Реферат: Конкурентная среда туристского предприятия

1. Определениеконкуренции

 

1.1Виды конкуренции

Конкуренция— это состязательность, противоборствона рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получе­ниемаксимальной прибыли или достижение иных конкретных це­лей. Помимоконкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция междупотребителями (покупателями) товаров и услуг.

С точки зрения характера конкурентной борьбы различаютсо­вершенную(свободную) и несовершенную конкуренцию.

Совершеннаяконкуренция— видотраслевого рынка, на котором неограниченноеколичество предприятий продают стан­дартизованный(то есть однородный) продукт, и ни одно предпри­ятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждогопред­приятия в общем объеме продукциина рынке должна совпадать менее чем на 1%.

Совершенная конкуренция определяется следующими предпо­сылками:

— конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, амогут только приспосабливатьсяк ней;

— каждое предприятие не рассматривает конкурентов как уг­розу ее рыночной доле;

ни один участник конкуренции не в состоянии оказатьвли­яниена решения, принимаемые другими участниками;

— информация о ценах, количестве продукта, технологиипро­изводстваи вероятной прибыли доступна любому предприятию;

— вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.

Несовершеннаяконкуренция— этотакое состояние ры­ночной системы хозяйствования,при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершеннойконкуренции. Степень несовершенстваконкуренции (или монополизма) может бытьразлична. Первой ступенькой к монополизму является моно­полистическаяконкуренция.

Монополистическаяконкуренция— типотраслевого рынка, в котором достаточнобольшое число производителей пред­лагаетдифференцированные (уникальные) продукты, отличающи­еся друг от другаотдельными характеристиками, что позволяет имосуществлять определенный контроль над ценой продажи то­вара или услуги. В туристском бизнеседифференцируемыми мож­но считатьтуры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому коль­цу России, тематические туры по России, связанныес жизнью и деятельностью ее выдающихся представителей.

Следующейступенькой на пути к несовершенной конкурен­ции является олигополия.Олигополияозначает, наличие на рынке нескольких оченькрупных предприятий, контролирующих значительнуючасть производства и сбыта определенной продук­ции (услуги),взаимодействующих друг с другом. Олигополией можносчитать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее времявзаимосвязи с современными фирмамитипа рекламного агентства «Бегемот».

Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, мо­жетбыть дифференцированным (кругосветные туры) и стандарти­зованным (туры в Турциюи Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополияхявляются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для частичноймоно­полизациивнутренних туров объединяются предприятия различ­ных отраслей: транспорта,гостиничного комплекса, АПК и др.

Высшей ступенью несовершенной конкуренции является чис­тая монополия.Это тип отраслевого рынка, на которомсуще­ствует единственный продавец товара,не имеющего близких за­менителей.Чистый монополист диктует цену и, контролируя пред­ложение, осуществляетконтроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чемна национальных и, тем более, мировых. Номонополизироваться по направлениям ту­ризмамогут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловойи т. д.

Высшей формой несовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь одинпокупатель.

Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночнойцены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равно­веснойценой.Потребители увеличивают спрос по мере сниже­ния цены; производители же увеличивают предложениепо мере роста цены. Малейшему увеличениюспроса сопутствует соответ­ствующеепредложение, а цена остается неизменной.

На рынке монополистической конкуренции цены устанавлива­ются многимикрупными компаниями. Однако на этом рынке предприятия вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемернойдифференциации продукции и услуг.При такой модели рынка предприятия стремятся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощьютовар­ных знаков, наименований ирекламных кампаний, которые одно­значно выделяют различия продукта.

На рынке, где господствуют олигополии, величина спросауве­личиваетсяпри снижении цен и уменьшается при их росте. Одна­ко ценообразование в условияхолигополии отличается опреде­ленной стабильностью среднеотраслевых цен. Здесьнесколько предприятий одной отраслипрактически всегда пытаются согласо­вать свою ценовую политику.

На рынке чистой монополии цена устанавливается одним мо­нополистом, примонопсонии — одним монопольным покупате­лем. На монопольном рынкеустанавливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольныецены порождают монопольнуюприбыль.

В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют ко­нечные экономическиерезультаты. Эти результаты внешне выра­жаются в объеме продаж и прибыли.

1.2 Методы конкуренции

Методы конкуренции можно условно разделить надобросовест­ные инедобросовестные.

Под добросовестнымиметодами конкуренции понима­ются официально утвержденные или широкораспространенные приемы конкурентнойборьбы, которые предполагают цивилизо­ванныевзаимоотношения и обмен информацией между конкурен­тами, поиск форм совместного существования,выработку согла­шений по спорнымвопросам. Добросовестная конкуренция — это:  

-  повышение качества продукции;

-  снижение цен;

- реклама;

-  послепродажное обслуживание;

— создание новых товаров;

- равенство с конкурентом в достижении выгоды и др.

В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями ча­сто используются методы, связанные снарушением норм и пра­вил конкуренции.

К недобросовестнымметодамконкуренции относятся:

-  демпинговые цены;

— установление контроля над конкурентом;

-  экономический и промышленный шпионаж;

-  злоупотребление господствующим положением на рынке;

-  незаконное использование марок известных предприятий;

— подкуп и шантаж официальных лиц с целью захвата новых рынков сбытаили создания препятствий конкурентам;

—  тайные сговоры на торгах;

— недобросовестное копирование товаров и продукции конку­рентов;

-  нарушение стандартов и условий поставки товаров;

— ложная информация и реклама, вводящие конкурента в за­блуждение;

— сокрытие дефектов;

— нарушения в финансовой и бухгалтерской отчетности, поз­воляющиеснизить долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.

Классификация рынков, а также типов и методовконкуренции позволяет более эффективно осуществлять маркетинговые разра­ботки идобиваться с их помощью реальных успехов в привлече­нии покупателей,сбыте продукции и, следовательно, обеспечивать стабильность производства или его расширение.

1.3Формирование конкурентоспособности

Для предпринимательской деятельности в области туристскогобизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкурен­цией понимается соперничествомежду юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями,заинтересованными в до­стижении одной и той же цели — максимизации прибыли засчет завоевания предпочтенийпотребителя.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо непро­стомодернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цельдолжна быть достигнута. При­чем главнымдолжно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимуще­ства. Все усилия в производстве и управлениидолжны быть на­правлены на развитиетех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальныхконкурентов.

Для характеристики конкурентоспособности предприятия вы­деляются следующиеосновные уровни конкурентоспособности:

 - технический уровень продукции предприятия настольконе­обычен, или, по крайнеймере, так отличается в лучшую сторону в сравнениис изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделе­ния и службы маркетинга настолько мощные, чтостоит лишь по­ставить потребителямто, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на произ­водстве или в управлении они считают излишеством;

— свой уровень производства продукции предприятиястремят­ся довести до уровня основных конкурентов на основе заимство­ванныхтехнических приемов, технологий, методов организации производства.Они приобретают сырье и материалы из тех же ис­точников, что и их конкуренты,стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

— успехом в конкурентной борьбе становится функция управ­ления, котораячуть ли не целиком зависит от качества, эффек­тивности управления и организациипроизводства в самом широ­ком смысле. Это может быть и более экономичныйаппарат уп­равления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.

Предприятия, которым удалось достичь этих требований кон­курентоспособности, оказываютсявпереди конкурентов на мно­гие годы. Именно это обеспечивает перспективныйуспех пред­приятию на рынке, долговременноепревосходство над конкурен­тами, потомучто. такие предприятия не только не стремятся ко­пировать опыт других предприятийи даже не просто хотят пре­взойти самые жесткие из существующих здесьстандартов. Такие предприятияявляются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их кон­куренты.Они:

— имеют рабочих и управляющих такой квалификации, кото­рых постоянноищут и стремятся переманить к себе другие пред­приятия;

-  настолько компетентны и так хорошо разбираются вразра­ботке и изготовлениипроизводственного оборудования, что все другиепоставщики такого оборудования постоянно стремятся по­лучить у таких компаний с. производством мировогокласса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в по­ставляемомими самими оборудовании, а также стараются заклю­чить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробныхмоделей и прототипов новой техники;

— более гибки и проворны в сравнении с конкурентамипри любых изменениях рыночнойконъюнктуры, структуры спроса или уровняцен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые про­дукты;

— совмещают процессы разработки новых изделий и подготов­ки их производства;когда инженеры и конструкторы конкуриру­ющих предприятий пытаются скопироватьили перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создатьнечто по­добное ни наодном из своих предприятий;

— постоянно улучшают свои производственные системы, стан­ки и оборудование,совершенствуют технологию, обеспечивают по­стоянное повышение квалификациисвоих работников. Такие пред­приятия полагаются, в основном, на собственныеНИОКР, на экспериментирование,постоянную подготовку и переподготовку ра­бочей силы, обновление организацииуправления. Любые стандар­ты для компаний с производством мирового класса —вещь эфе­мерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге ксовершенству. [13]

 


2. Маркетинговыеисследования конкурентов

 

2.1 Конкурентная средатуристского предприятия

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма вболь­шинствеслучаев характерна высокая степень конкуренции. Конку­ренция — одиниз сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор,регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимаярука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимальногораспределе­ния труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либопоприще между отдельными юридическими или фи­зическими лицами (конкурентами),заинтересованными в достиже­нии одной и той же цели. С точки зрения предприятиятакой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многомопределяютсяособенностями конкурентной среды туристской фир­мы. Являясь наиболее чувствительныминдикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристи­ки: объем иусловия продаж, цены, методы рекламы, стимулирова­ния сбыта и т.д.Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро ичетко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество— основ­ной двигательрыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множе­ство факторов.Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм уве­личивается,и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размерови возможностей. Количество фирм — важный фак­тор, поскольку большее числопредприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. Приэтом уменьшается влияние каких-либоотдельных фирм на всех остальные.

Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям,онимогут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становитсядля некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, атакже о какой-то степени контролированияс их стороны рынка.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растетмедленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ос­лабляется тем,что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимсярынком, фирмы обычно используют все свои финан­совые и управленческие ресурсы,уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рострынка замедляет­ся, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Этостимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентурыконкурентов.

3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос натуристские услуги подвержен значительным сезонным колебани­ям. Поэтомуфирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактическихдействий, имеющих целью увеличение продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточнодифференцированы. Дифференциация турист­ского продукта сама по себе не являетсясдерживающим конкурен­цию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнооб­разить)конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к по­иску новых путейповышения качества туристских услуг.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешныхстратегических маневров. Чем больше отдача от стра­тегии, тем вышевероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегическийманевр. Отдача существенно зави­сит от скорости реакции конкурентов.Если ожидается, что конку­ренты будут реагировать медленно или не будут реагироватьсовсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество вовремени, которое труднопреодолимо для соперни­ков. Предприятия, обладающиеобъективными данными о потенци­але конкурентов, находятся в выгодной позиции,поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания иумения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи отстратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становитсядороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барь­еры для выхода(т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фир­мы расположены,остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей,даже если они могут получить меньшую прибыль.

        7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемыйхарактер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадровогосостава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные разли­чия увеличиваютвероятность того, что отдельные фирмы будут вес­ти себя непредсказуемо ипринимать маркетинговые стратегии, ко­торые приведут к рыночнымнеопределенностям. Наличие таких «чу­жаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенноновую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявлениеубедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частьюего маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения иоценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходеконкурентной борьбы и определяющихинтенсивность конкуренции, представляет собой оченьважное с практической точки зрения направление маркетин­говых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий вотноше­нии главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем су­щественный реальныйрост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можнооценить их потенциал, цели, на­стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегическиточно со­риентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятиеможет расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм ос­новываются на использованиисобственных лучших сил против сла­бых мест конкурентов. Сделать это удаетсялишь при хорошо нала­женной системе их исследования. Система маркетинговых исследованийконкурентов дает турист­скомупредприятию возможность:

— полнее оценить перспективы рыночногоуспеха, зная о дея­тельностиконкурентов;

— легче определять приоритеты;

— быстрее реагировать на действияконкурентов;

— вырабатывать стратегию максимальновозможной нейтрали­зациисильных сторон конкурентов;

— повышать конкурентоспособность иэффективность предпри­ятияв целом;

— обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников пред­приятияи тем самым мотивировать их деятельность;

— совершенствовать систему обучения и повышения квалифи­кацииперсонала;

— лучшезащищать и расширять позиции предприятия на рынке.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводитьанализ деятельности всех конкурен­тов, работающих на рынке. Поэтому выделяютсядве стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямыеконкурентыэтопредприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальныхконкурентовразличают:

-предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, со­вершенствуютпродуктовую стратегию для того, чтобы лучше удов­летворять потребности клиентови в результате стать прямыми кон­курентами;

-новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идеястратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболееуправляемым. Так, различные конкуренты дол­жны быть подвергнуты анализу с разнымуровнем глубины. Те, ко­торые оказывают или могли бы оказать существенное влияниена деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось,потенциальные «новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чемпрямые конкуренты.

2.2 Элементы анализа конкурентов

Сборвсех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегданевозможен. Поэтому часто используется схе­ма исследований, предложенная американскимученым М. Порте­ром. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характери­зующихконкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ­ления о себе ивозможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическимнакоплением соответствующей информации. Всю ин­формацию можно подразделить надве группы:

— количественная, или формальная, информация;

— качественная информация.

Количественнаяинформация являетсяобъективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включаеттакие аспекты, как:  

— организационно-правоваяформа;

— численность персонала;

— активы;

— доступ к другим источникам средств;

— объемы продаж;

— доля рынка;

— рентабельность;

— руководители фирмы;

— наличие и размеры филиальной сети;

— перечень основных видов услуг;

— другиеколичественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так какуслуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, всфере туризма велико значение качествен­ных характеристик конкурентов:

— репутация конкурентов;

— известность, престиж;

  — опыт руководства и сотрудников;

— частота трудовых конфликтов;

— приоритеты на рынке;

— гибкость маркетинговой стратегии;

— эффективность продуктовой стратегии;

— работа в области внедрения на рынокновых продуктов;

— ценовая стратегия;

— сбытовая стратегия;

— коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;

— контроль маркетинга;

— уровень обслуживания клиентов;

— приверженность клиентов;

— реакция конкурентов на изменение рыночнойситуации.

Качественная информация представляет собой областьсубъек­тивных оценок, поскольку включает многие неформализуемые па­раметры. Онаможет быть дополнена отзывами клиентов, специали­стов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно полу­чить, используяспециальные таблицы, в которых содержатся дан­ные об основных конкурентах.Анализ материалов этих таблиц по­зволяет правильно и своевременно реагироватьна:

— смену основных конкурентов;

— специфические особенности стратегийконкурентов. Результатыанализа показывают:

— где сильные места у конкурентов и гдеони слабее;

— чему конкуренты отдают предпочтение;

— как быстро можно ожидать реакцииконкурентов;

— какие существуют барьеры для выхода на рынок;

— каковы перспективы выстоять вконкурентной борьбе.

 Информация о конкурентах, сгруппированнаяпо определенным показателям, дает возможность построитьконкурентную карту рынка.

2.3 Построение конкурентной карты рынка

Заключительным этапом маркетинговых исследований конку­рентов являетсяпостроение конкурентной карты рынка.Она пред­ставляет собойклассификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке.Конкурентная карта рынка может быть построена с использова­нием двухпоказателей:

□ занимаемой рыночной доли;

□ динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить рядстандар­тных положений туристских предприятий на рынке:

□ лидеры рынка;

              □ предприятия ссильной конкурентной позицией;

□ предприятия со слабой конкурентной позицией;

□ аутсайдерырынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимоиметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связис тем что ситуация на рынке достаточно динамична, не­обходимо знатьтенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентнойпозиции предприятия. Указанные тенден­ции можно оценить с помощью величинытемпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции це­лесообразновыделить типичные состояния предприятия по дина­мике его рыночной доли:

□ предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из пере­крестнойклассификации размера и динамики рыночной доли пред­приятий. Этопозволяет выделить 16 типовых положений предприя­тий, отличающихся степеньюиспользования конкурентных преиму­ществ и потенциальной возможностьюпротивостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладаютпредприя­тия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурент­ной позицией),наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухуд­шающейся конкурентной позицией(16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжированияпредприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он харак­теризуетстепень приверженности клиентов услугам фирмы и показы­вает, какую часть вобщем объеме продаж составляют продажи посто­янным потребителям. Применениепоказателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяетоднозначно распреде­лить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить рядвза­имосвязанных задач:

□ определить особенности развития конкурентной ситуации;

□ выявить степень доминирования предприятий на рынке;

□ установить ближайших конкурентов;

□ выделить относительную позицию предприятия среди участ­ников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти квоп­росамразработки стратегии с целью достижения конкурентных пре­имуществ, учитывающихконкурентный статус предприятия и осо­бенности его рыночного окружения.[7]

2.4 Стратегическоепланирование и конкурентные стратегии для

отдельных предприятии

Повышение эффективности системы маркетинга связа­но с выбором правильнойстратегии управления маркетин­гом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий исфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно опре­делить своюспецифическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссииуказываются специфика по товарам, сфера ихприменения, конкурентная позиция, рыноч­ные сегменты, вертикальноепозиционирование, географическое положение.Предприятие также должно сформулировать свои спе­цифические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Необходимознать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятиедостигло своих целей, т.е. предприя­тие должно контролировать главные макрофакторывнешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-пра­вовыеи социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты,каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием,и поэтому необходи­мо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции вих развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благо­приятные либоугрожающие факторы для своего бизнеса.

Изучениевнешней среды помогает выявить новые возможно­сти для предприятия, определитьблагоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговуювозмож­ностьможно определить как зону рыночной потребности, в ко­торойкомпания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компаниядолжна соответствовать не только требова­ниям рынка, на котором собираетсяработать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успеху той />компании, которая предлагает наиболееценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например,объединение на одном предприятии функций ку­рорта и гольф-клуба. С однойстороны, членские взносы являются до­полнительным доходом, с другой стороны,постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негатив­ных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты иоплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство вотношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа итенниса.

Угрожающие факторыможно определить как некуюопасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развити­ем событий,которые в отсутствие защитного маркетингового дей­ствия приведут кпадению сбыта или доходов. Эти факторы класси­фицируются по степенисерьезности и возможности появления.

Соотношениеблагоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сферебизнеса, дает общую кар­тину привлекательности:

• идеальный бизнес— предприятие имеет много благопри­ятных возможностей и мало угрожающихфакторов;

• спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

• солидный бизнес —когда предприятие имеет мало благо­приятных, и угрожающих факторов.

• неблагополучныйбизнес — когда предприятие имеет мно­го угрожающих факторов и малоблагоприятных возмож­ностей.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишьвнешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобыпреуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходи­мо всегда знатьуровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценкупреимуществ может проводить руководство компа­нии либо независимый консультантпо следующим параметрам: маркетинговый,финансовый, производственный и организацион­ный аспекты. Каждый из фактороврассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положениедел признается удов­летворительным, если в оценке предприятия оказывается не ме­нее10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).

Цельизучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутымположением или необходимо бороться за лучшее.

Иногдаплохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, атем, что им не хватает слаженно­сти вработе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношенияммежду отделами в порядке проверки состоя­нияего внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в услови­ях жесткойконкуренции, необходимо научиться управлять эти­ми процессами, чтобы они шлисогласованно.

4.Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную,стратегичес­кую, миссию,проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулироватьсвои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

Как правило, предприятие преследует достижениенескольких целей, средикоторых можно назвать такие, как увеличение дохо­дов предприятия, рост продаж,повышение доли на рынке, умень­шение риска деятельности, поддержание репутации.Чтобы луч­ше скоординировать планирование и реализацию составленного плана,необходимо определить значимость целей в иерархичес­ком порядке, начиная снаиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражениепоставленных целей. На­пример, достичьповышения дохода от инвестиций на 20 % в бли­жайшие 2 года. Детализацияперспективных целей упрощает про­цесс планирования, реализации и контроля.

Целидолжны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать изпроведенного анализа, а не из благихнамерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществлятьсяпоследовательно. Иногда они достига­ются путем компромиссов, наиболее типичныеиз которых сле­дующие:

• высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

• углублениепроникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;

• прибыльные либонеприбыльные цели;

• рискованные цели,несущие быстрый рост, либо не риско­ванные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочетдостичь, стратегии — этоспособы их достижения. Предприятие разраба­тывает свою стратегию для решениясвоих задач. Принято выде­лять четыре типа конкурентных стратегий.

1)       Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положе­ние, причем это признают и ееконкуренты. Часто лидер пред­ставляет собой «точку отсчета» для конкурентов,которые атаку­ют, имитируют или избегают его.

Лидервносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок,лидер приносит пользу всей совокуп­ности конкурентов, действующих на рынке.Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных ста­дияхжизненного цикла товара.

Цельоборонительной стратегии — защитить свою долю рын­ка, противодействуя наиболееопасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, послеоткрытия но­вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы.   Наступательнаястратегия призвана увеличить долю рынка. Ис­пользуется доминирующими фирмами,применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своейдоли рынка и призваназащитить фирму от обвинений в монополизме.

2)       Стратегия «бросающего вызов».

Фирма, не занимающая до­минирующей позиции, может либо предпочесть стратегиюсле­дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вы­зов. В этомслучае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка еговозможностей реакции и защиты.

Привыборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальнаяатаказаключаетсяв использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясьобнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосход­ствасил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атакапредусматривает борьбу на технаправлени­ях; где лидерслаб или плохо защищен. Это может быть регио­нальный рынок или сбытовая сеть.

Оценкавозможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

•уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действийконкурент наиболее уязвим?

• провокация. Какие действия могут настолькоугрожать це­лям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, дажеесли это ухудшит его экономические показатели?

• эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силахэффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковатьчерез цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Онатем более эффективна, чем большей долей рын­ка владеет лидер, поскольку для негопринятие пониженной цены означаеточень большие потери. Фирма бросающая вызов, поте­ряет значительно меньше,особенно, если она невелика.

3)       Стратегия «следующего за лидером».

Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение.Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобноеповедение чаще всего имеет место в си­туации олигополии, когда возможностидифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка.Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализоватьсвою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек.Концентри­рует свое внимание на прибыли.

4)       Стратегия специалиста.

Специалист интересуется только од­ним или несколькими сегментами, а нерынком в целом. Цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкойрыбешкой в большой реке. Такая конкурентнаястратегия совпадает со страте­гией концентрации.

6.Формулирование программ

Послеформулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлениюподдерживающей программы. Напри­мер, туристская компания решила добиться лидерствав части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна раз­работатьпрограмму обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способныхпривлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсироватьсбыт, провести рекламную кампанию.

7.Реализация

Ни одна,даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чемупривести, если компания не  сможет еевнедрить. Весь персонал компании должен принять стра­тегию, поверить в нее и вести себясоответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременноеинформирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отво­димуюему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необ­ходимыересурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей стратегиифирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии сизменениями в предпринимательской среде.

Однифакторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внеш­ней ивнутренней среды самым быстрым способом можно осу­ществить, применив матричныйанализ положения дел предпри­ятия, акцентируя внимание на положительных иотрицательных сторон. [15]

2.5Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма

Определивмиссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отрас­левой конкуренции. При этом должны учитываться:

1)место отрасли в системенародного хозяйства;

2)конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколькоподходов. Один из них — концепциянационального ромба М. Пор­тера. Автор концепциивводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых онпредлагает оценивать конкурент­ные преимуществаотраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1.        Параметрыфакторов, подкоторыми подразумеваются материальные и нематериальныеусловия, необходимые для фор­мирования конкурентного преимущества в самомпроизводствен­ном процессе фирмы встране еe базирования. Факторами могут являться рабочаясила, природные ресурсы, телекоммуникации, до­роги и т. д. В зависимости отпараметров эти факторы могут вы­ступать либо как возможности, либо какугрозы для организации.

2.                 Стратегия фирм,их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3.                 Параметры спроса— показатели,характеризующие требования потребителей ккачеству товара; эластичность спроса поцене и уровню дохода; степень осознания социальными груп­пами актуальности какой-либо потребности;национальные тради­ции; фазы жизненного цикла; структура спроса, егодинамические показатели.

4.        Родственные иподдерживающие отрасли, кото­рые являются потребителями и(или) поставщиками данной отрас­ли, что особенно важно в сфере турбизнеса. Кподдерживающим можно отнести отраслилегкой и пищевой промышленности (по­ставляющиенеобходимые компоненты интерьера гостиниц, обору­дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного маши­ностроения, медицины и здравоохранения, культурыи образова­ния и др. В свою очередь,у каждой отрасли существуют перекре­стные связи с другими (например, мебельнаяпромышленность взаимодействует слесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Основная идея концепции национального ромба — конкурент­ноепреимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимуществастраны, которые значительно влияют друг на друга.

В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора:случай­ные события и действияправительства. Под случайными событиямиподразумевается:

изобрете­ния; новейшие технологии; значительные колебанияцен на ресур­сы; резкие изменения намировых финансовых рынках или в кур­сах национальных валют; колебаниялокального и международного спроса; политические решения национальных изарубежных правительств; войны; масштабныеприродные катаклизмы и дру­гие форс-мажорные обстоятельства.

Под действиямиправительствапонимается влияние ис­полнительной власти на кредитно-денежную,налоговую, тамо­женную политику в стране.Правительство также определяет нор­мы,стандарты, которые могут воздействовать как на производите­лей, так и на потребителей. Кроме того, оноявляется крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть какположи­тельным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных отраслей в различных странах по­казал,что процесс их формирования и развития подчиняется оп­ределеннымзакономерностям. Для его характеристики был вве­ден термин «отраслевой кластер», под которымподразуме­вается неформальное сообществоотраслевых и смежных компа­ний,отличающихся способностью взаимного усиления конкурент­ных преимуществ. Например, возникает несколькоорганизаций с высокими значениямиконкурентных преимуществ. При опреде­ленныхвнешних условиях они способствуют росту своих компа­ний-поставщиков преждевсего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобыобеспечивать потребителей высо­кокачественнойпродукцией. В данном случае возникает положи­тельная обратная связь иусиливается процесс укрепления конку­рентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базиро­ваться только на прочных конкурентныхпреимуществах её от­дельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя быодной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентногопотенциала остальных отраслевых организаций,которые, ведя борьбу за вы­живание,укрепляют свои конкурентные преимущества.

Приизменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата кон­курентных преимуществ, которая может сопровождатьсяраспадом отраслевых кластеров. [4

]

еще рефераты
Еще работы по маркетингу