Реферат: Конкурентная среда туристского предприятия
1. Определениеконкуренции
1.1Виды конкуренции
Конкуренция— это состязательность, противоборствона рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получениемаксимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Помимоконкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция междупотребителями (покупателями) товаров и услуг.
С точки зрения характера конкурентной борьбы различаютсовершенную(свободную) и несовершенную конкуренцию.
Совершеннаяконкуренция— видотраслевого рынка, на котором неограниченноеколичество предприятий продают стандартизованный(то есть однородный) продукт, и ни одно предприятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждогопредприятия в общем объеме продукциина рынке должна совпадать менее чем на 1%.
Совершенная конкуренция определяется следующими предпосылками:
— конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, амогут только приспосабливатьсяк ней;
— каждое предприятие не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доле;
— ни один участник конкуренции не в состоянии оказатьвлияниена решения, принимаемые другими участниками;
— информация о ценах, количестве продукта, технологиипроизводстваи вероятной прибыли доступна любому предприятию;
— вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.
Несовершеннаяконкуренция— этотакое состояние рыночной системы хозяйствования,при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершеннойконкуренции. Степень несовершенстваконкуренции (или монополизма) может бытьразлична. Первой ступенькой к монополизму является монополистическаяконкуренция.
Монополистическаяконкуренция— типотраслевого рынка, в котором достаточнобольшое число производителей предлагаетдифференцированные (уникальные) продукты, отличающиеся друг от другаотдельными характеристиками, что позволяет имосуществлять определенный контроль над ценой продажи товара или услуги. В туристском бизнеседифференцируемыми можно считатьтуры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому кольцу России, тематические туры по России, связанныес жизнью и деятельностью ее выдающихся представителей.
Следующейступенькой на пути к несовершенной конкуренции является олигополия.Олигополияозначает, наличие на рынке нескольких оченькрупных предприятий, контролирующих значительнуючасть производства и сбыта определенной продукции (услуги),взаимодействующих друг с другом. Олигополией можносчитать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее времявзаимосвязи с современными фирмамитипа рекламного агентства «Бегемот».
Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, можетбыть дифференцированным (кругосветные туры) и стандартизованным (туры в Турциюи Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополияхявляются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для частичноймонополизациивнутренних туров объединяются предприятия различных отраслей: транспорта,гостиничного комплекса, АПК и др.
Высшей ступенью несовершенной конкуренции является чистая монополия.Это тип отраслевого рынка, на которомсуществует единственный продавец товара,не имеющего близких заменителей.Чистый монополист диктует цену и, контролируя предложение, осуществляетконтроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чемна национальных и, тем более, мировых. Номонополизироваться по направлениям туризмамогут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловойи т. д.
Высшей формой несовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь одинпокупатель.
Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночнойцены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равновеснойценой.Потребители увеличивают спрос по мере снижения цены; производители же увеличивают предложениепо мере роста цены. Малейшему увеличениюспроса сопутствует соответствующеепредложение, а цена остается неизменной.
На рынке монополистической конкуренции цены устанавливаются многимикрупными компаниями. Однако на этом рынке предприятия вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемернойдифференциации продукции и услуг.При такой модели рынка предприятия стремятся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощьютоварных знаков, наименований ирекламных кампаний, которые однозначно выделяют различия продукта.
На рынке, где господствуют олигополии, величина спросаувеличиваетсяпри снижении цен и уменьшается при их росте. Однако ценообразование в условияхолигополии отличается определенной стабильностью среднеотраслевых цен. Здесьнесколько предприятий одной отраслипрактически всегда пытаются согласовать свою ценовую политику.
На рынке чистой монополии цена устанавливается одним монополистом, примонопсонии — одним монопольным покупателем. На монопольном рынкеустанавливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольныецены порождают монопольнуюприбыль.
В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют конечные экономическиерезультаты. Эти результаты внешне выражаются в объеме продаж и прибыли.
1.2 Методы конкуренции
Методы конкуренции можно условно разделить надобросовестные инедобросовестные.
Под добросовестнымиметодами конкуренции понимаются официально утвержденные или широкораспространенные приемы конкурентнойборьбы, которые предполагают цивилизованныевзаимоотношения и обмен информацией между конкурентами, поиск форм совместного существования,выработку соглашений по спорнымвопросам. Добросовестная конкуренция — это:
- повышение качества продукции;
- снижение цен;
- реклама;
- послепродажное обслуживание;
— создание новых товаров;
- равенство с конкурентом в достижении выгоды и др.
В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями часто используются методы, связанные снарушением норм и правил конкуренции.
К недобросовестнымметодамконкуренции относятся:
- демпинговые цены;
— установление контроля над конкурентом;
- экономический и промышленный шпионаж;
- злоупотребление господствующим положением на рынке;
- незаконное использование марок известных предприятий;
— подкуп и шантаж официальных лиц с целью захвата новых рынков сбытаили создания препятствий конкурентам;
— тайные сговоры на торгах;
— недобросовестное копирование товаров и продукции конкурентов;
- нарушение стандартов и условий поставки товаров;
— ложная информация и реклама, вводящие конкурента в заблуждение;
— сокрытие дефектов;
— нарушения в финансовой и бухгалтерской отчетности, позволяющиеснизить долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.
Классификация рынков, а также типов и методовконкуренции позволяет более эффективно осуществлять маркетинговые разработки идобиваться с их помощью реальных успехов в привлечении покупателей,сбыте продукции и, следовательно, обеспечивать стабильность производства или его расширение.
1.3Формирование конкурентоспособности
Для предпринимательской деятельности в области туристскогобизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничествомежду юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями,заинтересованными в достижении одной и той же цели — максимизации прибыли засчет завоевания предпочтенийпотребителя.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо непростомодернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цельдолжна быть достигнута. Причем главнымдолжно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлениидолжны быть направлены на развитиетех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальныхконкурентов.
Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются следующиеосновные уровни конкурентоспособности:
- технический уровень продукции предприятия настольконеобычен, или, по крайнеймере, так отличается в лучшую сторону в сравнениис изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, чтостоит лишь поставить потребителямто, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;
— свой уровень производства продукции предприятиястремятся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованныхтехнических приемов, технологий, методов организации производства.Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты,стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;
— успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, котораячуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организациипроизводства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичныйаппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.
Предприятия, которым удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываютсявпереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективныйуспех предприятию на рынке, долговременноепревосходство над конкурентами, потомучто. такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятийи даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесьстандартов. Такие предприятияявляются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты.Они:
— имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых постоянноищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;
- настолько компетентны и так хорошо разбираются вразработке и изготовлениипроизводственного оборудования, что все другиепоставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с. производством мировогокласса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемомими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробныхмоделей и прототипов новой техники;
— более гибки и проворны в сравнении с конкурентамипри любых изменениях рыночнойконъюнктуры, структуры спроса или уровняцен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;
— совмещают процессы разработки новых изделий и подготовки их производства;когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопироватьили перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создатьнечто подобное ни наодном из своих предприятий;
— постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование,совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квалификациисвоих работников. Такие предприятия полагаются, в основном, на собственныеНИОКР, на экспериментирование,постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организацииуправления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса —вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге ксовершенству. [13]
2. Маркетинговыеисследования конкурентов
2.1 Конкурентная средатуристского предприятия
Для предпринимательской деятельности в сфере туризма вбольшинствеслучаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — одиниз сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор,регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимаярука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимальногораспределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либопоприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами),заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятиятакой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многомопределяютсяособенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительныминдикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем иусловия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д.Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро ичетко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество— основной двигательрыночных процессов.
На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов.Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается,и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размерови возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее числопредприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. Приэтом уменьшается влияние каких-либоотдельных фирм на всех остальные.
Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям,онимогут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становитсядля некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, атакже о какой-то степени контролированияс их стороны рынка.
2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растетмедленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем,что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимсярынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы,уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рострынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Этостимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентурыконкурентов.
3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос натуристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтомуфирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактическихдействий, имеющих целью увеличение продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточнодифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не являетсясдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить)конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путейповышения качества туристских услуг.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешныхстратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем вышевероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегическийманевр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов.Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагироватьсовсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество вовремени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающиеобъективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции,поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания иумения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи отстратегических инициатив.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становитсядороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода(т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены,остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей,даже если они могут получить меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемыйхарактер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадровогосостава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличиваютвероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо ипринимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночнымнеопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенноновую рыночную ситуацию.
Рассмотренные факторы и их реальное проявлениеубедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частьюего маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения иоценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходеконкурентной борьбы и определяющихинтенсивность конкуренции, представляет собой оченьважное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий вотношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальныйрост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можнооценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегическиточно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятиеможет расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использованиисобственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удаетсялишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследованийконкурентов дает туристскомупредприятию возможность:
— полнее оценить перспективы рыночногоуспеха, зная о деятельностиконкурентов;
— легче определять приоритеты;
— быстрее реагировать на действияконкурентов;
— вырабатывать стратегию максимальновозможной нейтрализациисильных сторон конкурентов;
— повышать конкурентоспособность иэффективность предприятияв целом;
— обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятияи тем самым мотивировать их деятельность;
— совершенствовать систему обучения и повышения квалификацииперсонала;
— лучшезащищать и расширять позиции предприятия на рынке.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводитьанализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяютсядве стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.
Прямыеконкуренты— этопредприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
Среди потенциальныхконкурентовразличают:
-предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуютпродуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентови в результате стать прямыми конкурентами;
-новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идеястратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболееуправляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разнымуровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияниена деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось,потенциальные «новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чемпрямые конкуренты.
2.2 Элементы анализа конкурентов
Сборвсех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегданевозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американскимученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующихконкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе ивозможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическимнакоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить надве группы:
— количественная, или формальная, информация;
— качественная информация.
Количественнаяинформация являетсяобъективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включаеттакие аспекты, как:
— организационно-правоваяформа;
— численность персонала;
— активы;
— доступ к другим источникам средств;
— объемы продаж;
— доля рынка;
— рентабельность;
— руководители фирмы;
— наличие и размеры филиальной сети;
— перечень основных видов услуг;
— другиеколичественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
Так какуслуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, всфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:
— репутация конкурентов;
— известность, престиж;
— опыт руководства и сотрудников;
— частота трудовых конфликтов;
— приоритеты на рынке;
— гибкость маркетинговой стратегии;
— эффективность продуктовой стратегии;
— работа в области внедрения на рынокновых продуктов;
— ценовая стратегия;
— сбытовая стратегия;
— коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;
— контроль маркетинга;
— уровень обслуживания клиентов;
— приверженность клиентов;
— реакция конкурентов на изменение рыночнойситуации.
Качественная информация представляет собой областьсубъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Онаможет быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используяспециальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах.Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагироватьна:
— смену основных конкурентов;
— специфические особенности стратегийконкурентов. Результатыанализа показывают:
— где сильные места у конкурентов и гдеони слабее;
— чему конкуренты отдают предпочтение;
— как быстро можно ожидать реакцииконкурентов;
— какие существуют барьеры для выхода на рынок;
— каковы перспективы выстоять вконкурентной борьбе.
Информация о конкурентах, сгруппированнаяпо определенным показателям, дает возможность построитьконкурентную карту рынка.
2.3 Построение конкурентной карты рынка
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов являетсяпостроение конкурентной карты рынка.Она представляет собойклассификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке.Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двухпоказателей:
□ занимаемой рыночной доли;
□ динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить рядстандартных положений туристских предприятий на рынке:
□ лидеры рынка;
□ предприятия ссильной конкурентной позицией;
□ предприятия со слабой конкурентной позицией;
□ аутсайдерырынка.
При всей важности показателя рыночной доли необходимоиметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связис тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знатьтенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентнойпозиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величинытемпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразновыделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:
□ предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
□ предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
□ предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
□ предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.
Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестнойклассификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Этопозволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степеньюиспользования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностьюпротивостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладаютпредприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией),наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией(16-я группа).
При равенстве рыночных долей для ранжированияпредприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризуетстепень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть вобщем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применениепоказателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяетоднозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить рядвзаимосвязанных задач:
□ определить особенности развития конкурентной ситуации;
□ выявить степень доминирования предприятий на рынке;
□ установить ближайших конкурентов;
□ выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти квопросамразработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающихконкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.[7]
2.4 Стратегическоепланирование и конкурентные стратегии для
отдельных предприятии
Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильнойстратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий исфер бизнеса включает 8 шагов:
1. Миссия бизнеса
Каждое стратегическое подразделение компании должно определить своюспецифическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссииуказываются специфика по товарам, сфера ихприменения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальноепозиционирование, географическое положение.Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.
2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Необходимознать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятиедостигло своих целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторывнешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовыеи социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты,каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием,и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции вих развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либоугрожающие факторы для своего бизнеса.
Изучениевнешней среды помогает выявить новые возможности для предприятия, определитьблагоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговуювозможностьможно определить как зону рыночной потребности, в которойкомпания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компаниядолжна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собираетсяработать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успеху той />компании, которая предлагает наиболееценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.
Например,объединение на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С однойстороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны,постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты иоплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство вотношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа итенниса.
Угрожающие факторыможно определить как некуюопасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий,которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут кпадению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степенисерьезности и возможности появления.
Соотношениеблагоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сферебизнеса, дает общую картину привлекательности:
• идеальный бизнес— предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающихфакторов;
• спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;
• солидный бизнес —когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов.
• неблагополучныйбизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и малоблагоприятных возможностей.
3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки
Благоприятного стечения обстоятельств только лишьвнешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобыпреуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знатьуровень конкурентной силы своего предприятия.
Оценкупреимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультантпо следующим параметрам: маркетинговый,финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из фактороврассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положениедел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).
Цельизучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутымположением или необходимо бороться за лучшее.
Иногдаплохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, атем, что им не хватает слаженности вработе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношенияммежду отделами в порядке проверки состоянияего внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткойконкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шлисогласованно.
4.Формулирование целей предприятия
После того как предприятие определило главную,стратегическую, миссию,проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулироватьсвои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».
Как правило, предприятие преследует достижениенескольких целей, средикоторых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж,повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации.Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана,необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная снаиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражениепоставленных целей. Например, достичьповышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализацияперспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.
Целидолжны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать изпроведенного анализа, а не из благихнамерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществлятьсяпоследовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичныеиз которых следующие:
• высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
• углублениепроникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;
• прибыльные либонеприбыльные цели;
• рискованные цели,несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.
5. Формулирование стратегии
Цели указывают рубежи, которых предприятие хочетдостичь, стратегии — этоспособы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решениясвоих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.
1) Стратегия лидера.
Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ееконкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов,которые атакуют, имитируют или избегают его.
Лидервносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок,лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке.Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадияхжизненного цикла товара.
Цельоборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболееопасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, послеоткрытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательнаястратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами,применяя эффект опыта.
Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своейдоли рынка и призваназащитить фирму от обвинений в монополизме.
2) Стратегия «бросающего вызов».
Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегиюследования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этомслучае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка еговозможностей реакции и защиты.
Привыборе плацдарма учитываются две альтернативы.
Фронтальнаяатаказаключаетсяв использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясьобнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходствасил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).
Фланговая атакапредусматривает борьбу на технаправлениях; где лидерслаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.
Оценкавозможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:
•уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действийконкурент наиболее уязвим?
• провокация. Какие действия могут настолькоугрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, дажеесли это ухудшит его экономические показатели?
• эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силахэффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?
Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковатьчерез цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Онатем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для негопринятие пониженной цены означаеточень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше,особенно, если она невелика.
3) Стратегия «следующего за лидером».
Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение.Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобноеповедение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможностидифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка.Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализоватьсвою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек.Концентрирует свое внимание на прибыли.
4) Стратегия специалиста.
Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а нерынком в целом. Цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкойрыбешкой в большой реке. Такая конкурентнаястратегия совпадает со стратегией концентрации.
6.Формулирование программ
Послеформулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлениюподдерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерствав части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработатьпрограмму обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способныхпривлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсироватьсбыт, провести рекламную кампанию.
7.Реализация
Ни одна,даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чемупривести, если компания не сможет еевнедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себясоответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременноеинформирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимуюему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимыересурсы, включая квалифицированный персонал.
8. Обратная связь и контроль
В процессе реализации своей стратегиифирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии сизменениями в предпринимательской среде.
Однифакторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внешней ивнутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричныйанализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных иотрицательных сторон. [15]
2.5Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма
Определивмиссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:
1)место отрасли в системенародного хозяйства;
2)конкурентная среда в самой отрасли.
Для решения первой задачи используется несколькоподходов. Один из них — концепциянационального ромба М. Портера. Автор концепциивводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых онпредлагает оценивать конкурентные преимуществаотраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.
Рассмотрим содержание каждого из блоков.
1. Параметрыфакторов, подкоторыми подразумеваются материальные и нематериальныеусловия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самомпроизводственном процессе фирмы встране еe базирования. Факторами могут являться рабочаясила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости отпараметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо какугрозы для организации.
2. Стратегия фирм,их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
3. Параметры спроса— показатели,характеризующие требования потребителей ккачеству товара; эластичность спроса поцене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности;национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, егодинамические показатели.
4. Родственные иподдерживающие отрасли, которые являются потребителями и(или) поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. Кподдерживающим можно отнести отраслилегкой и пищевой промышленности (поставляющиенеобходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культурыи образования и др. В свою очередь,у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельнаяпромышленность взаимодействует слесообрабатывающей, текстильной и т. д.).
Основная идея концепции национального ромба — конкурентноепреимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимуществастраны, которые значительно влияют друг на друга.
В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора:случайные события и действияправительства. Под случайными событиямиподразумевается:
изобретения; новейшие технологии; значительные колебанияцен на ресурсы; резкие изменения намировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; колебаниялокального и международного спроса; политические решения национальных изарубежных правительств; войны; масштабныеприродные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства.
Под действиямиправительствапонимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную,налоговую, таможенную политику в стране.Правительство также определяет нормы,стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оноявляется крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть какположительным, так и отрицательным.
Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал,что процесс их формирования и развития подчиняется определеннымзакономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которымподразумевается неформальное сообществоотраслевых и смежных компаний,отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколькоорганизаций с высокими значениямиконкурентных преимуществ. При определенныхвнешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков преждевсего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобыобеспечивать потребителей высококачественнойпродукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь иусиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.
Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентныхпреимуществах её отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя быодной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентногопотенциала остальных отраслевых организаций,которые, ведя борьбу за выживание,укрепляют свои конкурентные преимущества.
Приизменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождатьсяраспадом отраслевых кластеров. [4
]