Реферат: Внутренняя оптимизация как резерв повышения эффективности цепочки поставок
Рефератна тему:
«ВНУТРЕННЯЯ ОПТИМИЗАЦИЯКАК РЕЗЕРВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК»
Введение
Термин «цепочка поставок» чаще всего ассоциируется с понятием«логистика». В свою очередь, современный рынок логистических услуг практическисводится к транспортной и складской логистике, при этом речь идет обаутсорсинге подобных услуг. Именно данное направление способно привлечьсерьезные инвестиции, и поэтому его скрупулезно исследуют и анализируютэксперты.
Анализировать причины возникновения проблем внутренней логистики(закупочной, производственной и сбытовой) и находить пути их решения предприятиюприходится самому, причем делать это необходимо с наименьшими затратами ипотерями, а также в кратчайшие сроки. В целях повышения эффективности поискарешений в крупных международных компаниях в свое время был внедрен стандартсовместного планирования, прогнозирования и восполнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), призванныйпридать усилиям по управлению организацией новую, более современную форму. Приэтом предполагалось, что содержание и результативность этих усилий такжеизменятся в лучшую сторону. Отдельным представителям крупного и очень крупногобизнеса удалось добиться ощутимых результатов.
Что касается малого и среднего бизнеса, то компании, работающие вданном сегменте, ничего принципиально нового в CPFR не увидели и восприняли егокак очередное модное веяние. Таким образом, бизнес (в основном) по-прежнемуоставался с теми же проблемами и с теми же возможностями по их разрешению.
Однако жизнь не стоит на месте, и возникла новая концепция – аутсорсингбизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO). Идея понятна: если неполучилось наладить координацию процессов в полном объеме, то нужно попытатьсясделать это по частям. Появились BPOуслуги в области финансов, обслуживанияклиентов, управления кадрами и т.д., в том числе в сфере цепочек поставок.
То, что в новой концепции в явном виде не нашлось места принципу«совместности» (сollaborative), особенно не огорчило ни провайдеров, нипотенциальных потребителей услуг. В рамках стандарта CPFR данный принцип носил большедекларативный характер, в лучшем случае для целей его реализации выделялиодного-двух специалистов по планированию, обладавших весьма ограниченнымиполномочиями. BPO предлагает некую альтернативу принципу «системной интеграции»(для которой характерны необъятный функционал и значительные временные ифинансовые затраты), что представляет безусловный интерес, особенно для малогои среднего бизнеса.
В сущности, ничего нового не произошло – противопоставлениетотальной и частичной («лоскутной», «кусочной») автоматизации, зародившееся в1970-х гг., имеет место и сейчас. За прошедшие десятилетия кардинальноизменилась ситуация с компьютеризацией рабочих мест, расширилась практикаоптимизации бизнес-процессов (особенно в последние годы), это внушает определенныйоптимизм относительно успеха внедрения принципов аутсорсинга. В особенности этокасается Supply Chain BPO, т.е. аутсорсинга бизнеспроцессов по управлениюцепочкой поставок.
Актуальность аутсорсинга в данной сфере обусловлена двумяобстоятельствами: во-первых, именно цепочка поставок, как известно, являетсяматериальным отражением всего бизнес-цикла предприятия, во-вторых, существуетопределенный дисбаланс: внутренние звенья цепочки обычно менее развиты, чемвнешние.
Проблемы и пути их решения
Человек, забивающий в своем доме гвоздь, чтобы повесить картину,простит себе, если гвоздь окажется забитым не совсем там, где нужно, и несовсем так, как этого хотелось. Однако если эту же операцию будет выполнятьспециалист из сервисной компании, ему вряд ли простят подобную ошибку. Правда,и специалист в этом случае заранее выяснит, куда нужно забить гвоздь, и гвоздьвозьмет покрепче, а молоток поудобнее. То же самое происходит, когдапредприятие в первом случае осуществляет перемещение готовой продукции на собственнойтерритории и своим транспортом, а во втором – вывозит ее за пределы своейтерритории, пользуясь услугами транспортной компании. Перевозчик не толькопотребует надлежащего оформления документации и гарантии оплаты, но ипроследит, чтобы транспорт не простаивал дольше оговоренного срока (когда товарне готов, нет места под погрузку и т.д.). О несоответствии товара отгрузочнымдокументам и речи быть не может.
При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины иответственности их участников совершенно иной. Это относится ко всем звеньямцепочки поставок. Причем волны возмущения (в прямом и переносном смысле) идут вобоих направлениях – от закупок через производство к сбыту и от сбыта черезпроизводство к закупкам. Существуют объективные и субъективные причины,вызывающие подобную реакцию. На первые (нехватка сырья или изменение цен нанего, появление нового конкурента или нового типа товара) предприятие влиять неможет. Устранить вторые вполне возможно и необходимо. К ним, помимотрадиционных проблем, связанных с технологией, контролем качества сырья иготовой продукции, квалификацией персонала, нехваткой производственных искладских мощностей, относится несовершенство бизнес-процессов и нехваткаадекватного инструментария.
Последние две причины «пробуксовки» внутренней части цепочкипоставок требуют особого рассмотрения.
Несовершенство бизнес-процессов
Утверждение о том, что ничего идеального или абсолютносовершенного в природе не существует, вполне можно применить и к процессувнутреннего взаимодействия на предприятии.
По сути, бизнес-процесс – это тот же технологический процесс,только результатом его является не продукт (услуга) для продажи, авспомогательная услуга для внутреннего потребления.
Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах:количественном и качественном, т.е. процессы либо попросту отсутствуют, либонедоработаны или не отлажены.
К примеру, процесс балансировки планов «сверху» и «снизу» в явномвиде отсутствует на подавляющем большинстве предприятий. Как результат, до болизнакомая каждому менеджеру картина: выяснение, почему план (например, отгрузокпродукции) не был выполнен, ведь все знали, как это жизненно необходимо дляпредприятия, что склады переполнены, нечем платить, компания теряет своипозиции на рынке и т.д. При этом линейный персонал как считал, что план былнереальным, так и продолжает считать, а топ-менеджмент, видя такое отношение,пытается решить проблему с помощью традиционных методов воздействия насотрудников вплоть до увольнения особо упрямствующих.
Между тем внедрение бизнес-процесса по балансировке планов«сверху» и «снизу» позволило бы разорвать этот порочный круг и существенноповысить качество самого плана и вероятность его выполнения.
А вот пример качественного несовершенства: подан контейнер подзагрузку, но финансовая служба блокирует ее, указывая на слишком большуюдебиторскую задолженность клиента. В данном случае бизнес-процесс отгрузкисуществует, однако четко не определено, кто и когда должен проверять стоп-лист.Все валят друг на друга, страсти кипят, отгрузка срывается, клиент в гневе,начальство хватается за голову…
При наличии четкого, доведенного до каждого регламента процессавероятность такого развития событий была бы минимальной.
Чаще встречается не столь радикальный вариант: отгрузка началась,но заказ не укомплектован полностью. Выясняется, что в компании предвиделитакую ситуацию и клиенту предлагали заменить некоторые позиции, однако заменане была подтверждена должным образом. На предприятии этот момент недоглядели исогласились на отгрузку, полагая, что она будет выполнена с учетом предложенныхизменений, а клиент в это время ждет товар, который он заказывал с самогоначала. В итоге нужно пересогласовывать заказ в момент загрузки, клиент несоглашается с предлагаемой заменой, сама загрузка затягивается, приемкаконтейнеров других клиентов сдвигается, кто-то из них не выдерживает ипереносит подачу контейнера на следующий день. Такая цепная реакция. Не столькоцепочка поставок, сколько цепочка непоставок.
Очевидно, что для борьбы с такого рода проблемами необходимасистема управления бизнеспроцессами. Поддержание в актуальном состоянии перечнябизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке ивыполнении – залог повышения производительности системы управления предприятиемв целом. Кроме того, профессиональный подход и успешный опыт работы в этомнаправлении значительно повышают готовность предприятия воспользоватьсяBPOуслугами, в том числе аутсорсингом бизнес-процессов по управлению цепочкойпоставок (в тех случаях, когда своими силами регламентировать / оптимизироватьбизнес-процесс невыгодно или невозможно ввиду его сложности либо когдапредлагается бизнес-процесс «под ключ», т.е. не только набор регламентов,разработанных с учетом условий клиента, но и набор соответствующих импрограммных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению исопровождению).
Есть еще один немаловажный аспект: и провайдер, и клиент должныпонимать, что при оказании / получении BPO-услуги следует четко обозначить исоблюдать границы вмешательства извне, иначе возможно нарушение другихпроцессов предприятия с непредсказуемыми последствиями. Малейшие опасенияклиента по этому поводу поставят крест на заказе BPO-услуги. Таким образом,совершенствуя одни процессы, предприятие автоматически готовит почву дляаутсорсинга (в случае необходимости) других бизнес-процессов, с первыми никакне связанных.
Поддерживать в актуальном состоянии перечень бизнес-процессовпредприятия гораздо проще, когда имеется их общее видение и понимание.Пример такого видения с выделением процессов сбыта, контролируемых клиентскойслужбой.
В большинстве своем процессы связаны друг с другом в обоихнаправлениях. Стрелки на рисунке обозначают суммарный вектор влияния процессовдруг на друга (разумеется, лишь в представлении автора). Такая взаимоувязкапозволяет выделить из общего множества процессы, имеющие наибольшее влияние и,соответственно, требующие оптимизации в первую очередь. Назначение этой схемы –обеспечение перехода к составлению детализированного «дерева» процессов,подпроцессов и т.д. Пример такого «дерева» в виде карты процессов(применительно к управлению сбытом).
Это необходимый компонент упомянутой выше системы управлениябизнес-процессами. Карта позволяет контролировать степень «охвата» процессовсбыта регламентами.
Более подробное описание процессов сбыта приведено в статьях «Кпостроению взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор» и «Сбыт, который лопнул:ключевые ошибки в управлении цепочкой поставок». При этом под дистрибьюторомнужно понимать клиента, будь то представитель звена дистрибьюторов или торговаярозничная / оптовая сеть.
Нехватка адекватного инструментария
Проявление этого фактора недостаточной эффективности цепочкипоставок можно проследить на таком примере. Предприятие имеет представительствав различных регионах. От одного из представительств поступил заказ на отгрузкув текущем месяце нескольких контейнеров товара. Заказ в целом был принят, нопри очередной отгрузке выяснилось, что товара хватает лишь на половину контейнера,остальной товар будет готов только к концу месяца, и нужно поменять содержимоеданного и всех планируемых к отгрузке контейнеров. Это называютреконфигурацией.
Данную задачу следует решать с учетом не только логистическихограничений (размеров и веса коробов, времени готовности товара, графика подачиконтейнеров, их вместимости), но и с учетом клиентских ограничений (обеспечениенеобходимого запаса товара у покупателя на момент прихода контейнера по всемсдвигаемым позициям), иначе неминуемо возникают ситуации либо дефицита(stock-out), либо затоваривания (overstock). И то, и другое крайненежелательно, а с учетом сезонности продаж или при проведении промоакциинежелательно вдвойне. Часто ситуация усугубляется еще и тем, что проблемунеобходимо решить в течение получаса (с учетом согласования с клиентом), покаконтейнер стоит на загрузке. Когда же сдвигаются не 1–2 позиции товара (Stock-Keeping Unit, SKU), а 10–20, задачакажется неразрешимой. Тогда служба логистики решает ее с учетом толькологистических ограничений, лишь бы быстрее выпустить контейнер и разгрузитьсклад, клиентские ограничения при этом попросту игнорируются.
Если же в распоряжении клиентской службы предприятия или егорегионального представителя имеется набор программ, увязывающих по каждойассортиментной позиции продажи и запасы клиента, страховой запас, товар в путипо транспортным единицам с трассировкой и прогнозом прихода, задача решается сточностью до одного короба и в требуемые сжатые сроки.
Это и есть пример упомянутого выше инструментария. Перечень такихинструментов (программ и методик) должен быть достаточно широким, чтобыпоставщик логистических услуг мог адекватно реагировать на многочисленныенезапланированные ситуации, которыми изобилует сбытовая практика. Применительнок процессу «Запасы» и смежным с ним процессам «Отгрузки» и «Продажи» в первуюочередь потребуется инструментальная поддержка сбытовых функций (с 1 по 8).
Заключение
Упорядоченность внешних связей в цепочке поставок значительно вышевнутренних. Это объясняется большей формализацией отношений участниковпроцесса, что делает его более прозрачным и, как следствие, болеепривлекательным для инвесторов. Приток инвестиций дает возможность и дальшеоптимизировать внешнюю часть цепочки поставок.
Внутренние связи более хаотичны, что тормозит развитие не тольковнутренней, но и внешней части цепочки поставок. В результате достаточно частоимеют место ситуации, когда эффективно перевозится то, что не нужно, а то, чтонужно, перевозится неэффективно.
Упорядочение внутренних связей возможно через оптимизациюбизнес-процессов и подкрепление их адекватным инструментарием. Применениесовременных BPO-технологий создаст предпосылки для согласования иливыравнивания оптимальности звеньев цепочки поставок и повышения ее эффективностив целом.