкурентів

Конкурентна фірма Стратегічні наміри Заходи щодо досягнення частки на ринку Конкурентна позиція Тип стратегії Лідер Розширення ринку Експансія за рахунок внутрішнього зросту Намагається підсилити положення на ринку Наступально-оборонна Україна Утримання позицій Утримання існуючої частки ринку (Тр=Тр галузі) Перебуває в стані конкурентної боротьби Оборонна Прогрес Розширення ринку Експансія за рахунок внутрішнього зросту Підсилює положення на ринку Наступальна

Таблиця 3.6. Перевагиоцінки конкурентної чинності

КФУ

Питома

вага

Лідер Україна Спектр Прогрес

1. Якість

2. Репутація

3. Виробничі можливості

4. Збутова мережа

5. Маркетинг

6. Фінансове становище

7. Витрати в порівнянні з конкурентами

8. Обслуговування клієнтів

0,15

0,15

0,05

0,1

0,15

0,1

0,1

0,2

7

9

5

8

7

6

6

6

6

5

5

5

5

5

4

4

9

7

6

5

5

7

6

6

6

5

7

5

5

6

7

5

РАЗОМ 1 54 39 51 46

Отже на підставі даних таблиць 3.4; 3.5; 3.6 можна зробитивисновок що наше підприємство має конкурентні позиції. Аналіз чинності ідіяльності показав що з 4-х досліджуваних підприємств наше підприємство займає2 місце. Слабкими є такі показники як маркетинг, збутова мережа, саме на ціпоказники варто звернути особливу увагу нашому підприємству в умовах зміцненняконкурентних позицій.

Метою проведення маркетингових дослідженьпозиції фірми в конкурентній боротьбі й конкурентоздатності її окремихпродуктів є збір й аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентнихстратегій. Вибір останніх визначається результатами досліджень наступних двохкіл проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузі вдовгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиціїфірми і її продуктів у порівнянні з іншими фірмами даної галузі.

При вивченні конкурентоздатності продуктівнеобхідно вибрати атрибути (показники якості, технічні характеристики), наоснові вивчення яких проводиться порівняння.

Наступним завданням після вибору атрибутівє виявлення з їхнього числа найбільш значимих (коефіцієнт вагомості), щовизначають в очах споживачів конкурентну позицію товарів досліджуваної групи іїхній вибір при покупці.

Визначимо мінімальну ціну сівалки ДП «Спектр»

Y = 0,97 / 0,9 = 1,076

Цн = 0,9 * Цб * Y

Цн = 0,9 * 200* 1,076 = 193,68 (грн.)

Розрахувавши й проаналізувавши таблицю 3.7,видно, що ДП «Спектр» займає провідні позиції у випуску шаф. Деякі технічні характеристикишаф допрацьовуються й удосконаляться (зокрема найменування продукції, кількістьполичок).

Підвищення ефективності збутової діяльності на основівиявлення «ринкових вікон». Програма вдосконалювання менеджменту в сферікадрової політики

Через наявність численних конкурентів на ринку (навіть якщоВаша продукція по якості й ціні не уступає своїм аналогам), недостатньоюрекламною підтримкою й слабкими зв'язками із громадськістю забезпечити своюпродукцію стабільним попитом – питання номер один для підприємства з нестійкимфінансовим становищем. Тому першим кроком на шляху виходу їх сформованоїкризової ситуації стане знаходження «ринкового вікна», тобто тих сегментівринку, які потенційно здатні принести підприємству немаленький прибуток, але поякійсь причині не були взяті на озброєння конкурентами й, буває, самимпідприємством.

Із цією метою на підставі статистичних даних запропонуєморозбивку областей України по групах на підставі територіальної ознаки з облікомзагальної роздрібної реалізації товарів і реалізації розглянутих товарів, щоприходиться на одного покупця в таблиці 3.8.

Розподілимо їх по ступені ймовірності одержання прибутківвід реалізації починаючи з вищої й далі по зменшенню, відштовхуючись від того,що найбільша ймовірність одержання високого прибутку від реалізації властиватим регіонам, для яких характерний невисокий показник загального роздрібногообсягу товарів, але велике значення роздрібного обсягу на душу населення. Такаситуація характерна в тому випадку, коли споживач має високі доходи (упорівнянні з іншими областями), і ринок ще недостатньо заповнений конкурентноюпродукцією. Потенційно для цих регіонів можливий зріст обсягів реалізаціїтоварів, але не дорогими товарами, а за доступною ціною (ключовий фактор привиборі товару) і високої якості (обумовлено доходами споживача).

У цьому випадку, ринковими вікнами потенційно є(розподілимо їх по ступеням імовірності одержання прибутку від вищої й далі поубуванню):

1) Чернівецька область.

2) Львівська область.

3) Одеська, Луганська, області.

4) Херсонська,Хмельницька, Волинська, Кримська, Закарпатська, м. Севастополь.

Таблиця 3.8. Загальна роздрібна реалізація товарів іреалізація, що доводиться на одного споживача

Загальна роздрібна реалізація товарів Реалізація товарів, що доводиться на одного споживача Області / міста Понад 200 000 грн. понад 75 грн.

Сумська

Дніпропетровська

Київська

м. Севастополь

Миколаївська

65 – 75 грн. Харківська 100 000 – 200 000 грн. понад 75 Донецька 65 – 75 грн. Кіровоградська 55 – 65 грн.

Чернігівська

Житомирська

50 000 – 100 000 65 – 75 грн. Львівська 55 – 65 грн.

Одеська

Луганська

50 – 50 грн.

Херсонська

Хмельницька

Волинська

Крим

Закарпатська

менше 50 грн. Полтавська Менше 50 000 65 – 75 грн. Чернівецька менше 50 грн.

Вінницька

Тернопільська

Ровенська

Як ми бачимо, у багато хто їх вище перерахованих областейне було вкладено достатніх збутових зусиль і самим підприємством, оскількипродукція по цим чотирьом групам областям, крім Чернігівської й Полтавськоїобластях, була реалізована на суму нижче 200 тис. грн. Якщо ще обсяги продаж поОдеській, Херсонській, Волинській, Хмельницькій і Закарпатській перевищували100 тис. грн., то останні не досягли зазначеного рівня.

Таким чином, загальними рекомендаціями в збутовій політиціпо вдосконаленню роботи ДП «Спектр»» є наступні:

1) Напрямок зусилля по збуті у вище перераховані потенційніринкові вікна товарів із групи 3.

2) Дешевші товари, наприклад, тумбочка і бори алмазні,треба реалізувати по областям з невисокими показниками загального обсягуроздрібної реалізації товарів і реалізації на одного споживача, тобто вПолтавську, Тернопільську, Вінницьку, і Ровенську області. Першопричиноюневисокого показника роздрібної реалізації товарів одного споживача є невисокідоходи. Так чи інакше, збутова діяльність по цих регіонах повинна ґрунтуватисяна реалізації не дорогих товарів.

Програма вдосконалювання менеджменту в сфері кадровоїполітики

Інструментом виконання програм по підвищеннюконкурентоспроможності підприємства є кадровий потенціал. Тому, щоб одержатимаксимальну віддачу від заходів щодо зміцнення конкурентних позиційпідприємства, керівництву варто провести зміни в сфері керування людськимиресурсами.

Представимо основні напрямки програми вдосконалюванняменеджменту в кадровій політиці, реалізація яких на практиці приведе до більшефективного використання кадрового потенціалу. Останнє, у свою чергу, будесприяти підвищенню продуктивності праці працівників підприємства.

Програма вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці.

– Система відбору персоналу (аналіз системи відбору й підготовкапропозицій, спрямованих на підвищення ефективності її роботи).

– Закріплення працівників в організації (підготовкадовідника для працівників організації, що містить інформацію про компанії й проприйняті в них стандарти і правила).

– Навчання й підвищення кваліфікації персоналу(проведення робіт з удосконалювання програм по підвищенню кваліфікації для новачків,керівників, основних категорій рядового персоналу, знаходження резерву накерівні посади).

– Оцінка результатів роботи персоналу (проведенняатестацій керівників і фахівців).

– Інформаційне забезпечення працівників організації(аналіз потреби різних працівників організації в інформації.

– Періодичний контроль задоволеності персоналу своєюроботою, аналіз причин плинності кадрів (проведення анкетних опитувань іінтерв'ю з працівниками для виявлення їхньої задоволеності роботою ворганізації).

– Система соціального захисту працівників (організаціяхарчування працівників, створення умов для відпочинку персоналу під час перерву роботі, розробка пільг для працівників організації; установлення порядкуфінансування заходів у сфері соціального захисту).

– Система посадового й професійного зросту працівників(розробка й впровадження системи посадового зросту для працівників; розробкакритеріїв, методів і процедур для виявлення перспективних працівників,формування резерву для висування на керівні посади).

– Система стимулювання праці (періодична оцінка задопомогою опитувань стану найважливіших факторів, що впливають на відношенняпрацівників до своєї роботи (зарплата, умови праці, відносини з керівництвом іперспективи, пов'язані з роботою в організації, та інше.).

– Організаційна культура (введення в практику новихпроцедур і ритуалів, покликаних закріпити бажані зразки впровадженняпрацівників; оцінка культури виробництва і вироблення мір по усуненню виявленихнесприятливих тенденцій).

Виходячи із цих напрямків, керівництву варто виділитинайбільш значимі аспекти на сьогоднішній день і паралельно із впровадженнямкомплексу заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства уфінансовій і збутовій діяльності здійснити зміни й в області керуваннялюдськими ресурсами.

Антикризовапрограма керування підприємством шляхом установлення твердого контролю

Ключовим аспектомвпровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства єконтроль. Це найбільше актуально для організації, що обрала стратегію економіїресурсів. Представимо поетапно програму виходу із кризи на підставі встановленнятвердого контролю.

Програма виходу ізкризи.

Етап 1.Установлення твердого контролю:

– створенняпочуття необхідності змін;

– жорсткістьконтролю за діяльністю персоналу;

– ліквідаціязаборгованості перед кредиторами;

– більштвердий контроль постачальників;

– вибірскорочення ключових клієнтів

Етап 2. Перехід унастання:

– вибірстратегічної групи клієнтів;

– раціоналізаціядіяльності на основі обліку запитів клієнтів;

– розробкастратегічних сходів.

Етап 3. Перебудовакомпанії:

-          створення ефективної управлінськоїкоманди;

-          зміна корпоративної культури.

Контроль єневідкладним для проведення заходів щодо знаходження слабких і сильних сторінфункціонування підприємства. Йому повинні піддаватися:

– витрати;

– матеріально –технічне постачання;

– збут і маркетинг;

-     інноваційна діяльність;

-     чисельний склад і кваліфікаціяперсоналу;

-     виробництво;

-     знаходження готівки.

Підтверджено, щовпровадження твердого контролю позитивно позначається на фінансово – економічнійдіяльності підприємств, саме контроль є головним інструментом проведенняантикризового керування, тому йому варто приділяти належну увагу.

Визначення раціональної області витрат на рекламну компанію

Із вступом України в ринкові відносини підприємствазштовхнулися із твердою конкурентною боротьбою, в умовах якої заставою успішноїреалізації є ефективне просування товару на ринок. Перші кроки маркетологівбули зроблені убік рекламної діяльності. Вкладення кошт у рекламну компаніюстало необхідною умовою продовження в життя товару на ринку, що й визначило проникненняконтрольної функції в маркетингову діяльність. Перед маркетологами всталопитання: «На яку цифру варто орієнтуватися, щоб досягти очікуваного результату?»Відповідь досить проста: якщо підприємство не здатне затратити значну часткусвоїх фінансових ресурсів на просування товару, то для початку варто визначитиякі витрати на рекламну компанію за попередні роки відповідали максимальномуприбутку.

Визначити раціональну область маркетингових витрат (у цьомувипадку на рекламу товарів у друкованих виданнях) можна, досліджуючи взаємодіїобсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток графічно, взявши за основу зазначенув розділі 1.4 методику (замість валового й чистого прибутку будемовикористовувати показник прибутку відвантаження з урахуванням представленихзнижок). ДП «Спектр» в 2004 році рекламувалися в друкованих виданнях наступнітовари (по реалізації кожного і виводився сумарний обсяг продаж) товари групи3.

Представимо дані для побудови графічної залежності обсягівпродаж, витрат на маркетинг і прибуток таблиця 3.9, взаємозв'язок якихзобразимо графічно рис. 3.5.

Таблиця 3.9. Обсяги продаж, витрати на маркетинг і прибуток

Місяці

2004 року

Сумарний обсяг продаж,

грн.

Прибуток відвантаження,

грн.

Витрати на маркетинг,

грн.

1 562496,5 125476,37 2 591087,6 140513,451 3 644194,5 95118,42 11113,05 4 559848,78 93042,35 9544,08 5 955679,56 217701,95 9458,371 6 1417969,4 280529,75 9544,276 7 928311,84 141208,97 15297,65 8 974655,5 292306,3 14704,3 9 143333,4 186353,7 11481,6 10 1091906,05 186365,4 43387,5 11 772918 140930,4 25369,89 12 1124310,72 103749,1 26858

Для визначення раціональної області маркетингових витрат зробимопаралельну проекцію кривої витрат на криву прибутку.

Як ми бачимо, максимальний прибуток обсягів продаж принеслив 6 й 9 місяці 2004 року. За цей період було реалізовано товарів на суму1417969, грн. (6 місяць) і 143333,4 грн. (9 місяць). Відповідно витрати нарекламу в друкованих виданнях, які відповідають найбільшим прибуткам,перебувають у діапазоні від 9544,27 грн. до 11481, грн. (на представленихпозиціях). Питання знаходження раціональної області маркетингових витрат вартопіднімати відділу маркетингу з метою одержання орієнтовної цифри при плануваннібюджету на наступний рік, що дозволить з'ясувати при яких витратах можливеодержання найбільших прибутків. Сьогодні серед багатьох керівників панує думкапро максимальне скорочення всіх витрат підприємства, у тому числі ймаркетингових. Економія щодо виробничих, адміністративних і інших видів витратбуде сприяти збільшенню, у найгіршому разі, збереженню колишніх розмірівприбутку.

/>

Рис. 3.5. Взаємозв'язок обсягів продаж, витрат намаркетинг і прибуток

Що стосується витрат на маркетингові заходи, то в цьомувипадку необхідно враховувати наступний аргумент:

Недостатнє вкладення кошт у маркетингові заходи (у цьомувипадку, на рекламу в друкованих виданнях) принесе лише збиток, оскількиостанні будуть віднесені на витрати підприємства без зміни обсягів продаж у бікзбільшення. Для цього підприємству з метою прогнозування треба з'ясуватираціональний розмір маркетингових витрат. Звичайно, ж, затверджувати, що лишевід проведення рекламної компанії залежить, збут товарів, помилково, оскількияк ми бачимо на малюнку, сумарний обсяг продаж після проведення рекламноїкомпанії в 6 місяці впав. Маркетологам при відстеженні обсягу реалізації требавраховувати сезонний фактор, ціни конкурентів і т. п.

Представлені науково – практичні рекомендації можутьпринести позитивний результат, якщо буде впроваджено на практиці ДП «Спектр».

1)     Треба на початку довести до загальної відомості всіхпрацівників підприємства, у чому складається стратегія діяльності підприємства,тобто визначитися з генеральною метою функціонування підприємства, яка бдозволила зміцнити свої конкурентні позиції на ринку. У розділі 3.1 булообґрунтовано практичне впровадження стратегії інтеграції з відсутніми ланками втехнологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація», що мало на увазівідмову від роботи з оптово-посередницькими фірмами, що не дозволяла відслідковуватий контролювати поставки своєї продукції, і фокусування збутової діяльності налідируючих посередників. Цю стратегію варто комбінувати з економією ресурсівпідприємства по розглянутих напрямках у вище вказаному розділі.

2)     Діяльність будь-якого підприємства спрямована наодержання прибутку. Як було з'ясовано в результаті маркетингових дослідженьнизькі показники прибутку ДП «Спектр» були одні із cільних причиннестабільного фінансово – економічного становища підприємства, головнимипричинами якого є низькі показники прибутку й велика дебіторськазаборгованість, хоча потенційний можливий розвиток підприємства. Останнєобумовлюється ростом обсягів продаж, власного капіталу і коштів на рахунках, атакож розміру активів підприємства

3)     Аналіз діяльності підприємства показав, що продукціяпідприємства досить конкурентоздатна на промислово-технічному ринку. Булозапропоновано два шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції:

– ціновими методами (використовуючи еластичністьпопиту за ціною, зокрема, варто розглянути питання підняття ціни на товари знизько еластичним попитом, але тільки після проведення цінового моніторингуконкурентної продукції й більш раціонально оперувати цінами на товари з високоеластичним попитом;

– неціновими (провести ефективну рекламу своїх товаріві приділяти належну увагу зв'язкам із громадськістю, що в наслідку піднімеімідж підприємства і зробить більш конкурентоспроможну продукцію).

Також впровадження стратегій відповідно до матриці Бостонськоїконсалтингової групи (БКГ) дозволить продукції підприємства зайняти стабільнеположення на ринку. По даним групування групі 3 (у загальному обсязі продаж)необхідні фінансові вкладення для стимулювання збуту або ж, як будепредставлено нижче, знаходження для них «ринкових вікон». З метою усуненняпостійного, зниження обсягів продаж товарів, що відносяться до групи 2 (узагальному обсязі продаж), рекомендуємо диверсфікувати виробництво. Товаригрупи 4, стільці (у загальному обсязі продаж) варто зняти з виробництва або жвпровадити стратегію модернізації. Відносно нових товарів для стимулюванняпродаж необхідно, у першу чергу, провести ефективну рекламну компанію,починаючи з місцевого регіону. Частка продукції групи 1 меблева фурнітура, частини для верстатів,прес-форми, в загальному обсязіпродаж. Але й тут потрібна пильність служби збуту і маркетингу, щоб лідируючіпозиції, після того, як перейдуть у групу 2, не принесли збитків.

4)     Підвищення обсягів збуту своєї продукції в умовахіснування численних конкурентів на підставі знаходження «ринкових вікон»,припускає для початку реалізацію товарів групи 3 у такі області України, як:

– Чернівецька.

– Львівська.

– Одеська, Луганська області.

– Херсонська, Хмельницька, Волинська, Закарпатська,Республіка Крим і м. Севастополь;

А не досить дешевий товари, такі як тумбочки, бори алмазні,тощо, в першу чергу реалізовувати у Полтавській, Тернопільській, Вінницькій й Ровенськійобласті, де для населення характерні низькі доходи. Збут своєї продукціїнеобхідно здійснювати, закріплюючи за головною групою товарів-1 і товари, щозалишилися.

5)      Рекомендації з підвищення ефективності кадровогопотенціалу укладаються в проведенні програми вдосконалення системи керуванняперсоналом по представленим 10 напрямкам.

6)      Початковим і завершальним етапом здійсненнякомплексу заходів щодо посилення конкурентних позицій ДП «Спектр» є проведеннятвердого контролю за всією сферою діяльності підприємства.


3.3 Безпека життєдіяльності і техногенна безпека

Даний розділ присвячений дослідженню йрішенню проблем, пов'язаних із забезпеченням здорових і безпечних умовоператорів ЕОМ. Об'єктом дослідження є пульт управління стенда для установки реконденсаціїпар метану, він являє собою приміщення 6*5*4. У приміщенні перебуває чотирикомп'ютери й офісні меблі.

/>

Рис. 3.6. Схема приміщення

Потенційно небезпечні й шкідливі виробничіфактори.

Їхній вплив на організм людини

Оператори ЕОМ зіштовхуються із впливомбагатьох небезпечних і шкідливих виробничих факторів. Особливо небезпечнопідвищена напруга електричної мережі, що подається на блок харчуваннясистемного блоку. Несприятливий вплив на користувача ЕОМ може робити шумвентиляторів і накопичувачів системного блоку.

Серйозної уваги заслуговують питаннягігієнічної оцінки рівнів електромагнітних випромінювань (ЭМИ). Крім ЭМИ відеодисплейні термінали (ВДТ) на основі електронно-променевої трубки є джереламиелектростатичних зарядів. Електростатичне поле притягає пил, сміття й іншічастки, що є присутнім навколо ВДТ, що погіршує стан здоров'я.

Забезпечення безпечної роботи закомп'ютером

Загальні вимоги до приміщень

Приміщення, у яких пропонується встановитикомп'ютери й іншу оргтехніку, їхні габаритні розміри повинні відповідатикількості працюючих і розташовуваному в них комплекту технічних коштів.

По СН245–71 площу на одне робоче місце зПЭВМ для дорослих користувачів повинна становити не менш 6 м2,а обсяг – не менш 20 м2.

Для облицювання стін, стель, статейприміщень, де розміщені ЕОМ, варто використати матеріали, дозволені органамидержавного санітарно-епідеміологічного нагляду, а для внутрішньої обробкиінтер'єра – дифузно-віддзеркалювані матеріали з такими коефіцієнтами відбиття:для стелі – 0,7 – 0,8; для стін – 0,5 – 0,6; для статі – 0,3 – 0,5. Поверхнястаті в приміщеннях експлуатації моніторів і ПЭВМ повинна бути рівної, безвибоїв, неслизької, зручної для збирання, мати антистатичні властивості. Вологезбирання необхідно проводити щодня.

Вимоги до мікроклімату

В бухгалтерії повинні бути забезпеченіоптимальні параметри мікроклімату, при яких в умовах тривалого й систематичноговпливу на людину створюються комфортні теплові відчуття для збереженнянормального теплового стану організму.

Основні параметри мікроклімату(температура й іонний склад повітря, вологість і швидкість руху повітря наробочому місці) повинні відповідати вимогам СН 2152–80.

Таблиця 3.10. Основні параметримікроклімату

Період року Категорія робіт Температура повітря, ˚С не більше Відносна вологість повітря, % Швидкість руху повітря, м/с Холодний Легка – 1а 22–24 40–60 0,1 Легка – 1б 21–23 Теплий Легка – 1а 23–25 40–60 0,1 Легка – 1б 22–24 0,2

Таблиця 3.11. Швидкість руху повітря на робочомумісці

Рівні

Число іонів в 1 див3 повітря

n+

n-

Мінімально необхідні 400 600 Оптимальні 1500–3000 300–5000 Максимально-припустимі 50000 50000

 

Вимоги до освітлення

У приміщеннях, де експлуатуються ПЭВМ,висвітлення, як правило, змішане. Не рекомендується працювати на комп'ютері вповній темряві, тільки при світінні монітора. Якщо природного освітленнянедостатньо, додатково встановлюється штучне, причому застосовується завжди – нетільки в темний час доби.

Розрахунок штучної освітленості дляприміщення з ПЭВМ.

Штучне освітлення проектується двомасистемами: загальне (рівномірне або локалізоване) і комбіноване (до загальноговисвітлення додається місцеве).

При виконанні в приміщеннях робіт I–IVрозрядів варто застосовувати, як правило, систему комбінованого висвітлення.

Освітленість робочої поверхні, створюванасвітильниками загального висвітлення в системі комбінованого, повинна становитине менш 10% нормованої для комбінованого висвітлення, при цьому найбільші йнайменше значення повинні приймати згідно.

Для загального освітлення в системікомбінованого варто передбачати, як правило, газорозрядні лампи незалежно відджерела світла місцевого освітлення. До газорозрядного ставляться люмінесцентнітрубчасті лампи й ртутні лампи.

Люмінесцентні лампи повиннізастосовуватися в приміщеннях з підвищеними вимогами до передачі кольору, вадміністративно-конторських, конструкторських бюро, лабораторіях, а також приневеликій висоті установки світильників (менш 3,5 – 4 м).

Для місцевого освітлення застосовуютьсялампи накалювання й люмінесцентні лампи. Тип лампи вибирається залежно відхарактеру й особливостей зорової роботи, нормованої освітленості, розмірівробочої поверхні й інших умов.

Конструкція світильників повиннавідповідати таким вимогам, як надійний захист всіх частин світильника відшкідливих впливів навколишнього середовища, электро-, пожаро-, івибухонебезпечність, надійність, довговічність, зручність монтажу йобслуговування.

Світильники з люмінесцентними лампамизвичайно розміщають рядами, без розривів або з розривами між світильниками заумови, що відстань між кінцями сусідніх світильників d не перевищує половинивисоти установки світильників над робочою поверхнею h*. Рядисвітильників доцільно розташовувати паралельно стінам з вікнами або рядамиколон приміщення.

При загальному рівномірному освітленнівідношення відстані між сусідніми світильниками або рядами світильників L довисоти їхньої установки над робочою поверхнею h (L/h) рекомендується вінтервалі 0,4 – 2,6.

У робочих приміщеннях із загальнимрівномірним освітленням відстань від крайніх світильників до стінрекомендується приймати 1/3 L.

Розрахуємо систему освітленняоператорського приміщення.

Для розрахунку загального рівномірноговисвітлення можна використати метод світлового потоку, що враховує світловийпотік, відбитий від стелі й стін.

Нормативне значення освітленості наробочих місцях при комбінованому штучному висвітленні приміщення операторськоїприймається рівним ε=500 лк, причому на частку загального освітленнядоводиться εобщ=400 лк, а місцевого εмісць=100.

Приймаємо тип лампи ЛХБ 150 для загальноговисвітлення зі значенням світлового потоку F=8000 лм, а для місцевоговисвітлення підберемо тип лампи за отриманим значенням світлового потокувиходячи з умови необхідності 4 світильників.

Завданням розрахунку є визначеннянеобхідної кількості світильників для створення в приміщенні заданоїосвітленості.

Світловий потік лампи F (лм) при лампахнакалювання або світловий потік групи ламп світильника при люмінесцентнихлампах розраховується по формулі:

/>,                                                                          (3.1)

де      Еmin – нормованамінімальна освітленість Еmin=εобщ=400 лм;

S – площа освітлюваного приміщення, S=20 м2;

Z – коефіцієнт мінімальної освітленості,дорівнює відношенню />, значення якогозвичайно перебувають у межах 1,0 – 1,15;

Кз – коефіцієнт запасу, Kз=1,5;

N – число світильників у приміщенні;

η – коефіцієнт використання світлового потоку.

Значення коефіцієнта η обчислюють по таблицях, залежно відкоефіцієнтів відбиття світлового потоку від стелі й стін і показника приміщенняi, обумовленого по формулі:

/>,                                                         (3.2)

де      А и В-довжина й ширина приміщення;

h – розрахункова висота світильників.

Тоді η=30%.

Визначимо кількість світильників:

/>

Приймаємо кількість світильників дорівнює5.

Для розрахунку місцевого освітленняприймаємо

εмісць=100 лм, S=0,96 м2,z=1, Кз=1,5, η=0,44

/>

/>

Вибираємо лампи накалювання типу В,потужністю 40 Вт.

Світильники місцевого висвітленнярозташовуються на робочих місцях операторів.

Розміщення світильників загальногоосвітлення зображено на схемі приміщення.

/>

Рис. 3.7. Розміщення світильниківзагального освітлення

Комплекс організаційних заходів,розглянутих у даному розділі показує, що їсти можливість домогтися реальнихуспіхів в усуненні впливу небезпечних і шкідливих факторів на працюючим зкомп'ютерами. При більше докладному вивченні штучного висвітлення операторськоїбула розрахована кількість світильників загального висвітлення N=5, і підібранісвітильники місцевого висвітлення з лампами накалювання типу В, потужністю 40Вт.

Техногенна безпека

Як відомо, пожежа або неконтрольованийпроцес горіння може виникнути при взаємодії горючих речовин і джерелзапалювання. До горючих речовин ставляться будівельні або оздоблювальніматеріали, перегородки, двері, статі, шнури, дискети й т.д. джерелами запалюванняможуть бути електронні схеми комп'ютерів, устрою електроживлення,кондиціонування повітря, у яких через різні порушення можуть перегріватисяелементи, або виникати електричні іскри й дуги, здатні викликати загоряннягорючих матеріалів.

Щільність розміщення елементів електроннихсхем у комп'ютерах висока, а сполучні проведення й кабелі розташовуються вбезпосередній близькості друг від друга. При протіканні по них електричногоструму виділяється значна кількість, що може привести до оплавлення ізоляції.Для відводу надлишку теплоти відплат комп'ютерів служать системи вентиляції йкондиціонування повітря. При самостійній зборці окремих елементів в один корпусіснує небезпека неправильного підбора процесу або охолодного вентилятора доматеринської плати, що може привести до перегріву окремих елементів електроннихплат.

Міри пожежної безпеки

Основними причинами пожежі є: необережнеповодження з вогнем, несправне встаткування, порушення робочого процесу.

Методи захисту від пожеж:

– організаційний – навчання працівниківпожежної безпеки, проведення інструктажу,       призначення відповідального запротипожежний стан операторської;

– експлуатаційний – правильнаексплуатація встаткування;

– технічний – дотриманняпротипожежних мір при устрої встаткування вентиляції, опалення,кондиціонування;

– режимний – заборона паління й т. п.

У приміщенні повинен бути план евакуаціїпри пожежі. Шляхи евакуації не повинні бути захаращені сторонніми предметами.

Приміщення, де встановлені комп'ютери й денемає необхідності устрою автоматичного пожежегасіння, для локалізаціїневеликого загоряння варто оснащувати переносними вуглекислотнимивогнегасниками з розрахунку 2 шт. на кожні 20 м2, і піском.

Протидимовий захист при пожежі

Аварійну протидимову вентиляцію длявидалення диму при пожежі варто проектувати для забезпечення евакуації людей ізприміщень будинку в початковій стадії пожежі, що сталися в одному із приміщень.

Видалення диму варто передбачати: зкоридорів або холів житлових, суспільних й адміністративно-побутових будинківвідповідно до вимог С нип 2.08.01–89, С нип 2.08.02–89* і С нип 2.09.04–87.

Видалення диму з коридорів або холів вартопроектувати окремими системами зі штучним спонуканням. При визначенні витратидиму варто враховувати: підсмоктування повітря за допомогою неплотностейдимових шахт, каналів і воздуховодов з листової сталі відповідно до п. 4.117,а при виготовленні з інших матеріалів – з розрахунку або відповідно до п. 4.117 /Снип 2.04.05–91, стор. 75/;

Димоприемнні обладнання варто розміщати надимових шахтах під стелею коридору або холу. Допускається приєднаннядимоприемних устроїв до димових шахт на відгалуженнях. Довжина коридору, щообслуговує одним димоприемним обладнанням, приймається не більше 30 м.

Витрата диму, що видаляє безпосередньо із приміщення,визначаємо з розрахунку, що рекомендує додатком 22 / Снип 2.04.05–91, стор.75/:

1)        Витрата диму G1,кг /ч, якому можна видалити з коридору або холу, варто визначати по формулі:для житлових будинків

/>                                                                             (3.3)


де      В-ширина більшої зі стулок дверей,що відкривають, при виході з коридору або холу, 1 м;

H – висота дверей, 2.4 м;

n – коефіцієнт, що залежить від загальної ширини більшихстулок, що відкривають при пожежі з коридору на сходові клітки або назовні йприйнятий по таблиці / СНиП 2.04. 05–91, стор. 75/:

Таблиця 3.12. Таблиця коефіцієнтів висоти

Будинки Коефіцієнт n при значеннях ширини В 0,6 0,9 1,2 1,3 2,4 Житлові 1,00 0,82 0,70 0,51 0,41 Суспільні, адміністративно-побутові й виробничі 1,05 0,91 0,80 0,62 0,50

/>=10426кг/ч                                             (3.4)

2) Витрата диму G, кг/ч, що видаляєіз приміщення, варто визначати по периметрі вогнища пожежі.

Витрата диму для приміщень площею до 1600 м2або резервуара диму для приміщень більшої площі варто визначати поформулі:

/>,                                                            (3.5)

де      Pf – периметр, м.пожару в начальній стадії

Якщо периметр вогнища пожежі неможливовизначити, то його допускається визначати по формулі:

/>,                                                      (3.6)

де      A – площа, 20 м2,приміщення або резервуара диму;

Pf=0.38∙ 200.5=1,7 м

в – відстань, м, від нижньої границізадимленої зони до статі, прийнята для приміщень 2,5 м. або від нижньогокраю завіси, що утворить резервуар диму, до статі.

Кs– коефіцієнт, рівний 1,0, а длясистем із природним спонуканням при одночасному гасінні пожежі спринклернимисистемами Кs = 1,2.

/>=676,8∙1,7∙ 2,51,5∙ 1=4548 кг/ч.

2)        Час t,з, заповнення димом приміщення або резервуара диму, варто визначати по формулі:

/>,                                                (3.7)

де    А – площа приміщення аборезервуара диму, 20 м2;

У – рівень нижньої границі диму, прийнятийдля приміщень В= 2,5 м, а для резервуарів диму – як висота, м, віднижньої крайки завіс до статі приміщення;

/>Н – висота приміщення, 3 м;

периметр вогнища пожежі, 1,7 м.

/>с.

З пов'язаною з вікнами зони шириною l£ 15 м допускається видаленнядиму через віконні фрамуги (стулки), низ яких перебуває на рівні не менш чим2,2 м від статі.

Для проти димного захисту вартопередбачати:

а)      установку радіальних вентиляторівз електродвигуном на одному валу (у тому числі радіальних кришних вентиляторів)у виконанні, що відповідає категорії приміщення, що обслуговує, без м'якихвставок – при видаленні диму під час пожежі. Допускаються застосування м'якихвставок з негорючих матеріалів, а також установка радіальних вентиляторів наклиноремінній передачі або на муфті, охолоджуваних повітрям;

б)      воздуховоди й шахти з негорючихматеріалів з межею вогнестійкості не менш 0,75 ч – при видаленні димубезпосередньо із приміщення, 0,5 ч – з коридорів або холів, 0.25 ч – привидаленні газів після пожежі;

Димоприємне обладнання варто розміщати,можливо, більш рівномірно по площі приміщення, димової зони або резервуара диму.Площа, що обслуговує одним димоприємним устроєм, варто приймати не більше 900 м2;

Видалення газів і диму після пожежі ізприміщень, що захищають установками газового пожежогасіння, варто передбачатизі штучним спонуканням з нижньої зони приміщень.

Для видалення диму при пожежі й газівпісля пожежі допускається використати системи аварійної й основної вентиляції.

Комплекс організаційних заходів щодозабезпечення пожежної безпеки, розглянутих у даному розділі показує, що їстиможливість домогтися реальних успіхів у забезпеченні пожежної безпеки.

У даному розділі зроблений розрахунокпротидимного захисту при пожежі.

 

3.4Автоматизація діагностики банкрутства

Введення

Автоматизаціяпроцесу визначення ймовірності банкрутства підприємства дуже важлива дляефективності керування, аналіз фінансового стану. У ситуації, коли рікпідприємство працює погано й не приносить прибутку, просто необхідно проводитиоцінку ймовірності банкрутства й вживати заходів по поліпшенню фінансовогостану підприємства. Автоматизація цього процесу дозволить швидко визначитиймовірність банкрутства після введення деяких даних з фінансової звітності підприємства.А саме даних про капітал підприємства, його необоротних активах, власнийкапітал й прибуток (валовий і чистий). Банкрутство є небажаним дляпідприємства, тому після проведення будь-яких санаційних мір на підставі данихнової фінансової звітності необхідно проводити оцінку ймовірності банкрутства,щоб проаналізувати ефект від проведених заходів.

Постановка задачі

Оцінку ймовірностібанкрутства прийнято проводити на підставі моделей Альтмана й Лиса.Інтегральний показник рівня загрози банкрутства по моделі Альтмана обчислюєтьсятак:

Z= 1,2ДО1+1,4ДО2+3,3ДО3+0,6ДО4+0,999ДО5,                      (3.8)

де      ДО1 = СОС/ АКТИВИ;

ДО2 = НП/ капітал;

ДО3 = ВП / Активи;

ДО4 = ринкова вартість СК/ зобов'язання;

ДО5 = ЧВ /Активи.

Якщо Z< 1,81,то ймовірність банкрутства дуже висока;

1,81<Z<2.675– імовірність банкрутства середня;

2,675<Z<2,99– імовірність банкрутства невелика;

Z>2,99 – імовірністьбанкрутства дуже мала.

По моделі Лиса:

Z =0.063X1+0.092X2+0.057X3+0.001X4,                                            (3.9)

X1 – СОС/сумаактивів;

X2 – операційнийприбуток / сума активів;

X3 – нерозподіленийприбуток / сума активів;

X4 – власнийкапітал/ позиковий капітал.

Граничне значенняінтегрального показника 0,037.

Алгоритм рішення завдання:

1)        Ведення вихідних даних;

2)        Розрахунок величини власнихоборотних коштів;

3)        Розрахунок інтегральногопоказника Z;

4)        Висновок результату.

Як математичну модель візьмемо формулу розрахункуінтегрального показника Z:

Z = 1,2ДО1+1,4ДО2+3,3ДО3+0,6ДО4+0,999ДО5,                     (3.10)

де      ДО1 = власні оборотні кошти/ Активи;

ДО2 = (чистий прибуток виплачені дивіденди)/ капітал;

ДО3 = валовий прибуток / Активи;

ДО4 = ринкова вартість власного капіталу/ зобов'язання;

ДО5 = чистий виторг / Активи.

Значення цього показника показує наскільки підприємствоблизько до банкрутства.

У середовищі EXCEL ці розрахунки проводяться в такий засіб:

Таблиця 3.13. Розрахунки у середовищі EXCEL

В5 =B4-B3 C5 =C4-C3 B10 =1,2*(B5/B2)+1,4*(B6/B2)+3,3*(B8/B2)+0,6*(B4/B2)+0,999*(B9/B2) C10 =1,2*(C5/C2)+1,4*(C6/C2)+3,3*(C8/C2)+0,6*(C4/C2)+0,999*(C9/C2) B12 =ЯКЩО (B10<1,81;» дуже висока»; ЯКЩО (1,81<B10<2,675;» середня»; ЯКЩО (2,675<B10<2,99;» невелика»; ЯКЩО (B10>2,99;» дуже мала»)))) C12 =ЯКЩО (C10<1,81; «дуже висока»; ЯКЩО (1,81<C10<2,675; «середня»; ЯКЩО (2,675<C10<2,99; «невелика»; ЯКЩО (C10>2,99; «дуже мала»)))) B13 =0,063*(B5/B2)+0,092*(B10/B2)+0,057*(B11/B2)+0,001*(B4/(B2-B4)) C13 =0,063*(C5/C2)+0,092*(C10/C2)+0,057*(C11/C2)+0,001*(C4/(C2-C4)) B15 =ЯКЩО (B13>0,037; «погроза мінімальна»; «потенційний банкрут») C15 =ЯКЩО (C13>0,037; «погроза мінімальна»; «потенційний банкрут»)
/>

Рис. 3.9. Визначення ймовірності банкрутствапідприємства таблиця EXCEL

За допомогою наступних макросів автоматизований процесвизначення ймовірності банкрутства:

Sub (банкрутство)

Cells (2,2).Value=InputBox («Уведіть активи на початокперіоду»)

Cells (3,2).Value=InputBox («Уведіть активи на кінецьперіоду»)

MsgBox» Імовірність банкрутства по Альтману на нач. «&Cells (14,2). Value

MsgBox» Імовірність банкрутства по Альтману на на кін. «&Cells (14,3).

Value

End Sub

Програма

Редактор Visual Basic і його інтеграційне середовищепідтримує тільки Excel, Power Point i Word. Access все щепрацює з простими редакторами модулів.

Можна запустить редактор Visual Basic, працю у Excel, PowerPoint i Word, з допомогою любого з методів:

/>/>-      Сервіс Макрос Редактор Visual Basic

– <Аlt+F11>

– Клацнути на кнопці Редактор Vіsual Basіc панеліінструментів Vіsual Basіc. Якщо ви хочете виконувати роботу, пов'язану зрозробкою додатків, активізуйте панель інструментів Vіsual Basіc і помістите їїв зручному для вас місці на екрані

Для заміни записаних макросів, і створення новихвикористається редактор Visual Basic – це система програмування призначена для написанняпрограм працюючих під керівництвом операційної системи Windows. Ця мовапризначена для створення програм, що працюють у режимі діалогу з користувачем,тобто у візуальному режимі.

Vіsual Basіc – це багате й складне середовище, щорозраховане на професійного розроблювача. Для кінцевого користувача, якомупросто необхідна допомога в автоматизації повсякденної роботи, використовуєтьсязапис макросів, доступний в Excel, Power Point i Word. Подробиці запису макросу. Excel, PowerPoint i Word дозволяють записувати макроси, для запису вдодатках, дозволяючи це, виберіть

/>/>Сервіс Макрос Почати запис.

При цьому з’явиться діалогове вікно для завдання імені новогомакросу і інших операцій, в залежності від додатку, у якому записується макрос.

Однієї з основних переваг мови є можливість дуже швидкогостворення працездатних додатків.

Макроси дають можливість виконувати частовикористані процедури з мінімальними зусиллями. найпростіший спосіб створеннямакросу – це запис виконуваних дій. Діалогове вікно має вигляд:


/>

Рис. 3.10.Робота в EXCEL

/>

Рис. 3.11.Розрахунок даних


/>

Рис. 3.12. Створення кнопок за допомогою макросів

/>

Рис. 3.13. Програмування в системі Visual Basic


/>

Рис. 3.14. Програмування в системі Visual Basic

/>

Рис. 3.15. Діаграма активи на початок і на кінецьперіоду

Основне завдання, що ставилося перед нами: автоматизуватирозрахунки при визначенні ймовірності банкрутства виконані.

Данезавдання було виконано при використанні методів Microsoft Excel, що значно прискорилоодержанню кінцевого результату.

Виконанотабличне подання активів підприємства за поточний рік

Зробленийаналіз даних у вигляді діаграми «Гістограми»

Визоврежимів робіт (таблиця, графік) здійснений з допомогою програм мовою VіsualBasіc і кнопок.

Автоматизаціяпроцесу визначення ймовірності виконано з метою полегшення розрахунків

 


Висновок

У дипломній роботі були розглянуті теоретичні аспектиконкурентоспроможності й обґрунтоване їхнє застосування на практиці підприємствпромислово-технічної галузі.

З метою визначення конкурентних позицій ДП «Спектр» булипроведені маркетингові дослідження складових конкурентоспроможності. Урезультаті було виявлено, що підприємство має не досить високуконкурентоспроможність. Це обумовлено:

1)      погано розробленою конкурентною стратегією;

2)      нестабільним фінансово – економічним становищем,головними причинами якого є низькі показники прибутку й велика дебіторськазаборгованість, хоча потенційний можливий розвиток підприємства. Останнєобумовлюється ростом обсягів продаж, власного капіталу і коштів на рахунках, атакож розміру активів підприємства.

3)      не досить високою конкурентоспроможною продукції, уході дослідження яку було виявлено:

– частка ринку, займана підприємством становить 10%;

– при виборі товару споживачі віддають перевагуціновому фактору його практичності;

– типологічне угруповання по займаній частці ринку йтемпам зросту обсягу реалізації.

4) неефективною збутовою діяльністю, оскільки обсягиреалізації по Чернівецькій, Херсонській, Донецькій, Хмельницькій, Одеській,Миколаївській, Волинській, Закарпатській, Запорізькій, Тернопільській,Івано-Франківській, Ровенській областям, Крим і міста Севастополь не перевищили1% від загального обсягу продаж.

5) недоліками в роботі кадрового персоналу:

– погана кваліфікація працівників;

– недостатня взаємодія відділів між собою, з метоюобміну інформацією;

– не ясно поставлені цілі       і завдання передспівробітниками.

6) погано сформованим іміджем підприємства (назвапідприємства мало відома на ринку), що позначається негативно на роботі зоптово – посередницькими організаціями.

Були запропоновані практичні рекомендації з підвищенняконкурентоспроможності ДП «Спектр», а саме:

1)    Використати у своїй практичнійдіяльності комплексну стратегію економії й інтеграції з відсутніми ланками втехнологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація».

2)    Зміцнити конкурентні позиціїпродукції ДП «Спектр» у відповідності зі стратегіями.

3)    Підвищити ефективність збутовоїдіяльності на підставі виявлення «ринкових вікон».

4)    Приділити зв'язкам ізгромадськістю належну увагу для формування позитивного іміджу підприємства, щов умовах конкурентного середовища є одним з факторів успіху на ринку.

5)    У сфері кадрової політикивпровадити програму вдосконалювання системи керування персоналом, що дозволитьпідвищити продуктивність керівників і підлеглих.

6)    Забезпечити проведення твердогоконтролю на підставі побудованої стратегічної драбини.

Була так само визначена раціональна область витрат намаркетинг на підставі показників обсягу продаж, прибутку й витрат на маркетингза 2004 рік.

Таким чином, результати проведених маркетингових дослідженьпо визначенню конкурентних позицій ДП «Спектр» дають обґрунтуваннязатверджувати, що варто впровадити на практиці заходу щодо підвищення конкурентоспроможності,рекомендації яких були розроблені й представлені в дипломній роботі.



Список використаної літератури

 

1)   МАРКЕТИНГ:Навч. посіб. – К.: МАУП, 2001 – 200 с.:

2)    БАГИЕВ Г.Л. Маркетинг идослідження ринку. – М.: Рус. и деловая лит., 1999

3)    Голубків Е.П. Маркетинг:Вибір кращого рішення – М.: Економіка, 1993.

4)    Дейян А. Реклама. Пер. с фран. /Общ. ред. В.С. Загашвили. – М.: А / Про Видавнича група «Прогрес»,1993.

5)    Жих Е.М. Маркетинг: якзавоювати ринок. – С.-Пб. / Лениздат, 1991.

6)    Котлер Ф. Основи маркетингу – Спб.:АТ Коруна, АТЗТ Літера Плюс, 1994.

7)    Ноздрева Р.Б., Ципічко Л.И. Маркетинг:як перемагати на ринку. – М.: Фінанси й статистика, 1991.

8)    Реклама в бізнесі: Учеб. посібник –М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1995 р.

9)    Ріжків И.Я. Реклама: планкадля профі. Реклама в умовах ринку 90-х. – Москва/ «Юрайт», 1997 р., 208 с.

10) Сучасна реклама: пров. з англ. – Тольятти:«Видавничий Будинок Довгань», 1995 р.

11) Эванс Дж.Р., Б. Берман Маркетинг– М.: Економіка, 1993 р.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу