Реферат: Маркетинговая деятельность организации

 

ТемаМаркетинговая деятельность организации


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Место и роль маркетинга в деятельностипредприятия

1.2 Понятие и сущность маркетинговой деятельности предприятия

1.3 Принципы и методы разработки маркетинговой деятельностив организации

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СФ«КОНТАКТ ПЛЮС»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Маркетинговый анализ предприятия

ГЛАВА 3. ПУТИСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯМАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ СФ «КОНТАКТ ПЛЮС»

3.1. Проект совершенствования маркетинговой деятельностиорганизации

3.2 Технико-экономическое обоснование проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Сегодня значение функцийменеджмента, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочнойперспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений вокружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса,появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достиженияминауки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносноераспространение и получение информации, широкая доступность современныхтехнологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причинпривели к резкому возрастанию значения управления.

В настоящее времянаправленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней исложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночнойэкономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услугинаходят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельностьстановиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственныйпроцесс на фирме.

Функционирование любойфирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговаядеятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, созданияторговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки,социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изученияпотребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д.

Таким образом, важнейшейчастью управления предприятия является организация маркетинговой деятельностипредприятия.

Для того чтобы выработатьстратегию маркетинговой деятельности для конкретной фирмы необходимо провестианализ ее внутренней и внешней среды, уяснить миссию компании, сформулироватьосновные цели и задачи, составить стратегический план маркетинговойдеятельности предприятия.

В настоящее времямаркетинговое планирование занимает свое место в ряду функций менеджмента.Наряду с формальными, количественными методами, маркетинговое планированиеиспользует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способомдостижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешнойдеятельности фирмы. Данные обстоятельства подтверждают актуальность выбраннойтемы.

Объектом исследования вданной работе является компания ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС».

Предметом исследованияявляется процесс стратегического планирования маркетинговой деятельностипредприятия.

Целью данной курсовойработы является анализ маркетинговой деятельности предприятия и еесовершенствования.

Для реализации целинеобходимо решить следующие научные задачи:

1. Изучить сущность исодержание маркетинговой деятельность организации.

2. Выполнить анализмаркетинговой деятельности ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС».

3. Определить путисовершенствования маркетинговой деятельности ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС».

Исследование основываетсяна общенаучных методах познания: обобщение и систематизация теоретическихданных; сравнение, анализ, синтез, изучение и обработка данных эмпирики;построение научных гипотез; моделирование выводов исследования, ихклассификация.

Информационную иметодическую базу курсовой работы составляют учебные материалы и монографииотечественных и зарубежных экономистов по проблемам маркетинга, стратегическогоменеджмента, экономики, стратегического планирования, таких как И.Аноф,И.А.Бланк, О.С. Виханский, Ф. Котлер, Р.А. Фатхудинов, А.Н. Романов, И.В. Семенов,Э.А. Уткин и др., методическая и практическая информация, размещенная наИнтернет-сайтах; статистические и финансовые материалы, характеризующие деятельностьООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС».

Структура курсовой работывключает: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников илитературы.

Во введении обоснована актуальностьтемы, определены предмет и объект исследования, сформулирована цель и задачиработы, дана краткая характеристика методической и информационной базы.

В первой главе работыпроведен анализ теоретических основ маркетинговой стратегии организации и путейее совершенствования.

Во второй главе проведен анализпроизводственно-хозяйственной деятельности ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС», дана оценкафинансового состояния организации и проведен маркетинговый анализ предприятия.

В третьей главеосуществлена разработка проект практических рекомендаций по совершенствованию маркетинговойдеятельности исследуемого предприятия, дано экономическое обоснование проектныхрекомендаций.

В заключении обобщеныосновные результаты проделанной работы, сформулированы выводы и предложения.


/>ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕМАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ/>1.1 Место и роль маркетинга в деятельностипредприятия

Важнейшей задачей управленияявляется установление и поддержание динамического взаимодействия организации сокружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентнойборьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы.Маркетинг — «это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит точкизрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов[1].

Таким образом, маркетингиграет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамкифункции продаж продукции и изучения спроса.

Рассматриваемая стратегиябудет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определенные встратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга.

Для того чтобы выбрать стратегиюмаркетинговой деятельности, в данном конкретном случае службе маркетинганеобходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно помочьответить на следующие вопросы:

— почему одни клиентыпокупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продуктконкурентов;

— как покупателииспользуют продукт фирмы, что им в нем нравится и что не нравится;

— какие дополнительныедействия могут привлечь внимание к продукту фирмы;

— какие группыпокупателей вообще не потребляют данный продукт и почему, и т.п.

После ответа на этивопросы маркетинговая служба сможет сделать предложение по маркетинговомунабору (marketing mix), которые и выступят средством выполнениямаркетинговых стратегий.

Маркетинговаяслужба обеспечивает службу планирования необходимой информацией, котораяложится в основу разработки целей для внутренних подразделении. Данные целислужбой маркетинга развертываются в маркетинговые планы, которые реализуютсясоответствующими подразделениями маркетинговой службы[2].

С цельюобследования для выработки маркетинговой стратегии предприятия рекомендуется впроцессе стратегического планирования исследовать функциональную деятельностьмаркетинга предприятия.

Данный анализохватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализациипродукции и включает следующее: стратегию продукта; стратегию ценообразования;стратегию продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и системраспределения продукции.

Приобследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа: долярынка и конкурентоспособность продукции фирмы; разнообразие ассортимента икачество продукции; рыночная демографическая статистика (выявление влияниядемографических изменений, возрастной или половой структуры на изменениепотребностей); послепродажное и предпродажное обслуживание населения;эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров; прибыль от различныхтоваров и услуг; концентрация продаж на нескольких продуктах или несколькихпокупателях; эффективность каналов сбора информации о рынке; жизненный циклпродуктов фирмы и возможность расширения продаж; каналы распределения:количество, охват, контроль; имидж и репутация товаров; ценовая политика,гибкость в установлении цен; возможность обслуживать те рынки, которые не могутобслуживать наши конкуренты; подвержена ли продукция сезонным колебаниямспроса, и в какой мере.

Обобщаясказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую иисключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все егопроцессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей итем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающуюсреду. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощнымимпульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именностратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенноповысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

/>1.2 Понятие и сущность маркетинговойдеятельности предприятия

Стратегиидеятельности маркетинга представляют собой набор приоритетов фирмыстратегического характера, используемых для достижения ее главных целейрыночной деятельности. Таким к выбору стратегии надо подходить обдуманно, таккак в будущем она будет даже ограничивать деятельность руководств[3].

Маркетинговаядеятельность классифицируются по различным признакам: в зависимости отсостояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий); поотношению к конкурентам; в зависимости от положения компании на рынке.

Рассмотрим каждый признакв отдельности:

Выбор конкретнойстратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные изкоторых: ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению кключевым факторам успеха; стратегический потенциал предприятия и возможностирасширения ресурсов

Стратегии, определяющиемаркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка и товара, являютсянаиболее обобщающими. Рынок делится на 2 части – существующий, то есть которыйуже привлек достаточное число пользователей и развит на данной территории, иновый, то есть либо на данной территории его нет, либо о нем пока никто незнает. Аналогично делится и товар/услуга – существующий товар/услуга, — окотором знают потребители, новый – которого нет или о нем не знают.

Матрица Анзоффа – матрица, позволяющая наглядно представитьстратегии развития компании в терминах «товар» и «рынок», а также оценитьвероятности успеха и затрат[4].

Матрица имеет следующийвид – смотрите рисунок 1.1.

1. Проникновение нарынок: здесь не требуется особых инноваций, так как рынок уже достаточно развити товар всем хорошо известен, компании могут выбрать стратегию последователей.Такую стратегию используют новые компании либо фирмы, расширяющие поле своейдеятельности.

Старый рынок Новый рынок Старый товар 1. Глубокое проникновение на рынок (Старый товар на старом рынке) 2. Развитие рынка (Старый товар на новом рынке) Новый товар 3. Развитие товара (Новый товар на старом рынке) 4. Диверсификация (Новый товар на новом рынке)

Рис. 1.1. Матрица Анзоффа

2. Стратегия развитиярынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнутопутем расширения территории внедрения товара (стратегия географическойэкспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоеннойтерритории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии –нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя впокупке данного товара в больших объемах.

3. Развитиемалоизвестного товара или разработка нового товара рискованная стратегия, но вслучае успеха принесет огромную прибыль, так как ваш товар будет уникальным наданном рынке. Так же немаловажно, чтобы ваш товар был принципиально нов и в немнуждались потребители.

4. Стратегиядиверсификации связана с расширением деятельности фирмы, притом самаяраспространенная стратегия – когда организация производит или продает новыйтовар, принципиально отличающийся от её прежней продукции, и, следовательно,выпускаемый на новый для неё рынок[5].

Второй признак, по которымразличаются стратегии — это отношение компании к конкурентам.

Основу конкурентнойстратегии составляют конкурентные преимущества предприятия на данном товарномрынке.

Главная цельданной стратегии — создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия[6].

Существуетнесколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловыхстратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках; дифференциацияпродукции; фокусирование (концентрация);

Помнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портервыделяет пять основных конкурентных стратегий:

1.Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержекпроизводства товаров или услуг.

2.Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарамспецифических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствуетпривлечению большого количества покупателей

3.Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за своиденьги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкойдифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальныеиздержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами икачеством.

4.Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низкихиздержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережаетсвоих конкурентов за счет более низких издержек производства

5.Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная надифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителейвыбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусами требованиям[7].

Такимобразом, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство позатратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их нихпоследовательно (рис. 1.2).

1.Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добитьсялидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер,направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии онаподразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведениедо минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама ит.д.

Низкиезатраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существованияжесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочнуюоснову для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах ужеустановилась.

/>

Рис.1.2. Базовые варианты стратегии по М. Портеру.

2.Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услугиорганизации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Какпоказывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы,включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услугипокупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок,а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатиипродукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являютсяизменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которыеразрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3.Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретнойгруппе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке.Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль вцелом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкуюцелевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту отвсех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством позатратам или индивидуализации продукта (услуги).

Анализконкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагаютопределение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методамитакого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модельпяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определенияинтенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынокпотенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы состороны заменителей товара или услуги.

Анализзатрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющихзатратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Дляполучения конкурентного преимущества фирма может использовать три общихконкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства позатратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними),индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услугиорганизации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование(задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка илигеографическом регионе)[8].

Многиеавторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых,на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведенияфирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости;увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижениеэксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых,выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одногофактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическимсочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирмаодновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повыситькачество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все этифакторы могут быть задействованы одновременно. Все определяетсяконкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств[9].

Для анализастратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM — многофакторнаямодель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов (рис. 1.3).

/>Перспективы отрасли бизнеса

Лидер вида бизнеса Стратегия усиления конкурентных преимуществ Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия роста Продолжать бизнес с особой осторожностью Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес Стратегия генератора денежной наличности Стратегия частичного свертывания Стратегия свертывания бизнеса

/>Конкурентоспособностьбизнеса                                                  0

Рис. 1.3. МодельShell/DPM

Горизонтальная ось –многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса. Вертикальнаяось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли[10].

Анализируются переменныеданные стратегической позиции компании на рынке (таблицы 1.1, 1.1):

Табл. 1.1

Переменные длястратегического анализа (ось Х)

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х) Значение Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной серии Оборудование и месторасположение Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание

Табл. 1.2

Переменныедля стратегического анализа (ось Y)

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) Значение Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя компании Значимость конкурентного преимущества Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Влияние государства в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Имидж отрасли в обществе

В зависимости отзанимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов,последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позициейвыбирают и стратегию фирмы:

Лидер владеет большейдолей рынка определенного товара, стремится к расширению рынка в целом и своегосегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек ит.д.

Претендент агрессивноатакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные иневозможные стратегии и атаки, ведет ценовую войну, снижает издержкипроизводства, расширяет ассортимент продукции, разрабатывает новые продукты,совершенствует каналы распределения, повышает уровень услуг или разворачиватьблистательную рекламную кампанию.

К последователямотносятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все«подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако,последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержаниеи увеличение сегмента рынка. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор,двойник, подражатель или приспособленец.

Компания, оперирующая внише, обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренциикрупным фирмам. Их особенность – специализация на конкретном товаре/услугах. Притом, что в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большиефирмы:

·          Специализацияпо конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется науголовных, гражданских или промышленных делах.

·          Специализацияпо вертикали. Например, компания концентрирует усилия на производствеопределенных металлов или продуктов из них.

·          Специализацияв зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия наобслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

·          Географическаяспециализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности илирегионе.

·          Продуктоваяспециализация. Компания производит только определённый продукт или собственнуюединую товарную линию.

·          Специализацияна индивидуальном обслуживании потребителей.

·          Специализацияна определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производствомлибо высококачественной, либо дешевой продукции.

·          Специализацияна обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которыене предоставляются её конкурентами.

Специализация на каналахраспределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.

Стоит заметить, что,оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание ватмосфере жесткой конкуренции.

/>/>1.3 Принципы и методы разработки маркетинговой деятельностив организации

Процессразработки стратегии маркетинговой деятельности предприятия можно рассматриватькак динамическую совокупность восьми взаимосвязанных управленческих процессов,логически вытекающих один из другого.

Приразработке маркетинговой деятельности предприятия, современные концепциирассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы ивозвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такаяорганизация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиесявозможности, угрозы и вызовы этой среды.

Внешняя средавключает те элементы хозяйственной системы, которые оказывая воздействие нарезультаты деятельности организации, не относятся к внутренним переменнымданной организации[11].

Применяемыйдля анализа среды метод SWOT. Наряду с методами изучения угроз, возможностей,силы и слабости организации для анализа среды может быть применен методсоставления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиляотдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Спомощью метода составления профиля среды удается оценить относительнуюзначимость для организации отдельных факторов среды.

Организацияизучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям,поэтому после того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирмаопределяет основные ориентиры своей деятельности.

Какпоказывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критическихточек. Он зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранныхею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

При анализевнутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеютотдельные структурные подразделения фирмы и фирма в целом.

Такимобразом, проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявлениеугроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению кфирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для решенияэтой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которыеприменяются в стратегическом планировании.

Такимобразом, главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечилазащиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их всвоих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило,один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентнойстратегии предприятия[12].

Взаимодействиесоперничающих предприятий имеет следующие черты:

— конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством залучшую рыночную позицию;

— стратегииконкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

— каждый изпроизводителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудноскопировать или расстроить;

— действияпредприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложениятоваров.

Одним изспособов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использованиесравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один извариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А.Юдановым.

Возможностипоявления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входав отрасль.

Барьеры входав отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организациибизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

§  приверженностьпокупателей торговой марке;

§  необходимость созданияновой системы каналов распределения;

§  экономия на масштабепроизводства;

§  переходные затраты(одноразовые затраты, связанные, например, со сменой

§  поставщика, переобучениемперсонала, разработками нового продукта);

§  политика правительства,направленная на защиту отрасли через требование;

§  лицензирования,ограничение доступа к источникам сырья;

§  товары-заменители.Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те жепотребности, но несколько иным способом;

§  экономические возможностипоставщиков, которые представляют собой реальную рыночную силу в том случае,если поставляемый им товар составляет существенную часть издержек отраслевойпродукции, критически важен для производственного процесса и (или) взначительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могутвлиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижатькачество поставляемых товаров или услуг.

Экономическиевозможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцамусловия сделки.

Силапокупателя зависит от:

§  сплоченности иконцентрированности группы потребителей;

§  степени важностипродукции для покупателей;

§  диапазона ее применения;

§  степени однородностипродукции;

§  уровня информированностипотребителей.

Ценностьмодели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определитьструктуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Такимобразом, маркетинговый стратегический анализ — это «средство преобразованиябазы данных, полученных в результате анализа среды, в маркетинговую стратегиюорганизации»[13].

Маркетинговаястратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков,которым они могут быть предложены.


ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СФ «КОНТАКТПЛЮС»

 

/>2.1 Общая характеристика предприятия

Рассматриваемое в работепредприятие ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» занимается капитальным строительствомобъектов коммунального значения, строительными и кровельными работами, ремонтоми отделкой помещений, монтажом систем жилищных коммуникаций.

Предприятие организованов 1998 году.

Деятельность предприятия,его права и обязанности регулируется законом о предпринимательскойдеятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с егоУставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняетобязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс,текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки. В целяхобеспечения своей деятельности может />открывать в банках бюджетныеи расчетные счета.

Задачамипредприятия являются:

§  предоставление услуг жилищно-коммунальнойсферы (строительство, ремонт);

§  проведение единойполитики по комплексному развитию жилищного и коммунального хозяйства, егоэксплуатации, текущему и капитальному ремонту, реконструкции, обеспечению егоустойчивого экологически безопасного функционирования;

§  осуществление правового,организационного и методического обеспечения проведения реформы вжилищно-коммунальном хозяйстве;

§  анализ общей экономическойситуации в отрасли, результатов работы подрядных предприятий, разработка иосуществление мер по улучшению их деятельности;

§  проведение оптимальнойтарифной политики в условиях рыночной экономики с учетом обеспечения социальнойзащиты населения в сфере жилищно-коммунального хозяйства;

§  контроль заиспользованием, содержанием и ремонтом жилищного фонда независимо от егопринадлежности в части обеспечения защиты прав и законных интересов граждан игосударства;

§  выполнение функцийзаказчика по капитальному строительству объектов коммунального назначения.

Структурная схемапредприятия представлена на рисунке 2.1:

/>


Рис.2.1. Структурауправления ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС»

Исходя из данной схемыООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» возглавляет />генеральный директор, онруководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия.Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы попредприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняетработников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работниковпредприятия, открывает в банках счета предприятия.

Зам. ген. директораруководит работой технических служб предприятия, несет ответственность завыполнение плана, выпуск высококачественной продукции (услуги), использованиеновейшей техники и технологии. Зам. ген. директора возглавляет производственныйсовет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

·    строительно-монтажный;

·    коммерческий

В задачистроительно-монтажного отдела входят вопросы совершенствования строительных услуг,разработки новых видов строительных услуг, внедрение новейших достижений наукии техники, механизации и автоматизации процессов, соблюдение установленнойтехнологии и др.

Также зам. ген. директоравозглавляет и коммерческий отдел, который занимается задачами продвижениястроительных услуг предприятия на рынке города и региона.

Главный бухгалтерруководит работой по планированию и экономическому стимулированию напредприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованиюпроизводственных резервов улучшению организации производства, труда изаработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др.Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планыпредприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков,организует и совершенствует планирование, разрабатывает нормативы дляобразования фондов экономического стимулирования, ведет оперативныйстатистический учет.

Бухгалтерия осуществляетучет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежнымиресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельностипредприятия и др.

Предприятие в целомнасчитывает 113 постоянных работников. Персонал организации разбит по отделам.Структурный анализ подразделений показал, что руководством предприятия иподразделений занято 14 человек, специалистов насчитывается 26 человек,остальные работники (73 человека) – рабочие. Предприятие также широкоиспользует практику использования сезонного найма рабочих (до 50-100 чел. засезон, в зависимости от размеров строящихся объектов).

Предприятиеведет свой бухгалтерский учет по обычному режиму учета и отчетности.Соответственно весь бухгалтерский учет ведется организацией с соблюдением всехнормативов и законодательства РФ в отношении бухучета организаций.

Проведем анализфинансового состояния предприятия за 2008 и 2007 годы (таблица 2.1 и 2.2работы):

Табл. 2.1

Бухгалтерский баланспредприятия за 2008 и 2007 годы / тыс. руб.

АКТИВ Код стр. 2007 2008 1 2 конец года конец года I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 Основные средства 120 433 390 ИТОГО по разделу I 190 433 390 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 19 766 21 306 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 100 316 затраты в незавершенном производстве 255 412 готовая продукция и товары для перепродажи 19 391 20 563 расходы будущих периодов 20 15 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 18 005 28 400 в том числе покупатели и заказчики 17 024 26 191 Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 3 585 4 447 Прочие оборотные активы 270 299 115 ИТОГО по разделу II 290 41 655 54 268 БАЛАНС 300 42 088 54 658 ПАССИВ Код стр. 2007 2008 1 2 конец года конец года III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 16 16 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 27 908 34 804 ИТОГО по разделу III 490 27 924 34 820 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ИТОГО по разделу IV 590 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 4 991 2 000 Кредиторская задолженность 620 9 173 17 838 в том числе: поставщики и подрядчики 8415 16300 задолженность перед персоналом организации 605 554 задолженность перед гос. внебюджетными фондами 66 193 задолженность по налогам и сборам 87 791 ИТОГО по разделу V 690 14 164 19 838 БАЛАНС 700 42 088 54 658

Табл. 2.2

Отчет о прибылях иубытках предприятия за 2008 и 2007 годы / тыс. руб.

Наименование показателя Код стр. 2008 2007 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 303 072 262 081 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 264 050 231 727 Валовая прибыль 39 022 30 354 Коммерческие расходы 30 279 26 982 Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж 8 743 3 372 Прочие доходы и расходы Проценты к получению Проценты к уплате 190 765 Доходы от участия в других организациях Прочие операционные доходы 37 535 Прочие операционные расходы 385 495 Внереализационные доходы Внереализационные расходы Прибыль (убыток) до налогообложения 8 205 2 647 Отложенные налоговые активы Отложенные налоговые обязательства Текущий налог на прибыль 1 309 638 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 6 896 2 009

Исходя из данныхпоказателей предприятия, в таблице 2.3 представлена структура имуществаорганизации и источников его формирования:

Табл. 2.3.

Структура имуществаорганизации

АКТИВ Код стр. 2007 2008 Изменения Теп прироста показателя % 1 2 конец года конец года I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Основные средства 120 433 390 -43,00 90,07 ИТОГО по разделу I 190 433 390 -43,00 90,07 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 19 766 21 306 1540,00 107,79 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 100 316 216,00 316,00 затраты в незавершенном производстве 255 412 157,00 161,57 готовая продукция и товары для перепродажи 19 391 20 563 1172,00 106,04 расходы будущих периодов 20 15 -5,00 75,00 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 18 005 28 400 10395,00 157,73 в том числе покупатели и заказчики 17 024 26 191 9167,00 153,85 Денежные средства 260 3 585 4 447 862,00 124,04 Прочие оборотные активы 270 299 115 -184,00 38,46 ИТОГО по разделу II 290 41 655 54 268 12613,00 130,28 БАЛАНС 300 42 088 54 658 12570,00 129,87

Активы организации напоследний день анализируемого периода (31.12.2008 г.) характеризуются большойдолей (99,3%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованныхсредств. Активы организации за 2008 г. увеличились на 12570 тыс. руб. (на29,9%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капиталувеличился в меньшей степени – на 24,7%. Отстающее увеличение собственногокапитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативныйфактор.

Рост величины активоворганизации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса(в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительноизменившихся статей):

Дебиторская задолженность(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 10395тыс. руб. (81,2%)

Запасы: готовая продукцияи товары для перепродажи – 1172 тыс. руб. (9,2%)

Денежные средства – 862тыс. руб. (6,7%)

Одновременно, в пассивебаланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

Кредиторскаязадолженность: поставщики и подрядчики – 7885 тыс. руб. (50,5%)

Нераспределенная прибыль(непокрытый убыток) – 6896 тыс. руб. (44,2%)

Среди отрицательноизменившихся статей баланса можно выделить «Прочие оборотные активы»в активе и «Займы и кредиты» в пассиве (-184 тыс. руб. и -2991 тыс.руб. соответственно).

Из «Отчета оприбылях и убытках» следует, что за 2008 г. организация получила прибыльот продаж в размере 8743 тыс. руб., что составляет 2,9% от выручки. По сравнениюс аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 5370 тыс. руб., или на159,2%.

По сравнению с прошлымпериодом в текущем увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычнымвидам деятельности (на 40991 и 35621 тыс. руб. соответственно). Причем впроцентном отношении изменение выручки (+15,6%) опережает изменение расходов(+13,8%)

Изучая расходы по обычнымвидам деятельности, следует отметить, что организация как и в прошлом году неиспользовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качествеусловно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимойпродукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель«Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Убыток от прочих операцийв течение рассматриваемого периода составил 538 тыс. руб., что на 187 тыс. руб.(25,8%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этомвеличина убытка от прочих операций составляет 6,2% от абсолютной величиныприбыли от продаж за анализируемый период.

Предприятиевладеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ним имуществом в пределахустанавливаемым Договором о закреплении имущества, на правах полногохозяйственного ведения.

2.2Маркетинговый анализ предприятия

Анализвнешней среды компании показал, что строительством и строительно-ремонтнымиработами на территории города осуществляют более 60 организаций. Наибольшиедоли рынка строительства коммерческой жилой недвижимости по итогам ввода жильяимеют ООО «Жилищная инициатива», ООО «Горизонт», ЖСК «Ключ», ООО«Альфа-Инвест», ЗАО «ВКЖБИ 2», ООО «Жилой Фонд» ООО «Скиф-строй» и другие. Приэтом доля ни одной из указанных компаний не превышает 15%.

Порезультатам анализа рынка вновь возводимой жилой недвижимости Барнаулахозяйствующих субъектов, доминирующих на рынке, не выявлено, рынокстроительства коммерческой жилой недвижимости в городе Барнауле конкурентный.

В ходеанализа рынка выявилась значительная разница в себестоимости 1 кв.м.строительства жилья, представленной строительными компаниями. Прежде всего этосвязано с районом застройки, статусом дома (элитный, серийный), материаломстроительства (кирпич, панель, монолит). В равной степени от этого же зависитцена.

Для рынкагорода характерно наличие дефицита свободных земельных участков, которые могутбыть использованы под жилищное строительство. Точечная застройка не можетудовлетворить потребности в жилищном строительстве. Одним из выходов в даннойситуации может быть разработка программ по выводу промышленных предприятий запределы городов, улучшение транспортной доступности края. Расселениемалоэтажных домов и строительство высотных – это один из главных резервовгородских площадей для жилищного строительства.

Анализ конкурентной средыпоказал, что СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» имеет очень значительное число конкурентов, этосвязано с тем, что бизнес, который он выбрал, стал очень популярным нескольколет назад. Поэтому для достижения поставленных целей необходимо выбратьправильную ценовую политику и определить вид покупателей, на которых он будеториентироваться.

Оценкусильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз обычно называютSWOT-анализом (от английо слов strength, weakness, opportunity и threat).Иногда встречается синоним — ССВУ.

Проанализируемсильные и слабые стороны СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» (таблица 2.4).

Табл.2.4.

Потенциальные внешниевозможности и угрозы предприятию

Потенциальные внешние возможности предприятия Потенциальные внешние угрозы предприятию

1. Выход на рынки региона.

2. Деловая репутация и высокий имидж компании.

3. Возможность участвовать в государственных тендерах и котировках.

1. Насыщение рынка.

3. Рост темпов инфляции.

4. Экономический кризис.

5. Усиление конкуренции.

Дляустановления возможностей и угроз необходимо провести анализ внешней среды.

В результате анализамакросреды были выявлены следующие возможности и угрозы (таблица 2.4):

Табл. 2.4.

Потенциальные внутренние,сильные и слабые стороны

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия. Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия.

1. Высокое качество предлагаемых услуг

2. Использование передовых рекламных и PR-технологий;

3. Использование передовых технологий в работе.

4. Гибкая ценовая политика организации

 1. Не достаточно сильная организационная структура предприятия.

2. Отсутствие системы управления материальными запасами.

2. Рост издержек обращения.

4. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии управления.

На основеслабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угрозсоставим матрицу SWOT-анализа (таблица 2.5):

Анализ данных таблицыпоказывает, что СФ «КОНТАКТ ПЛЮС»имеет достаточно большую долю рынка на рынкегорода, а также положительное финансовое управление, что позволяет ей в полноймере воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки края идаже Сибири. Следовательно, стратегия инновационного развития компании должнабыть направлена на внедрение инновационных технологий в процесс строительства,которые позволят компании еще больше упрочить сове положение.

Табл. 2.5.

Матрица SWOT-анализа предприятия

Возможности:

1. Выход на рынки региона.

2. Деловая репутация и высокий имидж компании.

3. Возможность участвовать в государственных тендерах и котировках.

Угрозы:

1. Насыщение рынка.

3. Рост темпов инфляции.

4. Экономический кризис.

5. Усиление конкуренции.

Сильные стороны:

1. Высокое качество предлагаемых услуг

2. Использование передовых рекламных и PR-технологий;

3. Использование передовых технологий в работе.

4. Гибкая ценовая политика организации

«Сила и возможности»

1. Расширение ассортимента видов услуг

2. Выход на новые рынки.

3. Увеличение объемов продаж.

4. Освоение новой доли ранка.

«Сила и угрозы»

1. Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка.

2. Внедрение новых рекламных технологий.

3. Постоянная инновационная деятельность

Слабые стороны:

1. Не достаточно сильная организационная структура предприятия.

2. Отсутствие системы управления материальными запасами.

2. Рост издержек обращения.

4. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии управления.

«Слабость и возможности»

1. Исследование системы управления.

2. Разработка функциональной схемы для складского отдела.

3. Перераспределение функций.

4. Разработка стратегии управления.

«Слабость и угрозы»

1. Техническое обновление за счет модернизации оборудования.

2. Снижение энергопотребления на складе путем применения энергосберегающих ресурсов.

3. Пересмотр ценовой политики.

4. Внедрение инноваций в технологии строительства.

Проведение указанныхмероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения,приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие долирынка.

Определим масштаб бизнесакомпании (таблица 2.6):

Табл. 2.6.

Масштаб бизнеса СФ«КОНТАКТ ПЛЮС»

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы: Масштаб бизнеса: Масштабы бизнеса города Барнаул и Новоалтайск Координата заинтересованных сторон: Для своих целей компания может использовать следующие заинтересованные стороны: поставщики, потребители, корпоративные клиенты, органы власти, сотрудников. Взаимосвязанность Взаимосвязанность видов бизнеса – это, прежде всего взаимосвязь с энергетической, топливной отраслями бизнеса и с бизнесом по производству строительных материалов и инструментария. Средство для изменения масштабов Выход на новые рынки сбыта, получение дополнительного капитала и новых потенциальных клиентов и сотрудничество с регионами страны. Стратегические вопросы Важнейшим стратегическим вопросом является рассмотрение возможности усовершенствования процесса строительства, внедрения новых технологий. Стратегические вызовы Говоря о продвижении своих услуг, можно отметить, что фирма используют в основном имиджевую стратегию рекламирования услуг, уделяя большое внимание качеству и функциональности.

/>Таким образом, очевидно, что масштаб бизнесакомпании, хотя и недостаточно обширен и специфичен, но достаточно стабилен ипривлекателен.

Для анализа целейорганизации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добитьсяна рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?Анализ цели организации представлен в таблице 6:

Табл. 2.7

Анализ цели организации

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы: Стратегическая перспектива: Более всего предприятию следует продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий. Виды бизнеса: Вид деятельности компании расширять не имеет смысла Позиция Компания стремиться упрочить свое положение в отрасли Продукты Компания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных строительных услуг Дифференциация Компания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг Сотрудники Фирма постоянно следит за качеством обслуживания, осуществляемого ее персоналом Органы власти Руководство компании контактирует с органами власти, участвуя в государственных тендерах и котировках Потребители Компания стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих услуг Общество Компания стремится повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Для анализастратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM — многофакторная модельанализа стратегических позиций конкретных бизнесов (рис. 2.2).

Исходя из проведенногоанализа, можно заключить, что на сегодня позиция предприятия находится настадии стратегии роста. Строительная отрасль на сегодня привлекательна, предприятиезанимает в ней сильные позиции. Фирма хоть и не является одним из лидеров, нозанимает прочное и устойчивое положение на находящемся в зрелом возрастежизненного цикла бизнесе. Рынок является умеренно растущим или стабильный схорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильногоконкурента. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранитьзанимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средствадля самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можноинвестировать в другие перспективные области бизнеса.

При анализе общейстратегии развития предприятия была использована матрица Анзоффа.

Для компании СФ «КОНТАКТПЛЮС» наиболее подходящей и безопасной является стратегия глубокогопроникновения на существующий рынок, однако учитывая жесткую конкуренцию иуязвимость компании перед ней, необходимо рассмотреть альтернативу — то естьстратегию развития товара (услуг), то есть на тот же рынок предложить новыеинновационные виды строительных услуг.

Для компании наиболееподходит стратегия фокуса на дифференциации. Фирма должна сосредоточиться на то,чтобы стать лучшей в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциациипродукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

Управление маркетингом напредприятии происходит следующим образом:

Преимущества организациинад конкурентами:

— собственнаяпроизводственная база (ремонтные мастерские, складские помещения);

— собственный паркстроительных машин и механизмов;

— часть работспециализированных выполняются подведомственными организациями (сантехнические,вентиляционные работы, прокладка наружных сетей коммуникаций).

На предприятии естьсистема комплекса маркетинга. Основными составляющими комплекса маркетингаявляются: продукт (в данном случае это готовые строительные объекты), цена,каналы распространения и продвижение или стимулирование товара (то естьрекламная политика, что в данной организации слабо развито).

Строительная продукцияпревращается в товар только на рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В ООО СФ«КОНТАКТ ПЛЮС» есть определенные маркетинговые усилия по продвижениюстроительной продукции на рынок, которые включают распределение,товародвижение, маркетинговые коммуникации. Для данного предприятия выборканалов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижениястроительной продукции, является одной из важнейших функций маркетинга.

Можно говорить остратегических и тактических задачах распределения строительной продукции в ОООСФ «КОНТАКТ ПЛЮС». В стратегическом плане распределение строительной продукциизависит от распределения производительных сил по территории страны, которые, всвою очередь, сами предопределяют потребность, а значит производство иреализацию строительной продукции. Поэтому в широком плане задачей ООО СФ«КОНТАКТ ПЛЮС» является определение прогноза размещения производительных сил наперспективу.

Тактические задачираспределения заключаются в следующем:

— закрепление старыхзаказчиков и привлечение новых;

— организациясвоевременного и качественного выполнения заказов на строительную продукцию;

— максимально быстроеполучение оплаты за выполненные работы и поставленную покупателям продукцию.

Каналы распределения впредприятия различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредниковмежду товаропроизводителем и потребителями. Для строительной продукции можновыделить четыре уровня каналов распределения.

В последние годы самымраспространенным каналом распределения строительной продукции является каналнулевого уровня, когда хозяйственные отношения по производству и реализацииготовой продукции складываются между строительной организацией и заказчикаминепосредственно. Располагая необходимыми инвестициями и зная конъюнктуру рынкаподрядных работ, заказчик предпочитает сам работать с подрядчиком, избегаяпосредников. Впрочем, это и понятно, так как большинство объектов недвижимостистроятся только на заказ, риск инвестиций достаточно высок, а потребительскиезапросы сугубо индивидуальны.

Контрактная организациякак посредник между строительной организацией и заказчиком появляется, поменьшей мере, в двух случаях: при бюджетном финансировании строительства; примассовом производстве строительной продукции. При бюджетном финансированиистроительства иногда функции заказчика и плательщика распределяются междуразличными органами. Плательщик в условиях конкурсного распределения объемовподрядных работ невольно выполняет функции коммерческого посредничества, таккак фактически представляет интересы заказчиков для строительной организации иинтересы подрядчика для заказчиков. Что касается массового производствастроительной продукции, роли заказчика и покупателя могут принадлежатьразличным лицам. Так, нередко в роли заказчика коммунального жилья выступаеторган местного самоуправления, а в роли покупателей — физические и юридическиелица. Очевидно, что в этом случае функции органа местного самоуправления оченьпохожи на функции коммерческих посредников.

Канал распределениявторого уровня, помимо названных работ, включает и инвестиционную компанию. Вотличие от контрактной организации, которая распределяет преимущественнобюджетные средства, инвестиционная компания может аккумулировать инвестиции извсех источников, включая в первую очередь накопления домохозяйств. Еслиподобные накопления аккумулируются для жилищного строительства, тоинвестиционная компания может направить их на финансирование подрядных работчерез контрактные организации, которые чаще более профессионально могут судитьо конъюнктуре рынка подрядных работ. На данном уровне процесс распределениястроительной продукции принимает форму, при которой домохозяйства вкладываютсредства в инвестиционные фонды, которые на договорной основе привлекаютконтрактные организации для более эффективного размещения инвестиций средистроительных организаций. Далее выкупленная инвестиционной компаниейстроительная продукция распределяется между вкладчиками.

Канал распределениятретьего уровня возникает тогда, когда в рассмотренной цепочке появляется ещеодно звено — риэлтер. Риэлтер представляет собой посредника между продавцом ипокупателем недвижимости. В данной схеме данной цепочки не предусмотрено.

Продвижение илистимулирование продукции в организации развито не достаточно. Это один изосновных значительных минусов организации. Рекламная политика не развита.

Предприятие предпочитает выставочнуюдеятельность, выпуск рекламных статей в СМИ города и области, печатается встроительных каталогах и специальных строительных изданиях. Помимо этого, напредприятии рекламных акций практически больше не проводится.


/>ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯМАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ СФ «КОНТАКТ ПЛЮС»

 

/>3.1 Проект совершенствования маркетинговойдеятельности организации

Проектсовершенствования маркетинговой деятельности организации предусматриваетреализацию следующих разработанных маркетинговых стратегий:

1. Стратегияосуществления связей с общественностью — PR-акции:

Даннаястратегия подразумевает, прежде всего, создание и распространение печатныхрекламно-информационных материалов. Практикуемые и планируемые на будущее виды изданий:каталоги, проспекты, буклеты, листовки, плакаты-постеры (с использованиемсовременных технологий для демонстрации на выставках и семинарах), рулонныеплакаты.

Задачи фирмы:

• повышениекачества рекламно-информационных материалов и сопроводительной документации,предоставление в них не только информации непосредственно об основных услугахпредприятия, но дополнительных видов услуг и сервиса;

• изданиерекламной продукции (полноцветных проспектов и буклетов, представительскихпапок и т.п.) на высоком полиграфическом уровне;

• созданиекачественных рекламных материалов по товарам;

• созданиеноменклатурного каталога товаров компании, содержащего полную характеристикувсех моделей по единому стандарту;

Значительноактивнее будет использоваться визуальная реклама в виде слайдовых презентаций,демонстрирующих обзорную информацию компании, продукции.

Информация ввиде компьютеризованных экранных форм (слайдов) все шире используется навыставках, семинарах, круглых столах, совещаниях, во время визитов делегацийдругих фирм.

2. Стратегиясбыта:

Планированиересурсов на развитие и функционирование сбытовой сети осуществлялось из расчета5-7% от фактического объема продаж, произведенных в предыдущем году продукции иуслуг фирмы. В соответствии с этим принципом формируется бюджет сбытовой сетифирмы

Возможныефакторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции (товаров и услуг):

Общиминегативными факторами, которые могут повлиять на объемы сбыта продукцииявляются:

·    усиление конкуренции со стороны существующих участников рынка, втом числе за счет вывода ими на рынок новых, инновационных и привлекательных вценовом плане строительных материалов и технологий;

·    приход на рынок новых сильных конкурентов;

·    сбои в логистике снабжения и дистрибьюции продукции;

·    внезапное непрогнозируемое падение рынка.

Возможныедействия компании по уменьшению влияния таких факторов:

Действиякомпании по уменьшению влияния факторов, которые могут повлиять на сбыт егопродукции (работ, услуг) должны заключаться в нижеследующем:

·  в постоянном мониторингерынка и конкурентов; регулярном обновлении модельной линейки;

·  предложении рынку товаровевропейского качества, включая увеличение инжиниринговой составляющей,связанной с созданием современных эффективных систем учета и управления

·  удовлетворенностиконечных потребителей, клиентов и партнеров;

·  увеличении доли прямогомаркетинга;

·  развитии системуправления всеми аспектами операционной деятельности;

Стратегияпродвижения товара:

Компаниинеобходимо продвигать продукт с нескольких направлений:

·  продвигать продукциюсреди конечных потребителей, как частных лиц, так и юридических компаний;

·  информировать опреимуществе своей продукции;

Рекламная иинформационная деятельность в Интернете преследует цели:

• поддержаниеимиджа инновационной компании,

• рекламапродукции и марки.

Интернетпредоставляет новые возможности рекламы продукции и торговой марки, которыебыли невозможны при старых технологиях.

Стоимостьрекламы в сети существенно ниже стоимости рекламы в СМИ или, например, приизготовлении дорожных рекламных щитов. Поэтому необходимо использовать максимумвозможностей по рекламе в Интернете, включая:

• прямуюрекламу на собственном сайте;

• баннернуюрекламу товаров, марки и сайта;

• участие вИнтернет-выставках;

• созданиеинформационного портала с целью развития данного сектора и улучшения сервиса ипредставления информации;

• распространениеинформации о продукции на смежные по тематике сайты и организация совместныхрекламных проектов с партнерами.

Задачи фирмы:

• внедрениеновых технологий для разработки и представления информации в Интернете;

• созданиевиртуальной галереи товаров фирмы с детальным описанием и преимуществамикаждого;

• участие вИнтернет-выставках, связанных со сферой деятельности фирмы;

•информационная поддержка клиентов;

• изучениемаршрутов навигации пользователей с целью анализа важности и доступности тойили иной информации на сайте;

• расширениеинформации о продукции фирмы;

• развитиеслужбы новостей сайта и разделение на несколько специализированных каналов;

• создание “форума”для сопровождения проектов и услуг фирмы.

Участие врегиональных специализированных выставках, имеющих высокую престижность иавторитет, отличающихся хорошим уровнем организации, с целью усиления позицийфирмы в регионах.

С учетомвозможной корректировки плана в сторону увеличения числа выставок в неговключены следующие мероприятия.

Рекламнаяинформация о фирме будет включаться в электронные базы данных и каталоги производителейтоваров и услуг, а также размещаться на выпускаемых фирмами-организаторамивыставок лазерных компакт-дисках.

Реклама впечатных изданиях будет осуществляться путем размещения рекламных объявлений,модулей, статей и других публикаций

·     информационного,обзорно-рекламного и технического характера.

·     вразличных справочниках производителей продукции, телефонных справочниках,бизнес-каталогах.

Особоевнимание должно быть уделено размещению статей специального техническогохарактера или социальной направленности (например, о преимуществах работы вкомпании), поскольку ряд СМИ при публикации подобных материалов готовыпредоставлять значительные скидки.

К тому же этопозволит адресовать информацию о деятельности фирмы не только потребителям, нои потенциальным менеджерам фирмы.

Реклама нателевидении и радио, направленная в основном не на продвижение конкретныхмоделей, но на необходимость замены масла, сигнализации и т.д.

Сувенирная(подарочная) реклама — очень действенный способ для закрепления образа фирмы упартнеров и потребителей. Она используется в комплексе с другими мероприятиямипо продвижению продукции, дополняя и усиливая воздействие на клиентов, являясьносителем простого рекламного сообщения.

В качествесувенирной рекламы будут использоваться: сувениры с фирменной символикой;серийные сувенирные изделия с гравировкой или фирменными наклейками; фирменныепредставительские папки и пр.; фирменные календари всех разновидностей,записные книжки, поздравительные открытки.

Впоследнее время наметились негативные тенденции изменения строительного рынка, вызванныекризисным состоянием мировых финансовых рынков.

Необходимоучитывать, что нарастание кризисных явлений в экономике может непосредственнымобразом сказаться на деятельности предприятия. Развитие указанных негативныхтенденций может привести к отказу от реализации намеченных инвестиционныхпрограмм в связи с возможным сокращением объемов кредитования банковским сектором,уменьшению объемов производства в связи с сокращением спроса на продукцию. Врезультате, это может привести к существенному снижение всехфинансово-экономических показателей и сокращению деятельности компании.

Необходимосовершенствовать процесс управления рисками, своевременно выявлять их, ставитьна учет и создавать основу для принятия управленческих решений, направленных наснижение общего профиля риска.


/>3.2 Технико-экономическое обоснование проекта

Проведемоценочный анализ предложенного проекта.

Навнедрение новой маркетинговой стратегии компании придется прибегнуть кдополнительному финансированию. Произведем подсчет затрат и дать оценку ихокупаемости и эффективности проекта.

Воснове принятия решения о приемлемости проекта лежит определение егоэкономического эффекта.

Экономическийэффект – это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой(модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовойэкономический эффект (Эг) – это разница между выгодами по проекту и затратамина его реализацию и эксплуатацию.

Эг= Рг – Зг = ∆П – Стек – Ен ∙ ∆К, (1)

где

Эг– годовой экономический эффект по проекту;

Рг– результат (выгоды или поступления по проекту);

Зг– затраты или расходы по проекту;

∆П – дополнительнаяприбыль от внедрения мероприятия;

Стек – текущие затраты навнедрение мероприятия;

∆К – первоначальныекапиталовложения на внедрение мероприятия;

Ен –нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений(принимается Ен = 0,15).

Поступления складываютсяиз всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги. Сюдавключены продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и продажи, покоторым платежи еще не поступили, но покупатели стали должниками.

Доходы от продажипланируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проектана рыночные или контролируемые цены.

К прочим поступлениямотносятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользованиесобственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полнуюсумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажиактивов проекта.

Затраты (расходы)равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукциипроекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрениепроектных мероприятий и текущие затраты.

Зг = ∆К + Стек (2)

Первоначальнымикапиталовложениями (∆К) являются инвестиции, необходимые для осуществленияпроекта. Например, в данном случае, это — затраты на объединение банков,покупку оборудования, программного обеспечения и т. д. К ним такжеотносятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходехозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт дляподдержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа.

В таблице 3.1.представлены первоначальные капиталовложения, затраченные банками дляосуществления проектных мероприятий.

Табл. 3.1.

Расчет первоначальныхкапиталовложений

Наименование затрат Цена / руб. Разработка проекта и утверждение его предприятием 15000 Финансирование этапов внедрения стратегии 75000 Перестройка системы управления предприятием 50000 Организация эффективной системы продаж 50000 Итого: 190000

Таким образом,первоначальные капиталовложения составили 190000 рублей.

2. Рассчитаем дальнейшиесреднегодовые текущие инвестиции на реализацию продукта (таблица 3.2.).

В годовые текущие затраты(Стек) входят оплата труда, материалов и топлива, арендная плата, оплатакоммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за иныетовары или услуги, необходимые для выпуска продукции проекта.

Текущие расходы, в томчисле расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несеткаждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию.Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия.Эксплуатационные (текущие) расходы включают в себя еще не оплаченнуюзадолженность за оказанные проекту услуги.

Табл. 3.2.

Среднегодовые текущиеинвестиции на реализацию стратегии

Статья затрат за отчетный год Сумма / руб. Реклама на ТВ; 25000 Реклама на радио; 5000 Участие в выставках, презентациях; 150000 Издание каталога, 5000 Издание представительских материалов в типографии; 15000 Наружная реклама; 50000 Сувенирная продукция; 15000 PR- статьи о продукции и услугах компании; 15000 Реклама в СМИ, каталогах -— размещение рекламы и информации о фирме и предлагаемых услугах в каталогах, справочниках и других СМИ 10000 Модульная реклама в печатных изданиях 20000 Издание годового отчета за год 1500 ИТОГО 311500

Таким образом ежегодныетекущие затраты составляют 311500 рублей.

Ежемесячные суммы затратсоставят: 25958 руб.

3. Рассчитаем планируемуючистую прибыль проекта:

Ожидаемый планируемыйдоход от внедрения проектных мероприятий (∆П) составит:

Количество продаж отвнедрения новой маркетинговой стратегии должно увеличиться примерно на 20%.

Среднемесячная чистая прибыльс продаж услуг предприятия сегодня составляет 640000 рублей.

Увеличение уровня продажпозволит поднять данную сумму до 768000 рублей.

— Итого дополнительнаяежемесячная прибыль от внедрения маркетинговой стратегии составит 128000рублей.

Итого общий годовойдополнительный доход составит: 1 536 000 рублей.

Таким образом, годовойэкономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет:

Эг. = ∆П – Стек –Ен ∙ ∆К = 1536000 — 311500 – 0,15 * 190000 = 1 196 000 рублей.

В таблице 3.3.представлен расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта:

Табл.3.3.

Расчет планируемой чистойприбыли и рентабельности проекта

Показатели Сумма в месяц (год), руб. 1) Прибыль от внедрения проекта 1 536 000 2) НДС 18% 276 480 3) Доход с оборота, руб. 1 259 520 4) Внутрипроизводственные издержки 501 500 5) Прибыль балансовая 758 020 6) Налог на прибыль (20%) 151 604 7) Чистая прибыль 606 416 Рентабельность реализации оказания банковских услуг (ЧП/ВР) 39%

Для расчета показателейэффективности инвестиционного проекта необходимо рассчитать денежныепоступления (Сt) по месяцам реализации проекта, т.е. денежные потоки отреализации проектных мероприятий (см. таблицу 3.3).

Табл. 3.3.

Денежные потоки отреализации проектных мероприятий

Месяц

Денежный

Поток (поступления) (С)

Чистая прибыль

(нарастающим итогом), руб.

01 С1 -190 000 02 С2 -116 458 03 С3 -42 917 04 С4 30 625 05 С5 104 167 06 С6 177 708 07 С7 251 250 08 С8 324 792 09 С9 398 333 10 С10 471 875 11 С11 545 417 12 С12 618 958

Рассчитаем показателиэффективности проекта:

При расчете показателейэффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменениестоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром,который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложенияденег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозитыили вложения в государственные ценные бумаги.

В случае дисконтированияпоказателем является чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPV- Net Present Value). Показатель NPV представляет абсолютнуювеличину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимостиденег.

Он рассчитывается поформуле:

/> (3)

где Io – величинапервоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);

C – денежный поток отреализации инвестиций в момент времени t;

t – шаг расчета (год);

T – длительностьпроекта (лет);

i – ставкадисконтирования.

Ставку дисконтированияпринимаем равной 14%. Рассчитаем NPV за 8 месяцев.

NPV = -190000+-116458/0,74+ -42917/0,64+30625/0,55+104167/0,47 +177708/0,40+251250/0,35+324792/0,30+398333/0,26+471875/0,22+ 545417/0,19 +618958/0,16 = 12437008,42

Таким образом, NPV за 12мес. > 0, проект эффективен.

Индекс рентабельностиопределяется как отношение приведенных притоков (ЧДПt) к приведенным оттокам(Кк) за анализируемые месяцы

/>/> (4)


Правилопринятия решения:

если PI>1, то проектэффективен;

если PI<1, то проектнеэффективен;

если PI=1, то это границаи проект требует доработки.

PI = 12437008,42/4,28 /501500 = 5,8 > 0, следовательно, проект эффективен.

Рассчитаем срококупаемости проекта.

Срок окупаемости равен:

Объём первоначальныхинвестиций / Чистая прибыль

= 190000 / 606416 = 0,3

Срок окупаемости вмесяцах (Q):

0,32*12 = 4 месяца – смомента внедрения стратегии.

В таблице 3.4представлены сравнение базовых показателей работы предприятия за 2008 год ипроектного варианта.

Табл. 3.4.

Показатели эффективностиинвестиционного проекта

Показатель Базовый вариант 2008 г. Проектный вариант (+20%) 1. Выручка от реализации, руб. 7 680 000 9 216 000 2. Себестоимость услуг, руб. 5 400 000 6 000 000 3. Валовая прибыль, руб. 2 280 000 3 216 000 4. Чистая прибыль, руб. 1 550 400 2 186 880 5. Рентабельность реализации услуг, % 20,19% 24% 6. Годовой экономический эффект (Эг), руб. - 1 196 000 7. Срок внедрения проекта, мес. - 2,5 8. Срок окупаемости инвестиционного проекта (PB), мес. - 4 9. Чистый дисконтированный доход (NPV) (за 12 мес.), руб. - 12437008,42 10. Индекс рентабельности (PI) - 5,8

Исходя из данных таблицы,можно сделать следующие выводы. В результате осуществления проекта увеличиласьвыручка от реализации, чистая прибыль и рентабельность реализации работыпредприятия ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС». Также из таблицы видно, что показателифинансовой эффективности NPV > 0 и PI > 1.

Все это свидетельствует оцелесообразности данного проекта.


/>ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Такимобразом, организация маркетинговой деятельности предприятия и её реализацияявляются важнейшими частями управления организации.

Организациямаркетинговой деятельности зависит от ситуации, в которой находитсяпредприятие.

Организациямаркетинговой деятельности связан с решением по поводу одного из следующих трехмоментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса; 2)продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этомпредприятие вырабатывает стратегию в следующих областях: 1) лидерство в минимизациииздержек производства; 2) специализация в производстве продукта; 3) фиксацияопределенного сегмента рынка.

Разработкамаркетинговой деятельности предполагает уяснение текущей деятельности и анализпортфеля продукции. Выбор осуществляется на основе анализа внешней и внутреннейсреды предприятия.

В курсовой работе напримере компании ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» был проведен анализ развитияпредприятия.

Финансовый анализкомпании показал, что она в целом развивается неплохо, однако наблюдаетсядисбаланс собственных и заемных средств в пользу последних, а вследствие низкиепоказатели ликвидности компании.

Из проведенного анализамаркетинговой деятельности фирмы был сделан вывод, что компания занимаетпрочные позиции, имеет достаточно большое количество постоянных клиентов, еесотрудники прекрасно осведомлены о рыночной ситуации и продукции, с которой ониработают, кроме того компания обладает собственным офисным и складскимпомещениями, расположенными выгодно с территориальной точки зрения, а такжесовременным программным обеспечением. Из слабых сторон было выделено недостаточно конкурентоспособные цены, а также низкая корпоративная культура.Компания обладает возможностями по вхождению на новые региональные рынки,однако, ее позиции на рынке подвергаются угрозам со стороны сильных конкурентов,нестабильной экономической ситуации, а также колеблющегося во временипотребительского спроса на продукцию.

Таким образом, в ходеисследования была подробная проанализирована существующая маркетинговая деятельностьООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС», в ходе которой выявлены некоторые недостатки.

Исходя из этого, в 3главе работы был предложен проект рекомендаций по усовершенствованиюмаркетинговой деятельности организации.

Пи разработки проекта предприятиябыли учтены все вышеизложенные факторы.

По предложеннымвнедрениям был произведен расчет экономической эффективности, который показал,что доходы от предлагаемых действий превысили расходы на их внедрение,следовательно, подтверждается целесообразность их внедрения.

Таким образом, былирешены поставленные научные задачи и достигнута главная цель работы.


/>СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИЛИТЕРАТУРЫ:

1.  АзоевГ.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики имаркетинга, 2003.

2.  АнсоффИ. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2003. — 519 с.

3.  Маркетинг:Учебник /А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др. — М.: Банки и Биржи,ЮНИТИ, 2006.

4.  Формированиемаркетинговых стратегий /И.В.Семенов.- 2-е изд., испр. и доп.- М.: Центрмаркетинговых исследований и менеджмента, 2007.

5.  Основымаркетинга: учебно-методический комплекс.- М.: РГГУ, 2004.

6.  БагиевГ.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / — М.: “Экономика”, 2003.

7.  Бланк И.А. Торговый менеджмент. — Киев: Украинско-Финский институтменеджмента и бизнеса, 2002.

8.  Бланк И.А. Управление торговым предприятием. — М.:Тандем, ЭКМОС, 2003.

9.  БоддиД. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2002.

10.     БуровВ.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. — М.: Инфра-М, 2004.

11.     БухалковМ. Маркетинг. Учебник. — М: Маркетинг, 2005.

12.     ВайсманА. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. — М.: АО Интерэксперт,2003.

13.     ГорбашкоЕ.А. Конкурентоспособность промышленной продукции. Учеб.пособие, изд. 2-е. — СПб.: СПбУЭФ, 2006.

14.     ДашковЛ. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для вузовИзд. 3-е, перераб., доп. — М: Маркетинг, 2008.

15.     Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности:Учебное пособие,- Новосибирск: НГАЭиХ, 2002.

16.     ЕфремовВ.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2006.

17.     ИльинА.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1.Стратегическое планирование. — Минск: ООО «Новое знание», 2003.

18.     КарлофБ. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2006.

19.     КлейнерГ.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результатыэмпирического анализа). — М.: Экономика, 2007.

20.     КотлерФ. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: «Ростинтэр», 2006.

21.     ЛамбенЖан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006.

22.     ЛихачеваО.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие. — М.: ЗАО «ТКВелби», 2003.

23.     МильнерБ.З. Теория организаций. Курс лекций — М.: ИНФРА-М, 2004.

24.     МоисееваН.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг,обновление. – М: Внешторгиздат, 2003.

25.     ПанкратовФ.Г. Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. М.: Маркетинг, 2003.

26.     РоматЕ.В. Реклама в системе маркетинга — М.: Маркетинг, 1995.

27.     Стратегическоепланирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. — СПб.:Питер Ком, 2001.

28.     СыцкоВ.Е., Миклушов М.Н., Моисеева Т.М. Управление ассортиментом. Комплексная оценкакачества и конкурентоспособности товаров с применением ЭВМ: Учеб.пособие. — Гомель: ГКИ, 2008.

29.     ТомпсонА.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки иреализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой,М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

30.     ТрифоновЮ.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике вусловиях неопределённости. — Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2002.

31.     Управлениеорганизацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.:ИФРА-М, 2003.

32.     УткинЭ.А. Стратегическое планирование: Учебник. — М.: Изд-во «Тандем»,2005.

33.     ФатхутдиновР.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М,2004.

34.     ФатхутдиновР.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. — М.: АО Бизнес-школа, 2002.

35.     ЧандлерА. Стратегия фирмы. — М.: Дело, 2003.

36.     ЧубинскийА.Н., Ракитова О.С. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции// Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. №4.

37.     ШеинВ.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. — М.: Новости, 2003.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу