Реферат: Контроль маркетинговой деятельности на предприятии

Уральскийинститут экономики управления и права

Курсоваяработа

На тему: Контроль маркетинговой деятельности на предприятии


Содержание

 

Введение

1.Маркетинговая деятельность предприятия

1.1 Сущностьмаркетинговой деятельности предприятия

1.2 Взаимосвязьмежду планированием, организацией маркетинга и системой контроля

2. Понятиемаркетингового контроля на предприятии

2.1 Понятие,стадии, цели и задачи маркетингового контроля

2.2 Типыконтроля маркетинговой деятельности

2.3 Маркетинговый анализ и аудит

Заключение

Списокиспользованных источников


Введение

В условияхжесткой конкуренции современного рынка маркетинг играет важную роль вдеятельности любой компании, потому что он позволяет установить оптимальнуювзаимосвязь между организацией и средой, частью которой она является.

Маркетинговаядеятельность предприятия должна быть направлена на долговременное существованиефирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями илидругими участниками рынка, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг,товаров.

Конечнойцелью функционирования маркетинговых служб является подчинение всейхозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования иразвития рынка. Деятельность любого предприятия направлена на достижениестоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработкепланов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечитьточное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнениянамеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетинговогоконтроля.

Составляяплан маркетинга, трудно предусмотреть все непредвиденные обстоятельства,которые могут возникнуть в процессе работы. Поэтому контроль за выполнениемнамеченного плана маркетинговой деятельности должен стать обязательным аспектомработы фирмы.

Контрольмаркетинговой деятельности — это оценка результатов выполнения маркетинговогоплана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, еслиупустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненнодля компании, последствия могут быть непредсказуемыми. Этапы процессамаркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем иотклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также насоответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиесяпроблемы не переросли в кризис

Однакопроцедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно несовершенны.Некоторые фирмы недостаточно четко устанавливают цели и определяют системыоценки результатов деятельности. Многие не имеют отчетливого представления оприбыльности проводимых сделок, не анализируют свои затраты на складированиетовара и содержание каналов распределения. Все это говорит о необходимостиизучения такой проблемы как контроль маркетинговой деятельности на предприятии.

В настоящее время в мире происходятпостоянные изменения стратегий и методов, поэтому проблематика данногоисследования по-прежнему несет актуальный характер и представляет научный ипрактический интерес.

В современныхусловиях наличие контроля маркетинговой деятельности на предприятии являетсяобязательным условием не только эффективной деятельности и развития, но и,зачастую, необходимым условием выживания фирмы.

Научная значимость данной работысостоит в оптимизации и упорядочивании существующей научно-методологическойбазы по исследуемой проблематике.

Теоретико-методологическую базуисследования составили работы следующих зарубежных и отечественных авторов: М.Афанасьева, Г. Багиева, П. Завьялова, Е. Голубкова, Г. Гольдштейна, Т. Грегора,А. Жарова, А.Ковалева, В. Кеворкова, Б. Кларка, Ф. Котлера, Е. Попова, В.Томилова и др. А также в работе были использованы специализированные веб-сайты.

При проведении исследования темя «Контрольмаркетинговой деятельности на предприятии» были использованы следующие методыисследования:

·          анализсуществующей источниковой базы по рассматриваемой проблематике (метод научногоанализа).

·          обобщение исинтез точек зрения, представленных в источниковой базе (метод научного синтезаи обобщения).

·          моделирование наоснове полученных данных авторского видения в раскрытии поставленнойпроблематики (метод моделирования).

Цель исследования – изучение организации контролямаркетинговой деятельности на предприятии.

Объект исследования — процесс осуществления контролямаркетинговой деятельности на предприятии.

Предмет исследования – виды маркетингового контроля напредприятии.

Поставленная цель определяет задачиисследования:

1.        Раскрыть понятия«маркетинговой деятельность», «контроль маркетинговой деятельности».

2.        Раскрыть процессуправления маркетингом. Выявить взаимосвязь между планированием, организациеймаркетинга и системой контроля.

3.        Выявить стадии, цели и задачи маркетинговогоконтроля.

4.        Охарактеризовать типы контроля маркетинговойдеятельности.

Работа состоит из введения, основнойчасти, заключения, списка литературы и приложения.


1. Маркетинговая деятельностьпредприятия

 

1.1 Сущность маркетинговойдеятельности предприятия

 

Маркетинг — это система организации иуправления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучениерынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги иполучение прибыли.

В качестве функции управлениямаркетинг имеет не меньшее значение, чем любая деятельность, связанная сфинансами, производством, научными исследованиями, материально-техническимснабжением и т.д.

В качестве концепции управлениямаркетинг требует, чтобы компания рассматривала потребление как«демократический» процесс, при котором потребители имеют право «голосовать» занужный им продукт своими деньгами. Это определяет успех компании и позволяетоптимально удовлетворить потребности потребителя.

Маркетинг — явление сложное,многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одномуниверсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам ифункциям характеристику маркетинга.

Из сущности маркетинга вытекаютосновные принципы. Однако в отечественной и зарубежной литературе под«принципами маркетинга» понимаются достаточно различные вещи. Рассмотревпозиции различных авторов, сравнив их, выделим следующие основополагающие принципы:

1.  Тщательный учетпотребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятииэкономических решений;

2. Создание условий для максимальногоприспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причемисходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы);

3.  Воздействиена рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы[9].

Появление маркетинга какопределенной системы хозяйствования, метода решения производственно-рыночныхпроблем — «это не что иное, как ответная реакция хозяйственной единицы, натакие процессы, как усложнение проблемы производства и реализации товароввследствие стремительного расширения их ассортимента, быстрого обновления,небывалого ранее возрастания производственных возможностей, частых сдвигов вхарактере и структуре рыночного спроса, его конъюнктурных колебаний, всебольшего обострения конкуренции на рынке»[20, 52].

Под маркетингомпонимается такой вид рыночной деятельности, при которой производителемиспользуется системный подход и программно-целевой метод решения хозяйственныхпроблем, а рынок, его требования и характер реализации являются критериямиэффективности деятельности [12, 45].

Главной идеей в любомопределении является ориентация на потребителя. Вместе с тем задача маркетинга- не только увеличивать спрос, но и пытаться влиять на него так, чтобы онсоответствовал предложению.

Маркетинговаядеятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь назапросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образомдолговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источникиресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качествопродукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемуюприбыль. Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию,которая найдет сбыт, принесет прибыль. А для этого нужно изучать общественные ииндивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылкупроизводства. Поэтому все больше углубляется понимание того, что производствоначинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение вмаркетинге [25, С.72].

Маркетинговая деятельностьпредставляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование такихвопросов, как:

·         анализ внешней(по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабженияи многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческомууспеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банкданных для принятия обоснованных маркетинговых решений;

·         анализпотребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия),так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данныйанализ заключается в исследовании демографических, экономических,географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение опокупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретениякак нашего, так и конкурирующего товаров;

·         изучениесуществующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепцийсоздания новых товаров или модернизации старых, включая ассортимент их ипараметрические ряды, упаковку и т.д. устаревшие, не дающие заданной прибылитовары, снимаются с производства и экспорта;

·         планированиетовародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующихсбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей;

·         обеспечениеформирование спроса и стимулирования сбыта (фосстис) путем комбинации рекламы,личной продажи, престижных некоммерческих мероприятий («паблик рилейшнз») иразного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов инепосредственных продавцов;

·         обеспечениеценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен наэкспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроковкредита, скидок и т.д.;

·         удовлетворениетехнических и социальных норм страны, импортирующей товары предприятия, чтоозначает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использованиятовара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам;должный уровень потребительских свойств товара;

·         управлениемаркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование,выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностейкаждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективностимаркетинговых решений [5,6].

Для осуществления вышеперечисленных мероприятий, необходимо учитыватьбольшую роль тех, от кого, в сущности, и зависит эффективность проведениямаркетинговой стратегии, а именно субъектов маркетинга, которые включаютпроизводителей и организации обслуживания, оптовые и розничные торговыеорганизации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Важноотметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций можетделегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в большинствеслучаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то выполняться.

Процесс маркетинга начинается сизучения покупателя и выявления его потребностей, а завершается приобретениемтовара покупателем и удовлетворением его выявленных потребностей.

Рынок, на котором действуют субъектымаркетинга, можно разделить на «рынок продавца», где предприятие реализуетсобственную продукцию, и «рынок покупателя», на котором оно приобретает нужныепроизводственные компоненты. Таким образом, маркетинг в главной мере выгоден ипродавцам и покупателям товара.

Связь и деловое общение сдействительными и потенциальными партнерами — важнейшая часть маркетинга.

Очевидно, что тип маркетингаопределяет и способ управления им. Управление маркетингом, по определению Ф.Котлера — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль запроведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержаниевыгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задачорганизации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение долирынка и т.п. [19].

Практическая реализациямаркетинговых функций связана с процессом управления маркетингом, которыйвключает:

-   анализ рыночныхвозможностей предприятия;

-   отбор целевыхрынков;

-   разработкукомплекса мероприятий по выходу на рынок;

-   более глубокоевнедрение в традиционный рынок с существующим товаром (например, за счетувеличения объемов выпуска товаров);

-   выход с новымтоваром на традиционный рынок;

-   выход ссуществующим товаром на новый рынок;

-   выход с новымтоваром на новый рынок.

Маркетинговыеисследования непосредственно связаны с:

-   производственнымпотенциалом предприятия;

-   гибкостью иструктурой производственных мощностей;

-   финансовымиресурсами.

В условияхцентрализованного механизма управления экономикой основную частьпрогнозирования и маркетинговых исследований осуществляют государственныеорганы.

Предприятия, особеннокрупные, которые участвуют в этих исследованиях, конкретизируют полученныеданные, рассматривая их как вспомогательные.


1.2 Взаимосвязь междупланированием, организацией маркетинга и системой контроля

 

Процесс управления маркетингом — этопроцесс двусторонний, основой которого являются отношения субъекта и объектарынка труда. В процессе управления орган управления получает информацию о состоянииуправляемого объекта. Эта информация воспринимается управляющим органом, и наее основе вырабатывается управленческое решение. Исходя из последнегоосуществляется управляющее воздействие на объект управления для перевода втребуемое состояние.

Неотъемлемым свойством управления,без которого невозможно целенаправленное поведение системы, являетсябеспрерывная циркуляция информации между системой в целом, ее подсистемами ивнешней средой. Подсистемы и регуляторы образуют замкнутую систему, по которой циркулируюттри потока информации: информационно-анализирующий,информационно-командный, аналитико-командный. Функционирование этих потоковпризвано свести до минимума затраты и потери маркетинговой деятельности нарынке труда.

Информационно-аналитический каналсвязи — это канал сбора первичной информации о наличной и перспективнойпотребности в рабочей силе, о наличной и перспективной потребности в трудетрудоспособных граждан общества, о состоянии эффективности и тенденцияхразвития управляющего объекта, накопление этой информации и переработка ее вформу, удобную для использования органами, принимающими решение.

Информационно-командный канал связи — это канал доведения принятых решений, а также любого другого вида вторичнойинформации, полученной в результате переработки первичных данных винформационно-анализирующей подсистеме, до исполнителя.

Аналитико-командный канал связи — этоканал накапливания информации, фиксации целевых программ управления, нахождениеоптимального варианта решения.

 

/>

Взаимосвязь между планированием,организацией маркетинга и системой контроля [33].


2. Понятие маркетингового контроля напредприятии

 

2.1 Понятие, стадии, цели и задачимаркетингового контроля

 

Деятельность любого предприятиянаправлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходныммоментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнениякоторых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка жестепени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощисистемы маркетингового контроля [32].

/>Контрольмаркетинга — процессизмерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнениякорректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей.Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает началоновому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Это выявление сильных ислабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения плановмаркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговойдеятельности на следующий плановый период.

Области маркетингового контроляпредставлены на рисунке 3[30].

/>

Области(объекты) маркетингового контроля и его виды


/>

Структураконтроля маркетинга

В зависимостиот поставленных задач предприятие выделяет:

1.        контрольреализации долгосрочной маркетинговой стратегии;

2.        контрольтактических краткосрочных (годовых) планов маркетинга;

3.        оперативныйконтроль выполнения планов маркетинга.

Если контрольпервого вида возможное для всего предприятия в целом, то контроль второго итретьего вида – для структурных единиц и подразделений.

Процесс контроля обычно протекает вчетыре стадии:

1.        установлениеплановых величин и стандартов (цели и нормы);

2.        выяснениереальных значений показателей;

3.        сравнение;

4.        анализрезультатов сравнения.

Различаютвербальные, количественные, качественные, универсальные и специфическиепоказатели контроля.

Вербальные(описательные) показатели используются, как правило, в описании долгосрочных целей предприятия илиявлений, количественное выражение которых трудно осуществить (например,создание у потребителей положительного имиджа товара).

Количественныепоказателииспользуются наиболее часто и делятся на абсолютные, относительные и индексные.

Качественныепоказателииспользуются тогда, когда количественные характеристики вообще не применяются(например, при характеристике потребителей, их привычек, предпочтений).

Универсальныепоказателииспользуются не только для контроля маркетинга, но и для общего анализадеятельности предприятия. К ним относятся показатели объема производства,продаж, прибыли, затрат, дохода, потерь, производительности и т.п.

Специфическиепоказателииспользуются для характеристики особой маркетинговой деятельности (например,показатель затрат на проведение маркетинговой кампании или стоимость одной анкетыпри опроса потребителей).

Основнымизадачами маркетингового контроля являются:

1.        четкоеопределение количества и вида показателей в зависимости от уровня ихиспользования;

2.        количественноевыражение показателей;

3.        получениемаксимально простых вербальных и количественных показателей, создание методики,определение степени их выполнения;

4.        использованиеединой методологической базы для расчета плановых и фактических показателей;

5.        использованиякомплекса показателей для оценки выполнения плана маркетинга и егоэффективности.

При осуществлении функции контроляследует использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемыйуровень оцениваемых характеристик, — например, снижение числа жалобпотребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам контроля вносятсякоррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж нижеожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделатьдля исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следуетопределить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Этонеизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечитболее высокую прибыль.

Контроль маркетинга означаетсравнение норм и реального положения.

Этапы процесса маркетинговогоконтроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений отнормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующуюкорректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли вкризис.

 

2.2 Типы контроля маркетинговойдеятельности

 

Выделяют четыре типа маркетинговогоконтроля маркетинговой деятельности по Филиппу Котлеру [20]:

Таблица 1 — Виды маркетинговогоконтроля

Виды контроля Главная ответственность Цели контроля Содержание 1. Контроль годовых планов Руководство высшего и среднего уровней Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности 2. Контроль прибыльности Контролер маркетинговой деятельности Проверить, где компания получает и теряет деньги Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, каналов сбыта и др. 3. Контроль эффективности Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения 4. Стратегический контроль Высшее руководство, аудиторы маркетинга Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Система маркетингового контроляпредполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных длянаблюдения и оценки эффективности деятельности предприятия, выявления всехнедостатков и принятия соответствующих мер.

Чаще всего в современном маркетингевыделяют 3 вида контроля:

1.         контроль завыполнением годовых планов и анализ возможностей сбыта;

2.         контрольприбыльности и анализ маркетинговых затрат;

3.         стратегическийконтроль и ревизию маркетинга.

В зависимости от системывнутрифирменного управления, размеров фирмы и ее финансового потенциала контрольможет включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективностьдает одновременное применение именно трех видов контроля.

Контроль годовых планов — оценка и корректировка уровнявыполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям вразрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом планемаркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельныенаправления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне ихреализации представляет большой интерес для руководства организации.Маркетинговая деятельность предполагает существенные затраты. Оценка ихразумности и эффективности проводится также при контроле годовых плановмаркетинга. Далее при данном виде контроля предпринимают анализ правильностипредположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой планмаркетинга [18].

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться,действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показателивалового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типавключает в себя четыре этапа.

Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольныепоказатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимоорганизовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этогоиспользуются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетностикомпании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых иреальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должнопредпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрывамежду поставленными целями и достигнутыми результатами.

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля завыполнением планов.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продажразных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этойобласти целям. Источником информации может служить маркетинговые отчетыподразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению кконкурентам. Объем продаж компании не является показателем того, насколькоуспешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определенияэффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка,которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов,если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.Однако, делая такие выводы, необходимо учитывать следующее:

• Предположение о том, что внешняясреда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так,кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разномуотразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстросправились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке,другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.

• Предположение о том, что работукомпании нужно сравнивать со средними показателями деятельности других фирм,тоже может быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь сдеятельностью ближайших конкурентов.

• Иногда уменьшение доли рынканамеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство можетотказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества сопределенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании.

• Доля рынка может изменяться и помногим другим причинам, и не все ее изменения имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определить причиныизменения доли рынка. Возможны следующие причины такого изменения: компанияпотеряла некоторых своих клиентов (меньшее проникновение на рынок); клиенты компаниистали приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); ценыкомпании выше цен конкурентов (повышение разборчивости клиентов в цене) и др.[27].

Источниками данной информации могут служить данныегосударственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований идругие источники коммерческой информации.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемомпродаж позволяеторганизации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболееприемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельнымсоставляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика такихсоотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговыеисследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж,затраты на сбытовиков к объему продаж.

Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношениямежду затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получениеаналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источникамислужат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудитарасходов на рекламу и маркетинг конкурентами [7].

Результаты данного анализа должны быть оценены с точки зренияфинансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобыпонять, за счет чего и где организация получает деньги. Финансовый анализпроводится для выявления факторов, которые определяют окупаемость вложенныхсредств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двухнаправлениях:

1.         Путем увеличенияприбыли за счет роста объема продаж и/или сокращения затрат.

2.         Путем повышенияоборачиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объема продаж илиуменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченныхсчетов и т.д.).

Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов вобеспечении финансового благополучия организации.

Благоприятная картина, полученная в результате проведениятрех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результатенаблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми наэтом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентскихжалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Описанные выше методы контроля носятв основном финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемыекомпанией, являются скорее качественным, чем количественным показателем. Однаиз таких систем, отражающих «здоровье» компании и позволяющих предупредить онадвигающейся опасности – это анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности, которыйоснован на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов,дилеров и других участников маркетинговых процессов. Для этого проводятсяопросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы.Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимыемеры.

Оценка по покупателям предполагаетанализ на основании следующих показателей: количество новых покупателей; количество неудовлетворенныхпокупателей; количество потерянных покупателей; осведомленность целевого рынка;предпочтения целевого рынка и др.

По каждому из этих показателей должныбыть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят запределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры [14,26].

Корректирующие действия, предпринимаемые в процессеосуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактическийхарактер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характеравначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иныхкорректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатовпланируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета иэкономического моделирования.

Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельностимаркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам,ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения,средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Анализ соотношения «затраты намаркетинг — объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасходасредств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг,распределенных по его элементам и функциям, — задача непростая и обычновыполняется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности,сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьямирасходов;

2) пересчет расходов по функцияммаркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование,управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировкуи др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьирасходов, а в знаменателе — их разбивку по статьям затрат на маркетинг.Ценность такого рода анализа — возможность связать текущие затраты сконкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка маркетинговых расходов пофункциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам(сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указываютфункциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — отдельныетовары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

Для оценки эффективности и анализамаркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли навложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал):

 

Норма прибыли на вложенный капитал = Чистая прибыль X Объем продаж /> <p/> /> <p/> Объем продаж Сумма капиталовложений

Показатель «объем продаж» приведен вформуле для лучшего понимания источников получения прибыли.

Цель этих расчетов — определить,насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведеннойформулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормыприбыли:

1. Увеличение объема продаж.

2. Увеличение чистой прибыли(например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышенияцен или снижения затрат).

3. Уменьшение капиталовложений(благодаря сокращению товарных запасов).

Кроме того, финансовые показатели иподобные расчеты помогают оценить состояние дел в фирме и планироватьдальнейшую деятельность.

Если компания работает в несколькихрегионах страны, то необходимо иметь точное представление о доходах и расходах,связанных с деятельностью в каждом из них. Показатель валовой прибыли илиобъема продаж как индикатор прибыльности в этом случае очень ненадежен, так какзатраты компании в регионах могут быть различны. А при детальном анализе иногдаоказывается, что большие затраты сводят на нет высокие показатели объемовпродаж и валовой прибыли. Желательно также составить отчет и проанализироватьприбыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы клиентов,каналы движения товаров и т.д.) [31].

Полученные данные позволяют сделатьвывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той илииной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Но даже еслирезультаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит сразуотказываться от использования, например, какого-либо канала сбыта. Возможно,причины финансовой убыточности кроются именно в недостаточном внимании состороны фирмы и отсутствии планомерной работы в этом направлении. Прежде чемпредпринимать соответствующие шаги, следует ответить на ряд вопросов:

• Переключатся ли клиенты на другиеканалы сбыта, если от некоторых из них придется отказаться?

• От чего зависит важность каналовсбыта с точки зрения клиентов?

• Оптимальна ли стратегия маркетинга,разработанная для каждого из каналов сбыта?

Исходя из полученных ответов,руководство отдела маркетинга может приступить к оценке вариантов дальнейшихдействий, например:

• если затраты на доставку достаточновелики, можно установить специальную (повышенную) цену для мелких заказов;

• провести курс обучения дляменеджеров для стимулирования сбыта;

• избегать некоторых затрат(например, сократить число телефонных звонков, прекратить поиск новых клиентови сосредоточиться на проверенных партнерах);

• отказаться не от канала кактакового (например, дилеров или торговых представителей), а только от наиболее«узких мест» и т.п.

Такие сведения позволяют решить,следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иныхпродуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности [31].

Таким образом, контроль результатовнаправлен на установление совпадения или несоответствия основныхзапланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим(сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям.Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и наотдельные составляющие его элементы.

Обычно контроль эффективностимаркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга.

1. Оценка эффективности работы торговогоперсонала

Руководители отдела сбыта должныоценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких усредненныхпоказателей:

• число телефонных звонков (спредложением заключить сделку) на одного работника;

• время одного телефонного контакта;

• доход из расчета на один звонок;

• затраты из расчета на один звонок;

• затраты на прием посетителей;

• число новых покупателей заопределенный период;

• число утерянных покупателей за тотже период;

• затраты на содержание торговогоперсонала (в процентах от объема продаж) и т.д.

Например, если обнаружится, чтоменеджеры слишком много времени тратят на оформление заказов, то целесообразновыполнение этой функции возложить на менее квалифицированных операторов; есличисло утерянных покупателей превысит число новых, необходимо переориентироватьсотрудников на работу с проверенными клиентами.

2. Оценка эффективности рекламы

Многие считают, что оценить результатот затрат на рекламу практически невозможно. Однако общую картину можносоставить, если проанализировать следующие показатели:

• затраты на привлечение тысячицелевых потребителей с помощью данного средства рекламы (показатель GRP);

• процент аудитории, заметившей,посмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения;

• мнение клиентов о содержании иэффективности рекламы;

• число заказов, сделанное подвлиянием рекламного обращения [31].

3. Оценка эффективностистимулирования сбыта

Для оценки эффективности мероприятийпо стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятиеи оценивать его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать следующиепоказатели:

• процент продаж, совершенных врамках мероприятия по стимулированию сбыта;

• сумма затрат на стимулированиесбыта на каждый рубль (доллар) от продаж и т.п.

A. Прямой маркетинг:показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.

B. Контакты: показывает,сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношениикоторых были предприняты действия прямого маркетинга.

C. Встречи и/или визиты:указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.

D. Переговоры: указывается,сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.

E. Предложения: показывает,сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.

F. Результаты: указываютсярезультаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.

G. Выводы: рассматриваются тедействия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели кприобретению продуктов.

·          эффективностьконтактов = B/A (в %)

·          эффективностьвовлечения = C/B (в %)

·          эффективностьбеседы = D/C (в %)

·          эффективностьпереговоров = E/D (в %)

·          эффективностьобщего действия = G/A (в %)

4. Оценка эффективности распределения

Компания всегда должна стремиться кснижению затрат на распределение своей продукции. Ведь одна из основных проблемзаключается в том, что, если объем продаж компании резко возрастает,эффективность распределения товаров резко снижается. Например, фирма можетоказаться не в состоянии соблюдать намеченные сроки поставок. Естественно, этонегативно сказывается на ее репутации, и в конце концов объем продажуменьшается. Чтобы этого избежать, руководству компании необходимо своевременноопределить «узкие места» и вложить достаточно средств в мероприятия поповышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположенияскладов, способов транспортировки и т.п.).

Стратегический контроль и ревизиямаркетинга — этоотносительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговойдеятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «…комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговойсреды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельностис целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачирекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговойдеятельности этой фирмы» [21].

Уровни управления и системы контроля. Стратегический выбор на функциональном,СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) и корпоративном уровнях естественнымобразом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень. На этом уровне системы управленияхарактеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциацияподходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и этообеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократическийконтроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизациядля контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должныконтролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задачаконтроля на функциональном уровне — снижение издержек.

В сфере НИОКР(научно-исследовательские и опытно-конструкторскиеработы) компания, прежде всего,заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ иразработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, так кактрудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в формесамоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР,характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживаниедеятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу ибюрократический [11].

Типы контроля в зависимости отфункций отражены в табл. 3.

Таблица 3 — Типы структур управленияи контроля для основных функций деятельности фирмы

Функция Тип структуры  Главный тип контроля Производство Узкая, централизованная  Контроль по выходу (например, издержек) Управление материалами Плоская, централизованная Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки) НИОКР Плоская, децентрализованная Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура) Маркетинг  Плоская, децентрализованная Контроль по выходу (например, продаж) Учет / финансы Узкая, децентрализованная Бюрократический (например, бюджеты)  Персонал Плоская, централизованная Бюрократический (например, стандартизация)

 

Выбор системы контроля зависит отиспользуемой стратегии (табл.4) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 5).

Таблица 4 — Использование системконтроля при различных стратегиях

Стратегия Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование Целесообразная система управления Линейнофункциональная, продуктовая, дивизиональная Продуктовая, дивизиональная, матричная Линейно-функциональная

Контроль по выходу

Большое использование (например, контроль издержек)  Некоторые использования (например, контроль качества) Некоторые использования (например, по издержкам и качеству) Бюрократический контроль Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)  Большое использование (например, правила, бюджеты)  Некоторые использования (например, бюджеты)  Контроль со стороны коллектива Малое использование (например, по качеству или циклам) Большое использование (например, нормы и культура) Большое использование (например, нормы и культура)

Простые структуры управления с малойдифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формамконтроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачейконтрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этойпричине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль состороны коллектива.В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контрольосновывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ.Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретаетконтроль со стороны коллектива.

Таблица 5 — Стадии жизненного циклаСЗХ и типы контроля

Тип контроля

Стадия

По выходу Бюрократический  Со стороны коллектива Зарождения Мало используется Мало используется Большое использование Рост Мало используется Мало используется Мало используется Замедление роста От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии ) Зрелость От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии) Спад Большое использование Большое использование Некоторое использование

На стадии зарождения с учетом малыхразмеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутрималых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структуруправления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поискебудущих преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен(в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовойлидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, адифференциатор — уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должныбыть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основнаяцель контроля — снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитиюотличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретаютбюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль долженотслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии.Существенно, что такая система должна быть дешевой.

Система стратегического контролявключает в себя четыре основных элемента.

1. Установление тех показателей, покоторым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показателинапрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается,что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которымфиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использованиячеловеческих ресурсов;

• показатели, характеризующиесостояние внешней среды;

• показатели, характеризующиевнутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегическогоконтроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как отэтого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборепоказателей для стратегического контроля руководство должно расставить ихприоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, еслиодни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбраннойстратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, приустановлении показателей стратегического контроля руководство должно установитьсубординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общеестратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядамна эффективность.

Также приустановлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуреэтих показателей структуру интересов отдельных групп влияния.

2. Вторымэлементом системы стратегического контроля является создание системы измеренияи отслеживания состояния параметров контроля.Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так ужпросто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергическогоэффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можноизмерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению[29].

Существует четыревозможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система— это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы.Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход наинвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этихпараметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выходаразличных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям(структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этогооценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход— это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подходадосконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п.То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. Притаком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то,насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основойбюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерениюи отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормоотношенийсистемы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается всамоконтроль, когда сами участники деятельности в процессе ее выполненияконтролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

3. Третийэлемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля сих желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могутстолкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого,реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хужежелаемого.

4. Заключительныйэлемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычнопринимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальноесостояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значениепараметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целяморганизации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемогосостояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провестикорректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться каксредств достижения целей, так и самих целей [29].

Проведениекорректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметровконтроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля иопределенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целяморганизации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, топроисходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречатцелям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководствосравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходитсяфункционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делаетневозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны бытьскорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти кпоставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровеньстратегии фирмы.

Пересмотр стратегиипредполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, чтореализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо жестратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если этотак, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причинынеудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или всистеме информационного обеспечения, либо же в функциональных системахобеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областяхвсе нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать науровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должнакоснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена наулучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников,совершенствование организации труда и т.п. [29].

Проведениестратегического контроля имеет очень большое значение для организации, болеетого, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности вработе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативныхпроявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целейорганизации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинаюториентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерноеконтролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузкаруководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководствоорганизации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системыконтроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач,которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

1. Возрастаниединамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз ивозможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализацияэкономических процессов и ряд других факторов обусловили переход кстратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшимруководством организации, предполагает установление динамическоговзаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использованиявозможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе вусловиях жесткой конкурентной борьбы.

2. Средствамиосуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы.Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализаокружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов.Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс,использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции.Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

3. Дляосуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимыеизменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организацииявляются проведение изменений организационной структуры фирмы и ееорганизационной культуры [29].

4. Контроль заосуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбраннаястратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций опроведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Динамичность рынка, структурныеизменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышениекачества жизни, социально-этические нормы производства и потребления товаров,экологические аспекты — все эти и многие другие критически важные дляпредприятия факторы могут привести (и в реальной жизни уже приводят) к отказуот ранее намеченных целей, смене модели развития, существенной корректировкеранее принятых планов, стратегий и программ. Каждое предприятие должнопериодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и егосоответствия меняющимся условиям внешней среды. У />Ф. Котлераэтот вид контроля назван />ревизией маркетинга: «Ревизиямаркетинга — комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследованиемаркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегийи оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем иоткрывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговойдеятельности фирмы» [20]. Целью ревизии маркетинга, таким образом, должно бытьобнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности иразработке соответствующих мероприятий по их преодолению.

В рамках ревизии маркетингапроводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль целей истратегий, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Выделяют четыре характерные чертымаркетингового аудита [31]:

• широта охвата маркетинговыхпоказателей (следует рассматривать не только «болевые точки», но и все основныенаправления маркетинга компании, так как подобное обширное исследование, какправило, оказывается более действенным в плане обнаружения истинных источниковпроблем);

• системность (аудит подразумеваетупорядоченное изучение макро- и микромаркетинговой среды, ее целей и стратегии,отдельных мероприятий);

• независимость (лучший аудит, какправило, тот, который проводят независимые специалисты-консультанты);

• периодичность (обычно кмаркетинговому аудиту прибегают только после снижения уровня продаж иливозникновения других проблем; однако компании попадают в кризисные ситуацииотчасти потому, что вовремя не исследовали состояние своего маркетинга).

Маркетинговый аудит начинается совстречи руководителя компании с аудитором и выработки соглашения о целяхисследования, охвате, глубине, источниках данных, форме отчетности и временипроведения. Составляется детальный план: кого опросить, какие вопросы задать, когдаи где встретиться и т.д. Основное правило маркетингового аудита: нельзяполагаться на данные и мнения одних лишь менеджеров компании. Опросить следуети клиентов, и поставщиков.

Ревизию маркетинга предприятие можетпроводить как собственными силами (/>внутренний аудит), так ипривлекая для этой работы независимых экспертов (/>внешнийаудит). У того и другого метода есть преимущества и недостатки.

При проведении ревизий собственнымисилами предприятие может решать все связанные с этой работой проблемы быстро иоперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга обходится значительнодешевле, чем внешний. Для ревизоров — сотрудников предприятия может бытьдоступна вся без ограничения служебная информация, в том числе иконфиденциального характера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать вспецифические вопросы организации производства и реализации продукциипредприятия — они профессионально осведомлены по этим вопросам.

Недостаток внутреннего аудита в том,что далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценкаположения дел на предприятии. Сотрудники адаптированы к внутренней среде имогут не обратить внимания на отдельные, даже существенные, недостатки вмаркетинговой деятельности.

Привлечение к ревизии стороннихорганизаций или профессионалов-консультантов позволяет преодолеть такойнедостаток внутреннего аудита и, кроме того, обеспечивает предприятию болееглубокую проработку проблем, выход на объективные и беспристрастные результатыобследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций поее совершенствованию

Услуги внешних маркетинговыхревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита, нодают значительно больше шансов на улучшение всей производственно-коммерческойдеятельности, снижение риска от возникновения различных нежелательных ситуацийво внутренней и внешней среде предприятия.

Внешний аудит маркетинга, какправило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке болеесовершенной и актуализированной стратегии маркетинга, к созданию условий дляукрепления позиций предприятия на рынке.

Принятие решения о проведении ревизиимаркетинга собственными силами или с помощью сторонних экспертов в каждомконкретном случае зависит от величины предприятия, квалификации персонала,сложности контрольных задач и других факторов. Процесс маркетинговой ревизиипоказан на рис. 6. [30].


/>

Рисунок 6 — Процессмаркетинговой ревизии

Проведениестратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра)маркетинговой стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и чрезвычайная, к которой прибегают главнымобразом в тех случаях, если:

1) принятаяранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и несоответствуют новым условиям внешней среды;

2)значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позицииосновных конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективностьформ и методов их работы;

3) фирмапотерпела значительное поражение на рынке: резко сократились ее продажи,утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товарыпониженного спроса, многие традиционные покупатели товаров фирмы все чащеотказываются от их приобретения. В таком случае требуются генеральная ревизиявсей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики, перестройкаорганизационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а такжерешение ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательнопредшествуют всесторонний анализ и выявление конкретных причин, вызвавшихпоражение фирмы на рынке;

4)существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы,сформированы новые конкурентные преимущества. Все это потребует ревизиистратегии фирмы, реформирования ее организационно-управленческих структур,формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшиепотенциальные возможности фирмы [30].

Дляпроведения ревизии разрабатываются вопросник и бланк ревизии. Структура ревизииможет быть различной. Например, следующий типовой план:

I.    Ревизиямаркетинговой среды:

·         ревизия макросреды(демографических, экономических, природных, научно-технических, политических,правовых факторов и факторов культурного развития);

·         ревизия микросреды(покупателей, конкурентов, сбытовых посредников, поставщиков, рекламных имаркетинговых организаций, контактных аудиторий).

II. Ревизия стратегии маркетинга (программыдеятельности фирмы, задач и целей маркетинга, его стратегических направлений).

III. Ревизия организации службы маркетинга(формальной структуры, функциональной эффективности, эффективностивзаимодействия).

IV. Ревизия систем маркетинга(системы маркетинговой информации, планирования маркетинга, маркетингового контроля,разработки новых товаров).

V. Ревизия результативности маркетинга(прибыльности и эффективности затрат).

VI. Ревизия функциональныхсоставляющих маркетинга — комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовойполитики, рекламы и стимулирования сбыта, кадровой политики).

Маркетолог Келер предлагаетусовершенствованную систему маркетинговой ревизии — аудитинг, которая основнойупор делает не столько на количественные, сколько на качественные показателиработы фирмы и включает контроль качества поступаемой информации, контроль качествастратегических направлений и целевых задач, а также контроль эффективности рычаговмаркетингового воздействия на рынок.

Концепция, разработанная немецкимиэкономистами Нишлагом, Дихтелом и Херштеном, также определяет две области маркетинговогоконтроля: маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, имаркетинговый аудит, предполагающий постоянный контроль и анализ качественныхсторон деятельности фирмы.

Эта система включает контроль:

• основных гипотез и прогнозов озакономерностях и структурах развития маркетинговой макро- и микросреды;

• целей и стратегических направленийдеятельности фирмы, их адекватности требованиям рынка и возможностям самойфирмы;

• эффективности маркетинговойдеятельности фирмы, комплекса маркетинга и маркетингового бюджета;

• организации (организационныхструктур фирмы и правил их построения), а также системы и эффективности методовполучения маркетинговой информации.


2.3 Маркетинговыйанализ и аудит

Стратегический анализ и аудит охватывает сбор важнейшейинформации о деятельности компании. Эта информация включает сведения,используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудитсостоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследуетмакросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспектыдеятельности компании. Он включает все основные операции, которыеосуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации:материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа,маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленнымпроцессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельностькомпании, от которой зависит основная деятельность компании: заключениеконтрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом иинфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционноймаркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всехперечисленных составляющих.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом дляпонимания текущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет орезультатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основныхфинансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственныйкапитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности(иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходахкомпании) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Онпоказывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров заопределенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разныепериоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принятьсоответствующие меры.

SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент,позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельностикомпании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации,возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. Послепроведения аудита накапливается большое количество информации разной степениважности и надежности. SWOT-анализочищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего ивнешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компаниисосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих 4 частей: возможности;угрозы; сильные стороны компании; слабые стороны компании.

При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер помаркетингу должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидаюткомпанию в будущем. Назначение этого раздела – попытаться заранее предугадатьсобытия, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеруследует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способенвообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть всефакторы макросреды компании: политико-правовая среда; демографическая среда; экономическаясреда; социально-культурная среда; технологическая и природная среда.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства –менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальнуюопасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить вниманиена наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план ихнейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения средыспособствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следуетоценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности ивероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальныевозможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализациявозможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должнырешить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости отсильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании бытькак угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всехособенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха.Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того,что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определенияотносительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но есликонкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.

Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи,руководство должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельностии товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тотбизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабыестороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых,проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направлениядеятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем),и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новыхтоваров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерамоценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладыватьсредства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявлениеключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можноназвать стратегическими элементами бизнеса.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направлениедеятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельностькоторого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может бытьподразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром илиторговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должнооценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживаеткаждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессеработы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаровкомпании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ долженприносить и получать. Другие компании используют формальные методы дляпланирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными иосновательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеляс помощью формальных методов можно назвать следующие:

·         метод компании Boston Consulting Group (BCG);

·         метод компании General Electric (GE).

Метод BCGоснован на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планированияпортфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка иотносительной доли этих элементов на рынке.

Компания General Electricпредложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрицастратегического планирования бизнеса. В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темповроста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекспривлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов ростарынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности ицикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененныеколичественно, и составляют индекс привлекательности отрасли.

Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс.Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная долякомпании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знаниепокупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Этифакторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса,который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую.

Методы BCG, GE и другие матричные методыкардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методовесть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени исредств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ иоценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методыконцентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но малопомогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы планирования ианализа могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиватьсяв основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения болеепривлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компаниивовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направлениябизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается отформальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирмостаются убежденными сторонниками стратегического планирования.

Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, дажеесли маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными маркетинговогокомплекса. Реальность же намного сложнее. Компания осуществляет своюдеятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемыхфакторов, с которыми компании приходится мириться. Среда, с одной стороны,предоставляет возможности, а с другой – таит угрозы. Компания должна тщательнои непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз иреализовать возможности. В приложении А приведены все вопросы маркетинговогоаудита, которые должны быть в зоне постоянного внимание маркетингового отделакомпании.

Маркетинговый аудит – это не разовое мероприятие, апостоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о состояниивсех элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках.


Заключение

 

Изучиви проанализировав литературу по проблеме исследования, мы пришли к следующимвыводам:

1.  Маркетинг — это система организации иуправления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучениерынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги иполучение прибыли.

2.  Маркетинговая деятельность фирмынаправлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка,устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные(стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсовхозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ееприоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.

3.  Контроль маркетинговой деятельности — это оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимыхмер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения иизменения можно внести в план безболезненно для компании, последствия могутбыть непредсказуемыми. Основными задачами маркетингового контроля являются:четкое определение количества и вида показателей в зависимости от уровня ихиспользования; количественное выражение показателей; получение максимальнопростых вербальных и количественных показателей, создание методики, определениестепени их выполнения; использование единой методологической базы для расчетаплановых и фактических показателей; использования комплекса показателей дляоценки выполнения плана маркетинга и его эффективности.

4.        Выделяют 4 типаконтроля: контроль годовых планов; контроль прибыльности; контрольэффективности; стратегический контроль.Контроль годовых планов — оценкаи корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли идругим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов.Контрольприбыльности — оценка и осуществление корректирующих действий с цельюобеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей,каналов распределения, деятельности на разных рынках. Контроль эффективностипозволяет оценить и улучшить эффективность расходования средств и анализмаркетинговых расходов по направлениям: торговый персонал, реклама,стимулирование сбыта, распределение. Стратегический контроль и ревизиямаркетинга — это комплексное, системное, беспристрастное и регулярноеисследование маркетинговой среды фирмы (предприятия), ее задач, стратегий иоперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихсявозможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий посовершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы. Стратегический анализи аудит охватывает сбор важнейшей информации о деятельности компании. Этаинформация включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, истратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего ивнешнего аудита. Маркетинговый аудит – это не разовое мероприятие, а постоянныйи непрерывный процесс, который поставляет информацию о состоянии всех элементовсистемы маркетинга на предприятии и о рынках.

Изучение и решение проблем, связанныхс контролем маркетинговой деятельности — одна из наиболее важных задач вмаркетинговой деятельности предприятия. Так как, выявление сильных и слабыхсторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинганеобходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельностина следующий плановый период. Составляя план маркетинга, трудно предусмотретьвсе непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе работы.Поэтому контроль за выполнением намеченного плана маркетинговой деятельностидолжен стать обязательным аспектом работы предприятия.


Список использованных источников

 

1.   Акулич И.А.,Демченко Е.В. Основы маркетинга. — Минск: Высшая школа, 1998.

2.   Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. — М.:ИНФРА-М, 2004 — 804с.

3.   Афанасьев М.П.Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: Финстатинформ, 1995.

4.    Багиев Г.Л. Основы организациимаркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2004.

5.   Бронникова Т.С.,Чернявский А.Г. Маркетинг: учебное пособие/ Таганрог: ТРТУ, 1999.

6.   Герчикова И.Н.Маркетинг: организация, технология. — М.: Инфра-М, 1995.

7.   Голубков Е.П. Организацияи контроль маркетинга. — Маркетинг в России и за рубежом № 6 / 2002

8.   Голубков Е.П.Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М., 1995.

9.   Голубков Е.П.Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2004 — 656с.

10. Гольдштейн Г.Я. Основыменеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

11. Гольдштейн Г.Я. Стратегическийменеджмент: Конспект лекций Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. — 93 с.

12. Гольдштейн Г.Я.,Катаев А.В. Маркетинг: учебное пособие для магистрантов Таганрог: ТРТУ, 1999.

13. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. — М.: «Инфра – М», 2004 — 305с.

14. Дихтль Е.,Хёршген Х. Практический маркетинг / Пер. с нем. — М.: Высшая школа, 1995.

15. Дурович А.П.Маркетинг в предпринимательской деятельности. — Минск: Финансы, учет, аудит,1997.

16. Жаров А.И.,Изосимова Н.Н. Стратегия и тактика маркетинга. — М.: Бизнес-школа,Интел-синтез, 1995.

17. Завьялов П.С.,Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные

18. Ковалев А.И.,Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

19. Котлер Ф. Маркетингменеджмент — СПб: Питер Ком, 1998.-896.: ил.

20.  Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. — М.,Финансы и статистика, 2006.

21. Котлер Ф.,Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ.изд. — К.; М.; СПб.: Вильямс, 1998 – 105с.

22. Кретов И.И.Маркетинг на предприятии. — М.: Финстат-информ, 1994.

23. Крылова Г.Д.,Соколова М.И. Практикум по маркетингу. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

24.  Куденко Н.В. Стратегическиймаркетинг. – К.: Вид-во КНЕУ, 2000.

25.  Люкшин А.Н. Стратегическийменеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2005

26.  Маркетинг:Учебник для вузов. / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред.Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 — 631 с.

27. Моисеева Н.К.,Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационныетехнологии: Учебн. пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. — М.: Финансы истатистика, 2002 — 304 с.

28. Попов И.В.,Косова Л.Н. Маркетинг: теория и практика. — М.: МГУП, 1998.

29. Виханский О.С…Стратегическое управление. Электронный ресурс: polbu.ru/vihansky_smanagement/

30. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах».ИД «ИНФРА-М», 2007. Электронный ресурс: www.marketing.spb.ru

31. Кидонь В.Контроль маркетинговой деятельности. Электронный ресурс: www.bma.ru

32.  Организация и контроль маркетинговойдеятельности. Электронный ресурс: www.hi-edu.ru/e-books/

33.  Томилов В.В., Л.Н. Семеркова. Маркетинграбочей силы. Электронный ресурс: www.marketing.spb.ru

еще рефераты
Еще работы по маркетингу