Реферат: Внутренняя и внешняя среда организации
1.ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ.
Любаяорганизация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Онипредопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенныеограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действиекомпании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняясреда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми дляподдержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находитсяв состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себевозможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на нихпретендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегдасуществует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсыиз внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативнымдля организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечениитакого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ейподдерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и темсамым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Изучениевнутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренниересурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководствоимеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задачастратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличиваютконкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
1.1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА.
Дляпринятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно пониматьи анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компаниимогут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительскогорынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups).Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящиево внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitorintelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации осоциальных, культурных, демографических, экономических, политических,государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могутиспользовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такиекак журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентоввнешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяютобщую и конкурентную среду.
Общаясреда. Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, какимобразом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддаетсяконтролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано сабсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил иликомпонентов.
Факторыобщей среды.
Демографическаякомпонента. Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продуктыкомпания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателейобслуживать.
Изменениевозраста населения и колебания рождаемости. Изменение в среднем возрасте населенияозначает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение илирост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например,постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднеговозраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги дляпожилых людей.
Измененияв этническом соотношении. В данном аспекте изучается появление новых групп потребителей.Например, для США таким изменением стало увеличение процента потребителей из Испаниии Португалии, а также афро-американцев. Это стало результатом того, что этагруппа стала более образованной, располагать более высоким уровнем дохода иполучила больше влияния на рабочих местах. Также здесь большую роль играютмиграционные волны – повышение населения одной стране или регионе и снижениетакового в другой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородныхи сельских районов в города.
Социокультурнаякомпонента. Изменение в культурных ценностях. В первую очередь, изменение в культурныхценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении.Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочихместах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можноизменение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на сменувозросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятиюфитнессом в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивнойодежды, таких как Nike, Reebok, и CML International.
Политическаяи законодательная компонента. Политическая составляющая макроокружения должнаизучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намеренияхорганов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, спомощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Измененияв политической ситуации или законодательстве также могут являться значительнымфактором, влияющим на то, как компания будет работать в дальнейшем.
Государственныеорганы. Применительно к государственным органам, компании должны отслеживать какиепрограммы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группылоббирования существуют в органах государственной власти, как правительствоотносится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательствеи правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новыхнорм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственномуровне относительно деятельности конкретной отрасли, затрагивают операционную деятельностьтаких отраслей в конкретной стране или регионе. Такие изменения могут каксказаться и положительно на деятельности компании, так и сделать среду более враждебной.Например, дерегуляция таких отраслей как авиа – и телефонных компаний в США, банковскойинфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний войти на рынок, в товремя, как компании-монополии утеряли доминирование на рынке.
Законотворчествоместных органов управление. При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическоеуправление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровеньобщественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Оченьважными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, атакже того, распространяется ли их действие на все организации или же существуютисключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимоприменение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
Технологическаякомпонента. Анализ данной компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности,которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции,для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологииизготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромныевозможности и не менее огромные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, онитеряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Технологическиеинновации. Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых –все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживатьтехнологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживаниетехнологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживатьконкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций даеткомпании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживаниетехнологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностьюкомпании. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должныбыть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случае,цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большимивозможностями по сравнению с обычными фотокамерами.
Технологическиестандарты. Эволюционные преобразования в области технологии объективнопредопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная инепрерывная интернационализация производств, выход большого количествакомпаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработкесоответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качествапродукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов вобласти качества:
1.Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификойпродукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а такжепоказателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числеи экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость ит.п.
2.Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качествапоставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.
Общемировойорганизацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации.Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США – черезANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия – через Государственныйкомитет по стандартизации (Госстандарт).
Макроэкономическаякомпонента. Состояние экономики в общем в большой степени также влияет на стратегиюи деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на стоимостьвсех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товарыи услуги.
Бизнесцикл. Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определенный циклэкономической активности, состоящий из таких стадий как процветание, упадок ивосстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятыхи уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветанияуровень ВВП растет и компаниям предоставляется возможность инвестировать в новыепроизводственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места.Во время стадии упадка, производство замедляется и денег для инвестированиястановится меньше. Компания может урезать текущие расходы, сократить найм илисократить штат. Потребители в этот период склонные покупать более дешевыетовары. Период восстановления обозначается как переходная стадии между двумявышеназванными.
Уровеньдохода. Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляетсвою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Еслив уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, чтокомпании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств,начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.
Уровеньинфляции. Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияетна деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денегпадает, что также вынуждает компанию находить пути для дальнейшего оперированияна рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательнымувеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочимипереговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек вскором будущем.
Международнаякомпонента. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той илииной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международномуровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальнойсовокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура,количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственныеучреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятсяот страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации,стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия врасчет.
Экспорт.Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции.Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она можетдля координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническуюслужбу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. Срасширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющимпо экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.
Прямыекапиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникаеттогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей исохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другимиключевыми функциями.
Лицензирование.Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностраннойкомпании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. Тоесть организация предоставляет иностранной компании право на использованиепатентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионныхплатежей или платы за услуги.
Анализконкурентной среды. Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивнойсоставляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции(и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должнабыть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде),так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду всилу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособностьнужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большуюдолю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активнаяконкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентовниже.
Пятьсил Портера. Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель МайклаПортера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основныхконкурентных сил.
Угрозавыхода на рынок новых компаний. Угроза выхода на рынок новых компанийзаключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности итем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички»могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большойбюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельностина рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль. Барьерывхода разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическиминазываются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективногохарактера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиесяее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров,среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштабапроизводства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм вотношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организацииминимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.
Стратегическиебарьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективногохарактера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести кактивной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирмаактивно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнеститакие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщикамиресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранениенезагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективногообъема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговыеисследования, издержки по созданию имиджа фирмы.
Стратегическиебарьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностяхдеятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков.Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсови покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размерыхозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создаватьрезервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовойконкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использоватьразнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками ипотребителями, оттесняя тем самым конкурентов.
Рыночнаявласть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемыхпродукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, прикоторых рыночная власть поставщиков высокая включают:
1.Доминирование нескольких поставщиков.
2.Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.
3.Недоступность товаров-заменителей.
4.Относительная незначимость производителя для поставщиков.
5.Важность продуктов поставщиков для производителя.
6.Высокая дифференциация поставщиков.
7.Высокие издержки производителя по смене поставщика.
8.Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.
Рыночнаявласть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижатьцены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требоватьлучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночнойвласти покупателей, включают:
1.Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
2.Большие объемы покупок.
3.Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
4.Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
5.Открытость информации о составе затрат производителя.
6.Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будутчувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будетнебольшой.
Угрозапоявления товаров-заменителей. Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителейустанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующихтоваров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители.Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности,состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя напереключение на товар-заменитель.
Конкуренциямежду существующими компаниями в отрасли. Конкуренция между существующимикомпаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции междуфирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшаястепень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентнойсреды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличенияпроизводственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокиестратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим,стратегическим или эмоциональным причинам.
Интенсивностьконкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скоростипроисходящих в отрасли процессов.
Типывзаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами:конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация(сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активностиконкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействиеможет заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивнойрекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельныхструктур для воздействия на конкурентов.
Стратегическиегруппы. В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировканесколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группыформируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожиепозиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы. Основнымихарактеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическуюгруппу, являются:
1.Размер компании – компании могут группироваться в стратегическую группусогласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малыекомпании.
2.Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.
3.Географический разброс операций – объединение на основе схожести ведения операцийна рынках. Относительно географического разброса выделяют международный,национальный и региональный рынки.
4. Характеристикипродукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожестипо уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.
5. Операционныйохват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они используетконцентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическуюгруппу если используют диверсифицированный подход.
Анализразвития отрасли. С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начинаяот роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путьразвития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждогоиз них проблемами и ошибками.
На определенномэтапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанныйсо структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компаниисталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникаетпотребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходитьот формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественноразвивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации насоответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующиекорпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированныйакционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная взападной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранятьсконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрымитемпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно набыстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-заотставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Вовтором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управленияне только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компанияможет оставаться эффективной без концентрации контроля.
Барьерыдля перехода из одной отрасли в другую. Барьеры перехода (mobility barriers)защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группамив рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции междунесколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идеюстратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснитькак компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.
Для компаний,которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов,опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейтив другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительностьотношений с потребителем.
Типыстратегий. В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли илистратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражаютчетыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного илинескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутриотрасли, технология.
Стратегияконцентрированного роста — сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениемпродукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типамистратегий первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, прикоторой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоеватьлучшие позиции стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков дляуже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачироста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенномфирмой рынке
Стратегияинтегрированного роста — предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегияобратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счетприобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет созданиядочерних структур, осуществляющих снабжение стратегия вперед идущейвертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения илиусиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечнымпотребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Стратегиядиверсифицированного роста — стратегиями данного типа являются следующие:стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использованиизаключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производствановых продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностейроста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новойтехнологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации,состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанныхс уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Стратегияреагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией,структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные,реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагаютпостепенное изменение стратегии.
Взаимоотношениемежду общей и конкурентной средой. Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянноизменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентнуюсреду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение впроцентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние наспрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальныеили совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять намакроэкономические показатели.
Информационнаясреда. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояниекомпонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная системаотслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведениеспециальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так ипроведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных дляорганизации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множествомразличных способов.
Наиболеераспространенными способами наблюдения являются:
— Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационныхизданиях;
— Участие в профессиональных конференциях;
— Анализ опыта деятельности организации;
— Изучение мнения сотрудников организации;
— Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучениекомпонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, вкаком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся наданный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которыехарактерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытатьсяпредсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какиеугрозы и возможности могут ожидать организацию.
Прогнозирование.Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутреннихисточников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделенийпредприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводяэкспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информациинеобходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники,сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы,электронную сеть Internet.
Дляполучения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и другихсубъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать«первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов.Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегическихзадач должен осуществляться мониторинг внешней среды.
Техникипрогнозирование могут быть поделены на две больших категории: количественныетехники и качественные техники.
Количественныетехники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, гдепредполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущембез изменений. Существует три базовых количественных техник – эконометрические модели,регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются науравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставкии денежное предложение (money supply). Все количественные техникипрогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонентостанется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположениеабсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.
Качественныетехники. Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:
1.Уровень предполагаемых продаж.
2.Субъективное мнение менеджмента.
3.Исследования рынка.
4.Построение сценарных прогнозов.
5.Дельфи прогнозирование
6.Мозговойштурм.
Качественныетехники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодовнедоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся вбудущем.
Несмотряна то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента,нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицированоприменяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческаяинформация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположениятакже нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которыемогут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическомуменеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимальноточные и разумные предположения.
1.2.ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА.
Внутренняясреда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказываетпостоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупностиопределяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучениевнутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонамиобладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организацияопирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять иукреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороныруководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Анализвнутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компаниис положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегическойпозиции организации).
Теорияресурсной базы организации. По теории ресурсной базы конкуренция рассматриваетсякак внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивостиконкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяетпять пунктов.
1. Определениеи классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами.
2.Объединение ресурсов компании в стержневые компетенции (собираются воедино уникальныечерты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия спотребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительныечерты организации, трудно поддающиеся копированию).
3. Оцениваниеэтих ресурсов и стержневых компетенций организации относительно устойчивыхконкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четырехарактеристики устойчивости конкурентных преимуществ, такие как долговечность, прозрачность,переносимость и копируемость.
4.Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможностиорганизации относительно внешних возможностей.
5.Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабыхсторон (сделать их сильными).
Сточки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится к происхождению,росту и поддержанию организации. Планирование ресурсной базы является важным факторомпри поддержании устойчивого роста организации. В меняющихся условиях окружающейсреды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержанияконкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупностьнеиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственноймощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизмроста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощностьдля обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственноймощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемойсреды в нерегулируемую.
Главнаяидея теории ресурсной базы – организация должна непрерывно улучшать своиресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.
Цепочкаценностей. Основные виды деятельности подразделяются на:
Материально-техническоеобеспечение.
Факторы:
1.прочность материальной системы и системы управления запасами;
2.продуктивность складско-сырьевых действий.
К материально-техническомуобеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлениювкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания,расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся кизготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологическогопарка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническомуобеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.
Дляанализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственныхмощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использованияпроизводственных мощностей (недозагрузка, возможность расширенияпроизводственной базы).
Процессыв организации.
Факторы:
1.производительность оборудования в сравнении с конкурентами;
2.подходящая автоматизация производственных процессов;
3. эффективностьпроизводственного контроля над продукцией с целью
повышениякачества и снижения цены;
4.эффективность планировки завода и модели технологических процессов.
Этовид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт.Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживаниюи тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессахорганизации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту откликана меняющиеся условия рынка.
Отгрузка.
Факторы:
1.своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов;
2.эффективность складского хранения конечного продукта;
Когдаконечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации.Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции,деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельностиимеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.
Маркетинги продажи.
Факторы:
1. эффективностьмаркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента ипотребности;
2.новые методы в продвижении товаров и рекламе;
3.оценка каналов распределения;
4.движущая сила и компетентность продавцов;
5.разработка качественного имиджа и желаемой репутации;
6.степень приверженности потребителя к данной марке товара;
7.степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.
Всямаркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса:структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговыйсрез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, котораясвязана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта,стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынковсбыта и систем распределения.
Службаработы с покупателями.
Факторы:
1.методы получения потребительского взноса в улучшение продукта;
2.расторопность внимания на жалобы клиентов;
3.соответствие гарантий и гарантийной политики;
4.качество потребительского образования и воспитания;
5.способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.
Менеджерысчитают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В неевключены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборкаи монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик назапросы и жалобы потребителей.
Поддерживающаядеятельность.
Управлениетрудовыми ресурсами.
Факторы:
1. эффективностьпроцессов найма, подготовки и продвижения всех работников;
2.соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников;
3.рабочая среда, минимизирующая абсентеизм;
4.отношения с профсоюзами;
5.активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональныхорганизациях;
6.уровеньмотивации и удовлетворения работой у сотрудников.
Этокадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих,наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование,создание и поддержание отношений между работниками.
Дляанализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшегоруководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим ибудущим задачам.
Развитиетехнологий.
Факторы:
1.Успешность исследовательских и проектных действий.
2.Качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела иработниками других отделов.
3.своевременность разработок в соответствии с нужным моментом.
4.качество лабораторий и другого оборудования.
5.квалификация и опыт работников лабораторий и ученых.
6.способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.
Технологиипронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность отразвития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта.Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, иотносится не только к продукту.
Снабжение.
Факторы:
1. Развитиеальтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельногопоставщика.
2. Cнабжение сырьем(своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества).
3.Процессы снабжения заводов, механизмов, зданий.
4.Развитие критерия аренды, а не покупки
5.Крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.
Снабжениеотносится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностейорганизации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс,оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно нетолько для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.
Инфраструктурафирмы.
Факторы:
1. Способностьопределить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды.
2.Качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельностифирмы.
3.Координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностеймежду организационными частями.
4.Способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотныхсредств.
5.Уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинныхрешений.
6.Своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентнойсреде.
7.Отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц.
8.Имидж и корпоративный патриотизм.
Инфраструктураорганизации может являться конкурентоспособным преимуществом.
Структураорганизации. Что касается структуры компании, то существует несколько вариантоворганизационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. Ав последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая игоризонтальная. Немного о каждой структуре.
Линейно-функциональнаяструктура.
Деятельностькомпании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е.работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потомперекидывается в следующее функциональное подразделение.
Основныепринципы:
— стабильность;
— экономия на управленческих расходах;
— специализация и компетентность;
— быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональнойслужбы;
— ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;
— ориентация на ценовую конкуренцию;
Матричнаяструктура.
Этоорганизация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначаласоздаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующихкоманд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем.На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результатыдеятельности этих команд или комитетов.
Основныепринципы:
— инновации;
— назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиесяпроекта;
— знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому;
— быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков;
— согласованностьуправления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта;
— плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителямипроектов и функциональных подразделений организации.
Дивизиональнаяструктура.
Втакой структуре часть или даже все «штабные» функции придаются производственнымзвеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственностьза разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результатеуправленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегическихзадач.
Основныепринципы:
— гибкость (наиболее эффективны в динамической среде);
— оперативность принятия решений;
— междисциплинарный подход;
— быстрое решение сложных межфункциональных проблем;
— ориентация на новые рынки и технологии;
— ориентация на неценовую конкуренцию;
Сетеваяструктура.
Компаниис такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах иобъединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют каксеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.
Основныепринципы:
— динамика, изменения;
— самоуправление;
— достижение целей команды;
— сотрудничество;
— производственные достижения, уровень профессионализма;
— сопричастность;
— лидерство.
Горизонтальнаяструктура.
Компаниис такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаютсятесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучениеперсонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение команднойдеятельности.
Основныепринципы:
— более плоская иерархия;
— командыиспользуются для управления всей производственной деятельностью;
— потребителиявляются двигателем производственной деятельности;
— все работники должны быть полностью информированы и обучены до максимумарасширены контакты с поставщиками и потребителями.
Приформулировании стратегии очень важно определить структуру организации.Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениямистратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компаниине совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это являетсяопределенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должнымобразом.
Другиефакторы внутренней среды. Финансовый анализ. Включает в себя: стоимостьсредств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочныесредства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов дляфинансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватныйкоэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторамии акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.
Финансовыйсрез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использованияи движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровняликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей.
Факторамисферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного идолгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективныйконтроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составлениябюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросытенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процентприбыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальныхзатрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.
Культураи руководство. Факторы этого среза внутренней среды организации: сознаниеидентичности и присоединения представленной организацией своим членам,прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг сдругом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрятьинновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться ипогружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды истратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнегоуровня (основана на денежных и нематериальных премиях).
Нарядус изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большоезначение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации,которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организациюнасквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудникиорганизации, как они относятся друг к другу и к организации в целом.Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной,устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, чтоорганизационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиватьсядаже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.
Особаяважность анализа организационной культуры для стратегического управлениясостоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации,но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит своевзаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какиеметоды выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационнаякультура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее естьнесколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны,которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационнойкультуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляетсебя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнутьважность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своейфилософии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабойорганизационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальныхорганизационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационнойкультуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как онивзаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для пониманияорганизационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации,и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организацииработников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можнопредположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудниковимеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умениюхорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильнойорганизационной культуры. Пониманию организационной культуры способствуетизучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормыповедения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этомосведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ковсему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации,серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационнымсимволам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильнойорганизационной культурой.
Качестворуководства также имеет огромное влияние на формирование и развитиеорганизационной культуры и также трудно оцениваемо.
Легальностьи репутация. Говоря об этом факторе внутренней среды, мы имеем в видуэффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группойпотребителей, отношения со средствами информации, отношения с выработчикамиполитики и госчиновниками, способность получения правительственных грантов исубсидирования и степень защиты пошлинной торговли.
Государственнаястратегия, направленная на улучшение легальности и репутации организации, стремитьсяк благополучной законодательной деятельности и общественному мнению. Иногда обществоможет решить, что продукт или деятельность организации оказывают пагубное влияниена окружающую среду или потребителей, и это может привести к общественному илизаконному протесту, что, вероятно, повлияет на потенциал экономического роста иприбыли. Иногда рекламная компания организации не совсем соответствует стандартамэтики. Реклама, сознательно обманывающая и вводящая в заблуждение потребителей,может иметь серьезное влияние на легальность и репутацию организации.Относительное положение организации в отношении легальности и репутации оцениватьтруднее, чем большинство основных и поддерживающих видов деятельности.
Научно-исследовательскаяи опытно-конструкторская работа. Технология корпорации помогает определять ее рыночнуюнишу и тип конкуренции, с которым она сталкивается. R&D работники ответственныза формулирование и осуществление технологической стратегии компании в свете ееобщих целей и политики. Здесь менеджеры выбирают новые технологии дляиспользования, разрабатывают методы воплощения новых технологий в продукты ипроцессы и используют ресурсы таким образом, чтобы новые технологии былиприменены наилучшим образом. Деятельность, относящаяся к исследованию иразработкам, может быть разных видов. Некоторые организации определяют это какосновные исследования и разработки (хорошо оборудованные лаборатории),концентрируясь на проблемах теоретического характера. Лучший показатель в этой областиразработок – патенты и исследовательские публикации организации. Другие организацииконцентрируются на промышленных исследованиях и разработках (улучшение продуктаили упаковки), и лучший показатель в этой области – число удачно представленныхпродуктов или процент всех продаж и доход от продуктов, представленных за последниепять лет. Некоторые организации используют технические (технологические)исследования и разработки, концентрируясь на улучшении качества контроля,технических норм проектирования и производственного оборудования. В этойобласти возможности организации измеряются постоянным снижениемпроизводственных затрат и дефектов продукта. Многие организации в научно-исследовательскойи опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных итехнологических типов исследований и разработок. Равновесие этих типов (R&Dmix) должно соответствовать стратегии продуманной для жизненного циклапродукта.
Информационныесистемы. Информационные системы организации могут быть как сильной, так ислабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации,их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации сцелью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана,сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельностии стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающейсреды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособныхпреимуществ. Они достигают четыре важные цели:
1.С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемахорганизации. Информационная система представляет собой базу данных, в которойинформация собирается, разбивается на категории и храниться для использованиясотрудниками всех отделов.
2.С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости,инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)
3.Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинныеповседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).
4. Информационныесистемы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.