Реферат: Борьба за устойчивое конкурентное преимущество в международном маркетинге

РЕФЕРАТ

по дисциплине«Международный маркетинг»

Тема:

«Борьба заустойчивое конкурентное преимущество в международном маркетинге»

1.Конкуренция в международном маркетинге

C точки зрения маркетингавесьма простое и одновременно емкое понятие о конкуренции дано всловаре–справочнике профессора Е.П. Голубкова, в котором «конкуренция означаетсостязательность на рынке». «Для конкуренции характерны постоянная борьба запотребителей и увеличение доли рынка». Таким образом, в содержательном плане «конкуренцияявляется важнейшим элементом рынка, играющим решающую роль в повышении качествапродуктов, снижения их себестоимости, освоении в производстве последнихдостижений науки и техники».

Можно выделить двеосновные концепции, которые описывают суть конкуренции: одна делает акцент наповедении продавцов и покупателей, а другая – на структуре рынков несовершеннойконкуренции. Такие «несовершенные» рынки, как правило, и встречаются вдействительности (табл.1).

Таблица 1

Количество продавцов Один Несколько Много Однородные продукты Чистая монополия Чистая олигополия Чистая конкуренция Дифференцированные продукты Дифференцированная олигополия Монополистическая конкуренция

Различия между однороднойи дифференцированной продукцией в этой классификации основаны на степенизаменимости конкурирующих продуктов. Под однородными продуктами понимаетсямассовая продукция с однородными свойствами – металл, зерно, нефть, газ,электроэнергия и т.д. Все остальные продукты относятся к категориинедифференцированных, характеристики которых производители могут менять.Последние, различаясь по физическим качествам, уровню обслуживания,географическому размещению, наличию информации и (или) субъективномувосприятию, могут иметь явное предпочтение, по крайней мере, со стороны однойгруппы покупателей среди конкурирующих продуктов при данной цене. Отличительнойчертой дифференцированной продукции является возможность повышения на неё ценыбез особых потерь в объёме продаж (неэлластичный спрос).

Рассматривая основныеконцепции и методологию анализа конкурентоспособности обратимся к трудамвидного экономиста Майкла Портера, в которых деятельность любой компании можетбыть охарактеризована двумя показателями: средней производительностью всехконкурентов отрасли и сравнительной с ней производительностью конкретнойкомпании. Для обеспечения долгосрочной прибыльности Майкл Портер рекомендуетдержать под контролем пять составляющих конкурентной среды (рис 1).

 />

Рис. 1. Силы, управляющиеконкуренцией в отрасли

В совокупности, указанныена рис.1 конкурентные силы, определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Впринципе, любая отрасль имеет свою уникальную структуру, точнее наборфундаментальных политических, экономических, социальных, и технических иправовых характеристик, которые служат источником роста конкурентной среды. Какправило, в её структуре имеются наиболее влиятельная конкурентная сила, котораяопределяет границу прибыльности отрасли и одновременно имеет важнейшее значениепри выработке той или иной стратегии предприятия. Но при этом, надо помнить,что даже фирмы, занимающие ведущие и, казалось бы, самые прочные позиции вотрасли, не застрахованы от вторжения новых соперников, из-за которых они могутпотерять долю своей прибыли (рынка), особенно в случае появления болеевысококачественных или менее дорогостоящих продуктов-заменителей.

Чтобы войти в рынок иполучить доступ к существенным ресурсам новые конкуренты обычно привносят иновые производственные мощности, но этот этап во многом зависит от наличиябарьеров для входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входавысоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихсяв отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьёзнойопасности в плане вторжения. Далее Портер описывает шесть основных предпосылок,создающих барьеры для входа:

1. Экономия,обусловленная ростом масштабов производства. Компании, относящиеся к этойкатегории, сдерживают вторжение претендентов, вынуждая их либо входить вотрасль в большем масштабе производства, либо заранее согласиться с завышеннымииздержками (например, электроэнергетика).

2. Дифференциацияпродукта. Отождествление потребителем товарной марки с производителем такжеявляется серьёзной преградой для вторжения, поскольку новым компаниямнеобходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам (например,японские автомобили).

3. Потребность вкапитале. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешноговхода на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если этиинвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как предварительнаяреклама или научно-исследовательская работа (например, металлургическаяотрасль).

4. Более высокиеиздержки. Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество поиздержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размерови возможных масштабов производства. Эти преимущества могут быть основаны на такназываемой кривой обучения или кривой приобретения навыка или квалификации,использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья(например, производители программного обеспечения типа «Windows»).

5. Доступ к каналамраспределения. Новые конкуренты, безусловно, должны позаботится о надёжныхканалах распределения своих товаров или услуг. Новые поставщики мебели,например, могут вытеснить с рынка существующие виды и типы продукции за счётболее низкой цены, продуманной политики продвижения, усилий, направленных наповышение продаж. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой и розничнойторговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты,тем тяжелее проникнуть в эту отрасль (например, ОАО «Газпром»).

6. Политикаправительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключитьвторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничение в доступек источникам сырья. Правительство может создавать барьеры с помощью такихмеханизмов, как жесткий контроль за загрязнением воды, воздуха и других сфержизнедеятельности (например, нефтедобыча).

Следующей влиятельнойсилой является экономический потенциал поставщиков и покупателей. Влияние тойили иной группы поставщиков или покупателей зависит от соответствующиххарактеристик их положения на рынке, относительной значимости закупок/продаждля отрасли в сравнении с общим бизнесом.

Совершенно очевидно, чтоотрасль или рынок функционирует в рамках общей (внешней) среды. Еслирассматривать рынок мебели в широком масштабе, то легко можно представить, чтои он действует под воздействием целой группы сил, формирующих указанную внешнююсреду: политических, технологических, социальных, экономических и правовых (рис.2).

В конечном счете, успехмаркетинга конкретного предприятия тесно связан не только с ориентацией напотребности клиентов, но и во внимании к действиям конкурентов. Поэтомуправильный выбор целевого сегмента рынка в прямой степени зависит от глубиныпонимания сильных и слабых сторон соперников по рынку. Зная их, а такжеосновные потребности и предпочтения покупателей, у предприятий реализующихконкретную продукцию, значительно больше шансов найти для себя привлекательныерыночные сегменты и удачно позиционировать свои коммерческие предложения и,следовательно, иметь успех в конкурентной борьбе.

/>

Рис. 2. Воздействиевнешних факторов на силы, управляющие конкуренцией в отрасли

Анализ рыночногосоперничества обычно начинается с определения актуальных и потенциальныхконкурентов. Если число соперников относительно велико, полезно объединить их встратегические группы по принципу сходства характеристик, сильных сторон истратегий.

При анализе конкурентовосновной целью является изучение факторов, способных повлиять на решение обинвестициях в товарный рынок, т.е. на усилия по созданию устойчивогоконкурентного преимущества (УКП). В целом конкурентный анализ должен бытьсконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегическихнеопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыночныхсоперников, их сильными и слабыми сторонами. Здесь выделяют два основныхспособа идентификации рыночных соперников. Первый способ основывается напозиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков.В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества завыбор покупателя. Второй способ состоит в распределении соперников постратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий.Основные вопросы, на которые должен ответить подобный анализ, представлены втабл. 2.

Таблица 2

КТО ЯВЛЯЕТСЯ КОНКУРЕНТАМИ?

·           С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но, тем не менее, серьезной? Производители товаров-субститутов?

·           Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенцией и/или стратегией?

·           Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ

·           Каковы их цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рынке? Их барьеры на выходе?

·           Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?

·           Каковы Имиджи соперников и их стратегии позиционирования?

·           Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?

·           В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?

·           Какими слабыми местами могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными противниками?

Одновременно необходимопровести анализ отношения потребителей к существующим продуктам конкурентов напредмет выявления основных ценностей и явного или скрытого неудовлетворениятаковых.

Наиболее распространеннымметодом конкурентного анализа является SWOT-анализ (первые буквы английскихслов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities –возможности и threats – опасности, угрозы), который может осуществляться какдля организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. «Методология SWOT-анализапредполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз ивозможностей, а далее цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могутбыть использованы для формулирования стратегий предприятия».

2. РомбПортера

В настоящее время на международнымрынках соревнуются не отдельные предприятия и отрасли, а цепочкитовародвижения. Эти обстоятельства приводят к зарождению интегрированныхструктур, представляющих собой различным образом организованные группывзаимосвязанных отраслей (табл.3).

1 2 Корпорация

«Организация, поставившая перед собой определенные цели, действующая на общественное благо, обладающая определенными правами, являющаяся юридическим лицом, действующая на постоянной основе и несущая ограниченную ответственность… В России корпоративная организация бизнеса является основой надфирменных образований, а с другой — корпорация может рассматриваться и сама в качестве интегрированной структуры»

Холдинг «Юридическое лицо в форме ОАО или ООО, владеющее контрольными пакетами акций других компаний и выполняющее по отношению к ним контролирующие функции» Концерн

«Интегрированная структура, объединяющая предприятия, имеющие ограниченную самостоятельность, единое ядро собственности и контролирующий орган. Кредитно-финансовые учреждения играют подчиненную роль. Концерн может быть создан в результате как горизонтального, так и вертикального объединения хозяйствующих субъектов с явно выраженным основным производственным ядром. Построение концерна: материнская компания — дочерние фирмы, формально независимые от материнской компании, связанные договорными обязательствами с участниками концерна»

Синдикат

«Объединение, централизующее структуру продвижения товаров и услуг на рынки, управление сбытом, маркетинговые планы. Объединенные в синдикат хозяйствующие субъекты, сохраняя свою юридическую и производственную самостоятельность, утрачивают коммерческую самостоятельность»

Картель

«Объединение независимых хозяйствующих субъектов для координации маркетинговой деятельности его участников и отдельных элементов бизнес-планирования на договорной основе. По существу, заключается соглашение о разделе рынка в части регулирования цен и условий сбыта товаров и услуг ( в скрытой форме особенно часто применяется в России)» 1 2 Консорциум

«Интеграция организаций на временной основе для реализации конкретной производственной или иной экономической программы, требующей мобилизации значительных ресурсов, при этом объединение не преследует непосредственной цели извлечения прибыли, хотя его деятельность направлена на получение максимальных выгод организациями-участниками. Имущество, передаваемое участниками, не становится их общей собственностью, управлением им, как правило, организуется посредством института доверительного управления. Организация консорциума оформляется соглашением»

Трест «Организация бизнеса, характеризующаяся потерей производственной и коммерческой самостоятельности входящих в него хозяйствующих субъектов. Принцип образования треста заключается в передаче контрольных пакетов акций или заключении доверительного договора в доверительном совете. Акционеры получают сертификат, дающий право на дивиденды, но не право голоса» Альянс «Форма соглашения, не подкрепленная отношениями собственности»

Финансово-промышленная группа

(ФПГ)

«Гибкая разветвленная интеграция банковского, промышленного и торгового капитала. Главной целью создания ФПГ является объединение материальных и нематериальных активов и финансовых ресурсов участников для повышения конкурентоспособности и эффективности производства, создания рациональных технологических и кооперационных связей, увеличение экспортного потенциала и ускорение научно-технического прогресса. Набор компаний осуществляется на сочетании принципов диверсификации и вертикальной интеграции»

При этом проводитсяанализ конкурентоспособности по всей цепочке товародвижения: производствосырья, производство компонентов (полуфабрикатов), производство конечногопродукта, система доставки готовых продуктов и полуфабрикатов до конечногопотребителя и т.п. (рис.3)

/>

Рис.3. Анализконкурентоспособности по всей цепочке товародвижения

Подобный подход активноиспользуется в экономически развитых странах (Финляндия, США и др.) с начала90-х годов ХХ века. Он основывается на теории Майкла Портера, а точнее на такназываемой модели «Даймонд» (рис.4). Многие оценки и прогнозы, сделанные рамкахтеории Портера, оказались пророческими, а промышленная политика, одной из основкоторой наравне с построением национальной инновационной системы явился учетособой природы конкурентоспособных производств, принесла блестящие результаты. Так,например, в 2005 г. маленькая Финляндия удерживала 40% мирового рынкаоборудования для производства целлюлозы и почти 30% рынка бумагоделательногооборудования. Доказав свою состоятельность к пониманию микро- имезоэкономических процессов в жесткой конкурентной среде «ромб Портера» сталсначала базовым аналитическим инструментом чиновников и управленцев всехуровней в развитых странах, а затем с некоторыми оговорками был подхваченотечественными управленцами.

/>

Рис.4. Модель «Даймонд»

Списокиспользуемой литературы

 

1. Котлер Ф. Основы маркетинга.Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – Стр. 564– 567.

2. Коммерция: Уч. Пособие/ Под ред.д.э.н. профессора А.У.Альбекова/ РГЭУ «РИНХ» — Ростов-н/Д., 2005 г. – с.136-137.

3. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К.,Никифорова С.В. Международный маркетинг. — СПб: Питер, 2001 г.

4. Алексунин В.А. Международныймаркетинг. — М.: Изд. дом «Дашков и К», 2000 г.

5. Черенков В.И. Международныймаркетинг. — СПб.: Об-во «Знание»,1998.