Реферат: Бенчмаркинг в сфере услуг

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственноеобразовательное учреждение

высшегопрофессионального образования

«Южно-Российскийгосударственный университет экономики и сервиса» (ГОУ ВПО «ЮРГУЭС»)

БЕНЧМАРКИНГ

В СФЕРЕ УСЛУГ

Монография

Шахты ГОУ ВПО «ЮРГУЭС» 2009

Авторскийколлектив:

С.В. Богданов, Ж.В. Горностаева,Т.А. Забазнова,

В.Н. Колесников, В.Н.Островская, Е.Г. Попкова

Рецензенты:

д.э.н., профессор,заслуженный работник высшей школы РФ,

зав. кафедрой«Экономическая теория и сельскохозяйственная

кредитная кооперация»Волгоградской государственной

сельскохозяйственной академии

З.Н. Козенко

д.э.н., профессор кафедры«Маркетинг»

Саратовскогогосударственного социально-экономического университета

И.М. Кублин

Б46 Бенчмаркинг в сфереуслуг: монография Ж.В. Горностаева [и др.] ; ГОУ ВПО «Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса». – Шахты: ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009. – 97с. ISBN 978-5-93834-418-1

Монографияпосвящена исследованию теории, практики и методологии использованиябенчмаркинга в сфере услуг. В ней рассмотрены главные факторы, определяющиеконкурентоспособность предприятий. Книга может служить теоретической основойдля дальнейших исследований проблем повышения конкурентоспособности российскихпредприятий в сфере услуг.

Рекомендуетсякак для аспирантов, научных работников, так и для представителейбизнес-сообщества в процессе изучения вопросов повышения конкурентоспособностипредприятий в сфере услуг.

/>
ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретическое обоснованиебенчмаркинга как маркетингового инструмента обеспечения конкурентоспособностипредприятия

2. Конкурентно-интеграционныйбенчмаркинг как инструмент маркетингового взаимодействия

3. Формирование целеориентированногоинструментарного материала бенчмаркинга

4. Организационно-экономические формыпроявления бенчмаркинга как инструмент повышения качества услуги

5. Анализ возможностей использованиябенчмаркинга в оценке конкурентных позиций предприятий сферы услуг

Заключение

Библиографический список

/> <td/> />  

ВВЕДЕНИЕ

Представляемая вниманиюисследователей монография посвящена изучению бенчмаркинга как маркетинговогоинструментария, позволяющего повышать качество услуг предприятий как продукта.

Бенчмаркинг это подход кпланированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценкиуровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающийвсе лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний вработе своей организации.

Бенчмаркинг способствуетоткрытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналыраннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации посравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов применьшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.

Использование бенчмаркингаимеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстрои с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, всферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке;бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы всравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребываниена рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Благодаря конкурентномубенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров, виды услуг иинновационные идеи, поэтому изучение теоретических и практических аспектовбанчмаркинга является целесообразным.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ БЕНЧМАРКИНГА КАК МАРКЕТИНГОВОГО ИНСТРУМЕНТАОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Важнейшимфактором, определяющим развитие мировой экономики в наши дни, являетсяглобализация мирового хозяйства. Ее основу составляет рост взаимозависимостинациональных экономик и все более тесная их интеграция. Процесс глобализациизатрагивает не только уровень межгосударственных отношений, но и все уровниэкономики. Значительное влияние он оказывает и на развитие компаний различныхстран. Одним из явлений, тесно связанных с глобализацией, являетсятранснационализация. При анализе транснациональной экономики нельзя, однако, неучитывать два ее аспекта: во-первых, идет активная конкурентная борьба между ведущимикомпаниями, во-вторых, формируется целая система взаимосвязей между ними.

Развитие предприятий, ихвзаимодействие и конкуренция в рыночной экономике объективно ведут кнеобходимости объединения отдельных предприятий. В то же время нередко компаниине идут на полное слияние, а создают тот или иной механизм взаимодействия,позволяющий им сохранить статус юридического лица и при этом сотрудничать сдругими предприятиями. В связи с этим возникает принципиально новый вид компаний– точнее говоря, речь идет уже не об отдельных предприятиях, а об объединенияхюридических лиц. До сих пор не существует общепринятого термина для обозначенияподобных объединений – в литературе используются понятия: «интегрированнаякорпоративная структура» [2], «связанно-диверсифицированная система» [3], «интергломерат»[4], «интегрированная бизнес-группа» [5], а также «метакорпорация» [12, с. 22–34].Все это происходит на международном уровне. Что же касается национальнойэкономики, то отечественным предприятиям в условиях глобализации необходимоуделять внимание повышению эффективности производства и бизнес-процессов, чтобысоставить достойную конкуренцию зарубежным предприятиям. Чтобы достичь желаемыхрезультатов развития, необходимо проводить маркетинговый анализ рынка идеятельности конкурентов на национальном уровне. Это позволит отечественнымпредприятиям выявить проблемы внутренних бизнес-процессов, причины отставания вразвитии от организаций-конкурентов. На основе проведенных исследованийруководителям отечественных предприятий необходимо рассмотреть вопросинтеграции производственных процессов на региональном и национальном уровнях сцелью повышения конкурентоспособности российских отраслей в условиях глобализации.

Исходяиз этого, встает задача раскрыть содержание и уточнить формулировки таких понятий,как «конкуренция» и «конкурентоспособность», чтобы объективно оперировать ими вдальнейших исследованиях.

Конкуренция(от лат. concurrere – сталкиваться) дословно определяетсякак борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономическиересурсы. Однако смысл понятия конкуренции настолько многозначен, чтоформулировка ее определения требует детальных обширных исследований и обобщенияработ многих авторов.

«Конкуренция– основной механизм управления в рыночной экономике способствует единствучастных и общественных интересов» [1, с. 81] – мысль, высказанная авторами «Экономикс»К.Р. Макконел и С.Л. Брю, подтверждается развитием мировой экономики напротяжении последнего столетия. Динамика развития мирового хозяйствасвидетельствует о фундаментальной роли конкуренции для экономики любой страны.

Классикомв исследовании проблем конкуренции является М. Портер. Существующие работы поэтой теме в российской науке, принадлежащие Г.Л. Азоеву, О.В. Михайловуявляются обобщением международного опыта и могут служить базой длясоответствующих прикладных исследований. В литературе, посвященной даннойпроблеме, присутствует три подхода к определению конкуренции (рис. 1).

Второй подход

 

Третий подход

  />

Рис. 1.Подходы к определению конкуренции (источник: составлено автором)

Первыйподход определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подходхарактерен для отечественной литературы и вытекает из определения, данного взаконе «О конкуренции» РФ. В соответствии с определением конкуренции,приведенным в Законе РФ от 22 марта 1991 г. № 948-1 «О конкуренции иограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (с изменениямиот 24 июня 1992 г., 25 мая 1995 г., 6 мая 1998 г., 2 января 2000 г.): это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельныедействия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействоватьна общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Согласнотолковому словарю живого великорусского языка В. Даля, конкуренция означает «соперничествоили состязанье в торговле и промыслах, соискательство, соревнованье» [4]. Однакотакое определение конкуренции на сегодняшнем уровне развития экономическойнауки представляется весьма узким, так как оно не оставляет место для полногоисследования и истолкования понятия конкурентоспособности.

Второйподход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, которыйпозволяет уравновесить спрос и предложение. Этот подход характерен дляклассической экономической теории.

Существуетболее удачная трактовка конкуренции и конкурентных отношений и принадлежитпрофессору А.Ш. Хасановой. По ее определению, «конкуренция как экономическаякатегория выражает отношения между участниками общественного производства поповоду соперничества в достижении наилучших результатов с оптимальными затратами»[6, с. 46]. Такой подход в экономическом аспекте достаточно широко раскрываетсущность конкуренции, открывает дальнейшие возможности для исследования конкурентоспособностикак экономической категории конкуренции, подчеркивая при этом ееотносительность «между участниками» и превосходства «наилучших результатов»понятия «конкурентоспособность».

Третийподход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется типотраслевого рынка. Этот подход основывается на современной теории морфологиирынка.

Такимобразом, данное толкование термина конкуренции позволяет подвести черту врассмотрении конкурентных отношений и открывает новое направление исследованияэкономического аспекта взаимосвязи этих категорий с конкурентоспособностью иконкурентными преимуществами.

Свободныеконкурентные отношения ведут к отбору субъектов, наиболее эффективно ведущиххозяйственную деятельность, их укреплению и росту при одновременном разорениитех, кто отстает от требований рынка. Конкуренция требует от субъектовхозяйствования умения оптимально сочетать имеющиеся экономические,технологические и правовые предпосылки в условиях окружающей среды.

Также собщетеоретических позиций конкурентные отношения подробно исследовал М. Портер [10,с. 10]. Он считает, что состояние конкурентной борьбы и уровень прибыльности влюбой отрасли определяются взаимодействием пяти факторов конкуренции, которыеназываются силами конкуренции:

–       появление новыхконкурентов;

–       угроза заменыданного продукта новыми продуктами;

–       сила позиции поставщиков;

–       сила позициипокупателей;

–       конкуренция всамой отрасли (рис. 2).

/>

Рис. 2. Концепцияконкуренции по М. Портеру (источник: составлено автором по материалам)

Влияниеэтих сил на конкурентную борьбу, по мнению М. Портера, определяетсяконкурентной ситуацией. Одна или несколько из этих сил могут быть доминирующимии оказывать решающее влияние на величину получаемой прибыли. В этих условияхнеобходимо определить и занять такое положение в отрасли, при котором компаниялучшим образом защищена от воздействия сил, характерных для конкурентнойборьбы, или она может повлиять на эти силы, обращая их в свою пользу.

Принципконкуренции фундаментален и для розничной торговли. В условиях, когдарозничные предприятия и организации предлагают покупателям аналогичные товары иуслуги, покупатели, естественно, в первую очередь будут приобретать их там, гдецены более низкие или не выше, чем в других предприятиях и организациях, апредлагаемые товары и услуги более качественные. Конкуренция обязывает другиерозничные предприятия и организации принять действенные меры по корректировкецен и улучшению качества товаров и услуг.

Конкуренцияв розничной торговле – это борьба соперников за покупателей и возрастание илисохранение своей доли рынка. Конкурентные отношения в розничной торговлевыражаются в том, что розничные предприятия и организации продают покупателямпотребительские услуги. Они включают возможность выбора из достаточно широкогоассортимента товаров, услуги, удобства и льготы. Это способствует привлечениюпокупателей и соответственно увеличению товарооборота и прибыли, что в своюочередь улучшает рыночную позицию розничных предприятий и организаций.

Чтокасается конкурентоспособности продукции, то определить ее можно каксоотношение цены и качества производимой продукции в сравнении с конкурирующейпродукцией.

Анализлитературных источников позволяет сделать вывод о том, что не существуетединого подхода к пониманию конкурентоспособности и общего определения этогопонятия. Терминология в области конкурентоспособности объектов не стандартизирована.Предпосылкой к определению понятий в любой области является ее систематизация(рис. 3).

/>

Рис. 3.Подходы к определению конкурентоспособности (источник: составлено автором)

Первыйподход к понятию «конкурентоспособность» связан с сопоставлением его стехнико-экономической категорией – качеством продукции в соответствии с ГОСТ РИСО 9000–2001. Здесь и далее понятие «продукция» трактуется в широком смысле всоответствии с международным стандартом ИСО серии 9000: продукция – результатпроцесса. Она включает и товар, и услуги. В случае, когда надо конкретизироватьобъекты оценки, автор использует термины «товар» и «услуга». В рамках такогоподхода конкурентоспособная продукция должна удовлетворять требованиям,определенным в технической и товароведческой документации.

Другиеисточники утверждают, что главными факторами, определяющимиконкурентоспособность, являются качество и цена. То есть конкурентоспособностьопределяется в процессе сопоставления затрат, понесенных покупателем, ирезультата, достигнутого покупателем с использованием приобретенного продукта.

Согласнотретьему подходу к пониманию конкурентоспособности, существующему вэкономической среде, конкурентоспособный объект – это объект, который способенобеспечивать прибыль, значит, совершенствование конкурентоспособности являетсяэффективной операцией.

Можноутверждать, что применительно к продукту конкурентоспособность являетсяразвитием категории качества. В случае активных экономических субъектов –предприятий и организаций, представленных на рынке, – конкурентоспособностьпредставляет собой категорию эффективности, но на более высоком уровне.

Конкурентоспособностьпродукции – это способность продукции отвечать требованиям данного рынка врассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом.

В этомопределении заложены три отличительных признака:

1)пространство – конкретный рынок (страна, сегмент рынка);

2)период – фиксированный отрезок времени;

3)познаваемость в сравнении.

Поэтомуоценка конкурентоспособности предполагает сравнение конкретной продукции саналогом в системе «время – пространство».

Оценкойконкурентоспособности товаров и услуг занимаются различные субъекты рынка:изготовители, услугодатели, продавцы. Но, как отмечалось выше, в итоге онаявляется прерогативой потребителя. Из ряда аналогов он выбирает товар (услугу),который больше соответствует его потребностям. Поэтому можно согласиться и стаким вариантом определения: конкурентоспособность товара показывает степеньпритягательности для совершающего реальную покупку потребителя [25].

Дляуниверсальности приведенного определения конкурентоспособности с позициисубъекта хозяйственной деятельности в него следует включить признак, который неинтересует потребителя, но является решающим для изготовителя (услугодателя,продавца) – коммерческий успех продукции на рынке. Речь идет о таком критерии,как доход (издержки). Коммерческий успех имеет место при превышении доходов надиздержками, т.е. при получении прибыли.

Такимобразом, можно согласиться и со следующей трактовкой термина с позиции субъектахозяйственной деятельности: конкурентоспособность продукции – это способностьее обеспечить коммерческий успех в условиях конкуренции [23].

Существуетдиалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности – одно вытекает издругого. Естественно, что категории «конкуренция» и «конкурентоспособность»должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному рынку.

Решениепроблемы повышения конкурентоспособности продукции предполагает переход ототдельных разрозненных к совокупности постоянно действующих мероприятий – к системеобеспечения конкурентоспособности.

Системаобеспечения конкурентоспособности – это совокупность объектов и субъектов оценкиконкурентоспособности, задействованных по определенным принципам (правилам) вцелях повышения конкурентоспособности [76, с. 30].

Успешнаяпредпринимательская деятельность, проявляющаяся для организации в полученииприбыли, а для потребителей – в повышенном спросе на товар (услугу),предложенный организацией, зависит от эффективности сформированной идействующей системы обеспечения конкурентоспособности.

Системаобеспечения конкурентоспособности – это практически система жизнеобеспеченияхозяйствующего субъекта. Обеспечение конкурентоспособности продукции – это,прежде всего, управление двумя ее слагаемыми: качеством и стоимостью, т.е. этодеятельность, направленная на достижение оптимальной пропорции качества и цены.Решения по улучшению качества, увеличивающие затраты настолько, что продукциятеряет конкурентоспособность, так же неприемлемы, как решения о снижении затратза счет ухудшения качества.

Впроблеме построения системы обеспечения конкурентоспособности можно выделитьтри главных аспекта: технический, экономический и организационный, которыепредставлены на рисунке 4.

/>

Рис. 4.Основы системы обеспечения конкурентоспособности (источник: составлено автором)

Специалисты,совершенствуя систему обеспечения конкурентоспособности, стремятсяунифицировать, а затем стандартизировать процессы улучшения качества иконкурентоспособности продукции. Поскольку методы повышения качествауправленческих процессов можно распространить на любую продукцию и стадии еежизненного цикла, то стали разрабатываться национальные стандарты на системыкачества. В связи с глобализацией мировой экономики появилась необходимость всоздании международных стандартов – ИСО 9000, ИСО 14 000, SA-8000.

Повышениеконкурентоспособности организации во многом зависит от возможности и качествауправления конкурентными преимуществами. Под конкурентным преимуществом принятопонимать те характеристики, которые создают для производящей и реализующейданный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.Такое превосходство является относительным и определяется в сравнении с конку-рентом.

Большинствовозможностей создания и поддержания конкурентных преимуществ предприятия лежатза его пределами, т.е. заключаются в эффективном установлении и развитииделовых взаимоотношений с другими субъектами предпринимательства игосударственными учреждениями. Чтобы противостоять неожиданностям конкурентнойборьбы и влиянию факторов макросреды, необходимо усилить внимание ксотрудничеству с субъектами маркетинговой системы. При наличии возможностейполучения информации о различных сторонах деятельности от других субъектовпредпринимательства задача предпринимателя сводится к поиску решений, которыебазировались бы на лучшей практике, лучших методах и опыте промышленности иприводили бы к максимальной эффективности. Возникла необходимость не только впроведении маркетинговых исследований в классическом их понимании, нопотребовались философия и функция, связанные с поиском, выявлением иприменением методов, ведущих к максимальной производительности [43].

Кнаиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:новые технологии, изменения структуры и стоимости отдельных элементов втехнологической цепочке производства и реализации товара, новые запросыпотребителей, появление нового сегмента рынка, информация и профессиональныенавыки ее получения и анализа.

Временныефакторы конкурентного преимущества организации определяются тем, каков источникпреимущества [32, с. 36–37]:

1)     преимущества низкого ранга (дешеваярабочая сила или сырье) легко могут получить и конкуренты;

2)     преимущество более высокого порядка(патентованная технология, уникальные товары, репутация организации) можноудерживать более длительное время;

3)     количество имеющихся у организацийявных источников конкурентного преимущества;

4)     постоянная модернизация производстваи других видов деятельности.

Рассмотренныепринципы деятельности в основном связаны с качественной составляющейконкурентоспособности. Но в системе обеспечения конкурентоспособности отдельныйблок проблем связан с показателями доходности, финансовой устойчивости ифинансового риска хозяйствующего субъекта. Эти характеристики требуютсамостоятельного рассмотрения и управления ими и составляют предмет финансовогоменеджмента.

Рынок, стенденцией непрерывного усиления его конкурентного поля, диктует необходимостьанализа и мониторинга деятельности конкурентов и компаний, занимающихлидирующее положение на рынке. Чтобы оптимизировать собственную деятельность исформировать конкурентное преимущество, необходимо изучать других, отбирать впроцессе исследований приемы работы из практики конкурентов, фирм-партнеров, тоесть сравнивать свое предприятие с лидерами и учиться методам повышения уровняконкурентного потенциала на основе полученного опыта. Суть данного подхода вмировой практике бизнеса отражена в бенчмаркинге. В настоящее время бенчмаркингстановится важным инструментом анализа рыночной ситуации и оценки конкурентныхпозиций предприятия, на основе которых принимаются стратегические решения.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark– «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализаэффективности работы одной компании с показателями других, более успешных,фирм. Термин «benchmark» был заимствован в строительстве и в горнойпромышленности, где им обозначается фиксированная точка, чье местоположениеточно определено в трех измерениях [29,с. 7]. Эта точка принимается за начало отсчета при измерениирасстояния, площади поверхности. Термин был позаимствован управленческой наукойкак метафора того эталона, к которому надо стремиться, обычно определяемого втерминах эффективности. Иными словами, в управленческом контексте бенчмаркингозначает использование или существующего примера или расчетного показателя вкачестве отправной точки для оценки эффективности в том или ином аспекте.

Такимобразом, бенчмаркинг проводится для анализа эффективности отдельных функций ипроцессов в организации. Это позволяет более точно определить причинынеэффективности производственной деятельности и дать рекомендации по решениювыявленных проблем. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельностипредприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д. [30].

В Япониибенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство,заботу лучшего стать еще лучше» и введенным в английский язык Т. Кобаяси из «Фуджи-Ксерокса».Этот термин отражает сущность процесса, используемого японцами для достижениясвоего конкурентного преимущества.

Существует огромноеколичество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктомэволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие – программой поулучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японскойбизнес-практики. Наиболее раннее и наиболее известное определение: «бенчмаркингэто постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производствасамых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признаннымилидерами в своих областях», – дано в книге Р. Кэмпа.

Авторы,ведущие исследования в области бенчмаркинга, отмечают его перспективность ивозможность широкого использования в различных сферах – производство, финансы,услуги и т.д. В настоящее время интерес к данной теме растет, соответственнорастет и количество определений бенчмаркинга. Среди наиболее известных можновыделить определения, представленные в таблице 1.

Таблица1 Сводная таблица определений бенчмаркинга, имеющихся в специальной литературе

Автор Определение Американский центр производительности и качества (APQC) Процесс определения, распространения и использования знаний и лучшего опыта, что позволяет достичь стратегических, оперативных и финансовых преимуществ Аренков И.А., Баум П.Ф., Томилов В.В. Метод поиска и внедрения наиболее успешных инноваций на всех уровнях предприятия с целью увеличения его конкурентоспособности Багиев Г.Л. Процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основывающейся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях Бенгт Карлеф, Сванте Остблюм Постоянный, систематический процесс сравнения собственной эффективности, выражающейся в производительности, качестве и организации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимися «лучшими» Кэмп Р. Поиск лучших в отрасли методов, которые ведут к наивысшим достижениям Леннарт Густафссон Сравнение с другими предприятиями или другими подразделениями и перенятие опыта у тех, кто лучше в деятельности, функциях или процессах, нуждающихся в изменениях, является хорошим способом стимулирования преобразований на предприятиях Михайлова Е.А. Сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего Ритвельдт Д., Качалин В., Фуколова Ю. Сравнительный анализ экономической эффективности работы одной компании и показателей других, более успешных Саломеева А. Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса, географического положения. Спендолини М. Часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершенствование организации IBM Инструмент, используемый для поиска методов, которые позволяют организации осуществлять конкретный бизнес-процесс на наивысшем (эталонном) уровне Volvo Personvagnar

Постоянный процесс обучения у лучших в мире вне зависимости от вида их бизнеса, чтобы:

–                    найти наиболее эффективные пути достижения результата;

–                    адаптировать и применить в своей компании тщательно отобранные методы;

–                    устанавливать более амбициозные цели;

–                    стремиться к отличию и превосходству

Источник: составлено автором по материалам.

Анализируя взглядыразличных авторов на сущность бенчмаркинга, можно сделать вывод о том, чтопрактический опыт применения бенчмаркинга значительно дополнил и изменилнаиболее известное определение Р. Кэмпа, появившееся в конце 80-х гг.Бенчмаркинг стал уделять больше внимания не только сбору информации длясравнения и методике отбора лучших предприятий, которые могут стать стандартомповедения, но и разработке такой корпоративной культуры внутри самогопредприятия, которая способствовала бы восприятию лучших методов работы, атакже поиск лучших методов функционирования предприятия перешагнул границыотрасли. Сущность бенчмаркинга предлагается учёными и практиками определятьнеоднозначно и как концепцию, и как процесс, и как функцию (особый виддеятельности), инструмент, способ оценки стратегий, целей работы.

Обобщаяприведенные понятия, можно предложить следующее определение бенчмаркинга: этометод обретения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособностисубъекта предпринимательства за счет поиска, изучения и адаптации к собственнымусловиям наилучших методов осуществления бизнес-процессов вне зависимости отсферы их применения, посредством чего удовлетворяются возвышающиеся потребностирынка. Применительно к контексту маркетинговой среды данный терминподразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса с передовым опытомконкурирующих компаний, а по мере необходимости – и с прочими успешнымифирмами, даже работающими в других областях [63, с. 5].

Бенчмаркингв России – это [17, с. 32]: метод контроля; особая упра-вленческая процедуравнедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работылучших организаций-аналогов; непрерывный поиск новых идей и последующееиспользование на практике; непрерывный систематизированный процессусовершенствования различных аспектов деятельности компании; механизмсравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателямидругих, более успешных фирм.

Поданным консалтинговой компании Bain & Co последние несколько летбенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесомв крупных международных корпорациях [22]. Причина подобной популярности легко объяснима: бенчмаркингпомогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствоватьбизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добитьсятаких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга нетолько в том, что отпадает необходимость изобретать новые принципы и механизмыфункционирования организации. Внимательно изучая достижения и ошибки другихпредприятий и отраслей, можно разработать собственную модель развития, котораябудет максимально эффективна.

Состоятельностьбенчмаркинга, как метода совершенствования бизнеса и способа завоеванияустойчивых конкурентных позиций на рынке, доказана многолетним опытом успешногоразвития крупнейших корпораций в мировой экономике. Бенчмаркинг является мощнымтеоретико-мето-дическим и практическим инструментом выживания и развития предприятияв сильном конкурентном поле, опирающимся на маркетинговое управ-ление,обозначенное Ф. Котлером как маркетинг менеджмент [34, с. 24–27].

Основное содержаниебенчмаркинга заключается в выявлении эталонных предприятий, достигшихзначительных успехов в каких-либо функциональных областях, тщательном изученииих бизнес-процессов и адаптации полученных сведений к условиям собственногопредприятия. Бенчмаркинг предполагает активное взаимодействие партнеров, обменивающихсяинформацией о бизнес-процессах. Успешно реализованные проекты по бенчмаркингуспособствуют возникновению социальных связей между специалистами различныхпредприятий и создают основу для коммерческих проектов, продвижения товаров,разработки новых продуктов.

Всовременной практике менеджмента и маркетинга бенчмаркинг – продуктэволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающийразработку программы улучшения качества на основе сравнительного анализа своихпоказателей работы с аналогичными показателями конкурентов. То есть бенчмаркингявляется практическим приемом в бизнесе, стоящим на стыке менеджмента имаркетинга.

Повышениеконкурентоспособности как главная цель бенчмаркинга предполагает обеспечениеопределенного преимущества как по отдельному направлению деятельности, так и поорганизации в целом. Для экономического субъекта при этом представляют интерескак внутренние, так и внешние источники достижения данного преимущества. Внутренниеисточники связаны с собственными возможностями организации – материальнымиресурсами и интеллектуальным капиталом. В качестве внешних источников повышенияконкурентоспособности могут служить лучшие бизнес-процессы другого субъектарынка. Бизнес-процесс при этом может быть связан как с отдельными операциями попроизводству и поставки товаров (услуг), так и с комплексной системой данных операций.

Вовнешней среде бенчмаркинг рассматривается как легальный метод доступа кзнаниям, и его нельзя считать простым копированием и имитацией. Копирование иимитация лучших продуктов и технологий существовала практически всегда. Внастоящее время в негативной форме он проявляется в виде промышленногошпионажа. Бенчмаркинг же предполагает добровольное предоставление информации иобмен знаниями.

Теоретическиеподходы, которые изначально определяли бенчмаркинг как инструмент менеджмента,в настоящее время все в большей степени приобретают маркетинговый аспект. Внастоящее время, несмотря на то, что бенчмаркинг рассматривается в неразрывнойсвязи управленческой и маркетинговой деятельности, определенные отличия внаучных подходах к его изучению существуют.

Вменеджменте он представляет преимущественно внутренний процесс, направленный нагармонизацию среды предприятия и адаптацию различных его структур друг к другу.Здесь бенчмаркинг рассматривается исследователями в качестве инструмента длясравнительного анализа внутренней эффективности, для обеспечения системытотального качества – TQM[59].

Целью бенчмаркингаявляется нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этогонедостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел,по-прежнему необходимо самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать этолучше?».

Длядостижения этой цели предприятию, проводящему бенчмаркинг, необходимо решать задачи,перечень которых приведен на рисунке 5.

/>

Рис. 5.Классификация задач бенчмаркинга по степени значимости (источник: составленоавтором)

Посколькусовременный бенчмаркинг представляет собой западный инструмент ведения бизнеса,то западная цивилизация, ее ценности и устремления не могли не изменитьнекоторые подходы к проведению бенчмаркинга. Это наглядно представлено нарисунке 6.

/>

Рис. 6.Принципы бенчмаркинга по Г. Ватсону (Источник: составлено по материалам)

Согласноконцепции Грегори Ватсон [46] существуют следующие основные принципы бенчмаркинговойдеятельности:

1.    Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью,основанной на взаимном согласованном обмене данными, от которого выигрывают обапартнера.

2.    Аналогия. Изучаемые процессы партнеров должныбыть схожими. Может быть оценен любой процесс, но только если результаты егоизучения и оценки можно перенести в культурный, структурный и предпринимательскийконтекст своего предприятия.

3.    Измерение. Необходима количественная оценкахарактеристик изучаемого процесса на нескольких предприятиях-партнерах.

4.    Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться наоснове фактических данных, точного анализа и изучения процесса.

Отметим,что этим принципам можно успешно следовать в условиях, основанных на взаимностиудовлетворения потребностей партнеров и открытом информационном обмене.

Другаятрактовка принципов бенчмаркинга принадлежит Е.А. Михайловой. По ее определениювыделяется пять основных принципов концепции бенчмаркинга (рис. 7).

/>

Рис. 7.Принципы бенчмаркинга по Е.А. Михайловой (источник: составлено автором поматериалам)

К этимпринципам относят:

Принцип1. Концентрация на качестве/

Всесторонняяконцентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества повсем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только впроцессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связичрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компанииответственен за качество производимых и оказываемых, в целях наиболее полногоудовлетворения потребностей покупателя, продукции и услуг. Соответственно, иподход, который необходимо применять при решении проблем в области качества,должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на ихраспознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятияданной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культурыкомпании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлениюбрака к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующиеорганизационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придаетсяраспознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей.Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованногоучастия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения вкорпоративной культуре.

Принцип2. Важность бизнес-процессов

Второйосновной принцип бенчмаркинга – важность бизнес процессов. Для бенчмаркингабизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процессфункционирования таких классических функциональных подразделений, какфинансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, каксистема функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причемлюбой основной бизнес процесс связан с производством продукции илипредоставлением услуг конечному потребителю, а следовательно, и с работой всехили большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых –обслуживание бизнес процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессовнаглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, какправило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации,что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, ас другой – по утверждению практиков, сделать практически невозможно.Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворениякоторого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих ворганизации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенностькаждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационныхпроцессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченнымив них.

Концентрациявнимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такиекак необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля. Кроме этого, реализацияэтого принципа позволяет выделить те этапы процесса, по которым нет четкогозакрепления ответственности за их успешную (а другого быть не может и не должно)реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен бытьпромаркирован, должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, покоторым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс,а соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и,во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущиедостижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрацияна бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работуорганизации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планированиябенчмаркинговой деятельности

Классическаямодель TQM базируется: на необходимости постоянногоулучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях;постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого.Программа реализации системы TQM,во-первых, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководстваорганизации, во-вторых, должна быть задолго до начала ее реализацииспланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторноотработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требованийнередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполненияпоставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепцияоценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапахвнедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос:достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения(усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. Вневсякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты встратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто неупускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход куправлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всехперечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит естьчему учиться и что перенимать.

Принцип4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Кактолько персонал организации, во-первых, поймет необходимость непрерывного,всестороннего и тщательного изучения, как основных конкурентов организации, таки лучших примеров и образцов мировой практики, и, во-вторых, осознает важность внутреннихбизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельностиорганизации в единую систему и систематически, скрупулезно анализироватьвнутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешнимибенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основудля последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип5. Бенчмаркинг – основа выживания [54, с. 131]

Пятыйпринцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условияхагрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешныйопыт корпорации Xerox в областивнедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нетнеобходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случаес Xerox.

Точказрения на принципы бенчмаркинга, изложенная Е.А. Михайловой, отличается отбазовой структуры только повышенным вниманием к модели всеобщего управлениякачеством.

Принципыи задачи бенчмаркинга показывают, что этот инструмент хорошо подходит длядостижения маркетинговых целей, т.к. обеспечивает необходимой информациейпроцесс совершенствования фирмы для лучшего удовлетворения требований рынка.

Итак,бенчмаркинг можно рассматривать как принципиально новое, основанное навзаимодействии направление маркетинговых исследований, нацеленное на получениеконкурентных преимуществ на рынке. С другой стороны, он основан на философиивзаимовыгодного взаимодействия фирм на рынке, которые осознают невозможностьиндивидуального развития фирмы, в отрыве от лучших достижений в отрасли или вэкономике в целом. Принципам бенчмаркинга соответствует и современное пониманиевсеобщей взаимозависимости фирм, принадлежащих к одной отрасли, во всехаспектах их развития, которое невозможно без создания эффективныхинформационных потоков, качественного и количественного анализа поступающейинформации и постоянного инновационного развития предприятия на этой базе.

Существуетнесколько видов бенчмаркинга. Попытка сравнить отдельные виды по такимкритериям, как длительность цикла, возможные партнеры-эталоны, объектисследования, метод проведения, предпринята на рисунке 8.

/>

Рис. 8.Классификация видов бенчмаркинга (источник: составлено автором)

В рамкахобщего подхода к типологии бенчмаркинга, можно выделить следующие типы процессабенчмаркинга. Это:

1)          внутреннийбенчмаркинг – сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри даннойорганизации. В этом случае можно легко организовать обмен информацией, нонахождение значительных различий маловероятно;

2)          внешнийконкурентный бенчмаркинг – сравнение продукции, деятельности предприятия ссильнейшим внешним конкурентом (или несколькими конкурентами). Вероятность, чтобудут найдены значительные различия, в этом случае больше, но сложностьзаключается в предоставлении информации. Как отмечают специалисты, при этомтипе сравнений действительные открытия случаются редко. Как правило, почти всекомпании внимательно наблюдают за конкурентами и более или менее знают об ихсильных сторонах;

3)          внешнийвнутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый) – сравнение подразделений, для которогопроводится бенчмаркинг, с<sub/>аналогичными подразделениями лучшихмировых организаций в рамках общей промышленной категории. Этот типбенчмаркинга используется в тех случаях, когда организация может что-топриобрести, сравнивая свои подразделения, для которых проводится бенчмаркинг, саналогичными подразделениями других организаций, занятых в той же отраслипромышленности, но не являющихся прямыми конкурентами;

4)          внешниймежотраслевой бенчмаркинг – этот тип бенчмаркинга связан с необходимостьюпереосмысления деятельности предприятий и организаций с ориентацией их не нафункции а на процессы. Данный тип бенчмаркинга основывается на модели межотраслевойклассификации бизнес-процессов (МКБП), которая является высокоуровневой модельюдеятельности предприятия, отличной от традиционных функциональных моделей. Онадает общий взгляд на бизнес-процессы различных отраслей народного хозяйства исфер деятельности;

5)          комбинированныймежотраслевой и внешний бенчмаркинг – самым распространенным подходом являетсякомбинация внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Именно эта комбинация обычно даетнаилучшие результаты [18];

6)          вертикальныйбенчмаркинг – метод поиска, изучения и применения лучших достижений,охватывающий полный цикл производства или деятельность всего учреждения вцелом;

7)          горизонтальный бенчмаркинг– метод поиска, изучения и применения отдельных операций, технологий,способствующих улуч-шению процесса и результатов деятельности организации.

Предложеннуюклассификацию видов бенчмаркинга можно расширить, и основополагающим признакомклассификации бенчмаркинга в организации должен стать вид потенциалахозяйствующего субъекта. Так, Г.С. Мерзликина, Л.С. Шаховская предлагаютразличать рыночный, производственный и финансовый потенциал в рамкахэкономической состоятельности предприятия. Согласно предложенной классификациицелесообразно выделить рыночный, экономический и финансовый бенч-маркинг.

Рыночный бенчмаркинг –это сравнение передового опыта конкурентов в области маркетинга ивзаимодействия с рыночной средой с собственными маркетинговыми возможностями исвоим положением на рынке одноименной продукции. Рыночный бенчмаркингцелесообразно проводить как можно чаще, так как это позволяет постоянноотслеживать свои конкурентные преимущества на рынке, повышать конкурентоспособностьпродукции и самого предприятия, контролировать ситуацию на рынке через системупостоянного мониторинга.

Производственныйбенчмаркинг представляет собой сравнение производственных процессовпредприятий-конкурентов, технологий изготовления продукции, используемойтехники и оборудования, материальных ресурсов и производственного персонала ссобственными производственными возможностями с целью сохранения и дальнейшегоповышения своей доли на рынке через повышение качества производимой продукции,сокращение производственного цикла и т.д.

Производственныйбенчмаркинг является достаточно сложным и трудоемким мероприятием. Кроме того,хозяйствующему субъекту не всегда удается досконально изучить уровеньпроизводственного потенциала своего конкурента. Это связано с тем, что многаявнутренняя отчетность, которая требуется для детального бенчмаркингапроизводственного потенциала, является сугубо конфиденциальной, и доступ к ней,как правило, закрыт. Однако, если в этому процессу подойти со всей серьезностьюи профессионализмом, то можно получить исчерпывающую информацию через открытыедля общего пользования данные (официальный сайт компании; годовые отчеты впечати; статьи, обзоры в газетах, журналах, сборниках; информация круглыхстолов, конференций; взаимовыгодные партнерства и т.д.).

Финансовый бенчмаркингпредставляет собой сравнение системы финансового планирования конкурентов ссобственной системой организации движения финансовых, инвестиционных,материальных и прочих потоков. Финансовый бенчмаркинг используетсяпредприятиями довольно редко по двум причинам. Во-первых, оптимальные моделифинансового планирования разработаны многими российскими и зарубежными консалтинговымикомпаниями, что позволяет предприятию повысить уровень финансового потенциала,не прибегая к изучению финансовой системы планирования конкурентов. Особенно,если учесть, что конкуренты тоже используют в своей деятельности одну изстандартизированных систем управления финансами (система бюджетногопланирования). Во-вторых, финансовый бенчмаркинг может оказатьсямалоэффективным в силу некомпетентности специалистов. Другими словами, чтобыусовершенствовать ту или иную систему управления финансами необходимо обучитьперсонал ее новым возможностям. В этом случае процесс обучения, как правило, необходится без консультантов.

Кроме указанных видовпотенциала предприятия, можно выделить инновационный, инвестиционный, кадровый,информационный, методический потенциалы. В этом случае бенчмаркинг будетпроводиться по одному из перечисленных направлений деятельности любогохозяйствующего субъекта. Необходимость использования того или иного видабенчмаркинга будет определяться слабыми местами в деятельности предприятия, атакже местами (направлениями деятельности), которые требуют модернизации.

Бенчмаркинг не может бытьодноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этогопроцесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций иусовершенствований в любом бизнесе.

Фактически бенчмаркинг –это альтернативный метод стратегического планирования, в котором заданияопределяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов.Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии,отраслевой анализ и анализ конкурентов.

Бенчмаркингпозволяет обеспечивать конкурентоспособность не только отдельной организации,но и отдельной отрасли и экономики в целом. Область применения бенчмаркинга неограничена: государственный и частный сектор экономики; коммерческая инекоммерческая сфера; производственная и непроизводственная деятельность.

Дляданного исследования бенчмаркинг в большей степени представляет интерес какинструмент маркетинга, поскольку он в данном случае направлен на гармонизациюотношений с внешней средой и повышение конкурентоспособности за счет внешнихисточников. Ряд исследователей определяют его как вид маркетинговыхисследований и маркетингового анализа. При этом бенчмаркинг не можетрассматриваться как просто сбор информации о рынке – это, как отмечает Е.А. Михайлова,функция оперативного маркетинга. Информации, которая получена путемтрадиционных маркетинговых исследований, часто бывает недостаточно для анализадеятельности и принятия стратегических решений, поскольку она позволяет выявить«следствие», но не «причины».

Бенчмаркингкак инструмент управления в традиционном понимании рассматривается какоднонаправленный процесс. Это было предопределено пониманием организаций вклассической экономической теории в виде «черных ящиков» (А. Маршалл, Вальрас),осуществляющих выбор в условиях заданных функций. При этом каждое предприятиерассматривается либо как объект, либо как субъект воздействия, а бенчмаркинг –как инструмент получения доступа к информации.

Такимобразом, одним из ключевых направлений совершенствования маркетингового подходав управлении предприятиями розничной торговли является разработка методическойбазы для повышения конкурентоспособности предоставляемых ими услуг. Управлениеконкурентным потенциалом предприятий данной сферы экономики должноосуществляться на научной основе и с применением опыта ведения бизнесапередовых компаний США и Западной Европы. Ориентируясь на показатели деятельностиуспешно развивающихся компаний можно автоматически сориентировать своепредприятие на потребителя и тем самым завоевать и удержать устойчивые конкурентныепозиции на рынке. То есть чтобы иметь право называться предприятием,ориентированным на потребителя и преуспеть в конкурентной борьбе, необходимонепрерывно анализировать деятельность своих конкурентов и перенимать, но некопировать, лучшее в их работе на рынке услуг и тем самым оптимизироватьдеятельность своего предприятия. Таким образом, конкурентный анализ являетсякритическим фактором успеха в развитии бизнеса в сфере услуг розничной торговлии должен стать стратегической доминантой в планировании работы предприятияданной сферы.

Становлениеи развитие розничной торговли в России обуславливает повышенный интерес к новымтеориям и направлениям развития менеджмента и маркетинга. Конкурентный анализзанимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как с учетомрезультатов этого анализа принимаются решения о стратегии компании.

Согласноуточненному понятию конкурентоспособности, следует говорить о существованиинескольких подходов к оценке конкурентоспособности услуг: метод сравнительных,метод равновесия фирмы и отрасли, метод оценки привлекательности отрасли иконкурентного статуса предприятия (И. Ансоффа), структурно-функциональныйметод, метод «профилей», матричный метод оценки конкурентоспособности (модельБостонской консалтинговой группы, модель «Дженерал Электрик», «МакКинзи»),метод оценки конкурентоспособности продукта путем расчета сводногопараметрического индекса, сводного индекса экономических факторовконкурентоспособности и интегрального индекса конкурентоспособности.

Многообразиеметодов оценки конкурентоспособности позволяет заключить, что конкурентныйанализ представляет собой комплекс методов оценки конкурентоспособности наразных уровнях объекта в динамике и статике.

Такимобразом, конкурентный анализ может проводиться с применением одного илисочетанием нескольких указанных методов в соответствии с задачами исследования.

Особенности,цели, задачи и принципы бенчмаркинга являются базовыми элементами, которыеформируют, интегрируют и закладывают основание в понятие и концепциюконкурентного анализа. Поэтому методическая конструкция бенчмаркинга может бытьсформирована из указанных выше методов, выбор которых обусловлен задачей,формулируемой на определенном этапе процесса бенчмаркинга.

Опираясьна данные теоретические положения, можно сделать вывод о том, что в основемеханизма управления конкурентным потенциалом предприятий розничной торговлинаходится концепция бенчмаркинга. Следовательно, в основе проведениябенчмаркинга находится комплекс методов оценки конкурентоспособности,дополненный другими методами управления.

Состоятельностьбенчмаркинга как метода совершенствования бизнеса и способа завоеванияустойчивых конкурентных позиций на рынке доказана многолетним опытом успешногоразвития крупнейших корпораций в мировой экономике. Бенчмаркинг является мощнымтеоретико-методическим и практическим инструментом выживания и развитияпредприятия в сильном конкурентном поле, опирающимся на маркетинговое управление,обозначенное Ф. Котлером как маркетинг-менеджмент.

2.КОНКУРЕНТНО-ИНТЕГРАЦИОННЫЙ БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ МАРКЕТИНГОВОГОВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Переход к рыночной экономикевызвал глубокие социально экономические преобразования, требующие решенияпринципиально новых задач управления хозяйственными субъектами.

Перед отечественнымипредприятиями, вступающими в рыночные отношения, возникают проблемы, которыетребуют научно обоснованных творческих решений осуществления бизнес-процессов.

В России более третисредних и крупных предприятий, выпускающих более 40 % промышленной продукции,находятся в частной и смешанной формах собственности, повышается инновационнаяактивность предприятий. Интенсивно растет число предприятий в негосударственномсекторе, наблюдается повышение эффективности малого и среднего предпринимательства,в том числе и в сфере розничной торговли. Но эти процессы в стране носят всееще скачкообразный характер и сопровождаются определенными трудностями. А вусловиях глобализации и вовлечения отечественных хозяйствующих субъектов вданный процесс необходимо осуществлять практику интеграции и взаимодействия намуниципальном, региональном и национальном уровнях. Это позволит отечественнымпредприятиям розничной торговли достичь мировых показателей развития иреализации продукции и, объединившись между собой на национальном уровне,составить достойную конкуренцию на международном уровне.

На современном этаперазвития экономики зарубежные предприятия розничной торговли сформированы вглобальные сети, в то время как в России эта сфера деятельности только набираетобороты. Так, за последние пять лет ситуация в сфере розничной торговлипродолжает улучшаться, отрасль является одним из наиболее быстро развивающихсясекторов российской экономики.

Согласно официальнымисточникам, к концу 2005 г. оборот розницы составил 7038,3 млрд руб. При этом к2010 г., по оценкам экспертов, он может возрасти в три раза. В свою очередь,доля розничных сетей может уве-личиться до 50 %.

В настоящее времяотечественная розница претерпевает существенные структурные изменения. Активноразвиваются старые и появляются новые форматы торговли, многообразие которыхпредставлено такими сферами, как:

1)               продовольственныйсектор;

2)               непродовольственныйсектор;

3)               комбинированный(мультиформатный) сектор.

По данным статистики, вструктуре оборота розничной торговли доля продовольственных форматов торговлисоставляет 46,4 %, непродовольственных – 53,6 %.

В свою очередь, кпродовольственным форматам торговли можно отнести: дискаунтеры (мягкий ижесткий), мини-маркеты, специализированные магазины и т.д. Непродовольственныеформаты – это универмаги, торговые центры, бутики, киоски, а такжеэкономмагазины, получившие в последнее время наибольшую популярность средиотечественных покупателей.

К магазинам экономформатав основном относят комиссионные магазины, секонд-хенды, а также стоки идискаунтеры. Именно последний тип торговли в последнее время получил широкоераспространение: по оценкам экспертов, в столице насчитывается порядка 150стоковых магазинов различного формата.

В свою очередь, анализрынка стоковой торговли, проведенного агентством Symbol-Marketing, показалневысокую популярность экономмагазинов. Несмотря на их широкуюпредставленность, в процессе покупки одежды стокам и дисконт-магазинам отдаютпредпочтение всего 5 % респондентов – жителей Москвы.

Основной целевой группойстоков являются менее обеспеченные категории покупателей. Так, средипосетителей стоков, принявших участие в опросе, преобладают женщины в возрастеот 18 до 25 и старше 50 лет с уровнем дохода менее 200 долл.

Тем не менее, оборотрозничной торговли в России в январе – мае 2007 г. составил 3 трлн 885,1 млрдруб., что на 14 % больше по сравнению с показателем аналогичного периода 2006 г.Об этом сообщает Росстат.

В том числе в мае 2007 г.оборот розничной торговли в России составил 834,9 млрд руб., что больше на 14,6% по сравнению с маем 2006 г. и на 1,9 % по сравнению с апрелем 2007 г. Вструктуре оборота розничной торговли в мае 2007 г. 54,4 % составлялинепродовольственные, а 45,6 % – продовольственные товары.

Эффективноеустановление и развитие деловых взаимоотношений с другими субъектамипредпринимательства и государственными учреждениями позволяет предприятиюсоздавать и поддерживать свои конкурентные преимущества, это дает предприятиюбольше возможностей для успешного развития. Чтобы противостоять неожиданностямконкурентной борьбы и влиянию факторов макросреды, необходимо усилить вниманиек сотрудничеству с субъектами маркетинговой системы. При наличии возможностейполучения информации о различных сторонах деятельности от других субъектовпредпринимательства задача предпринимателя сводится к поиску решений, которыебазировались бы на лучшей практике, лучших методах и опыте промышленности иприводили бы к максимальной эффективности. Возникла необходимость не только впроведении маркетинговых исследований в классическом их понимании, нопотребовались философия и функция, связанные с поиском, выявлением иприменением методов, ведущих к максимальной производительности [43].

Именнобенчмаркинг является такой философией и инструментом проведения маркетинговыхисследований с целью выявления источников конкурентного преимущества, ростаконкурентоспособности и формирования эффективных стратегий предпринимательства.Он позволяет активизировать взаимоотношения с субъектами сети, значительноувеличить отдачу от сетевого сотрудничества.

Именно осуществлениеконкурентно-интеграционного бенчмаркинга должно стать основой успехаотечественных организаций сферы розничной торговли. Взаимодействие междупредприятиями должно выйти на качественно новый уровень, необходиморассматривать бенчмаркинг как способ оценки стратегий и целей работы всравнении с первоклассными зарубежными предприятиями, чтобы гарантироватьдолгосрочное положение на мировом рынке. Проведение конкурентного анализавнешней и внутренней среды организации позволит руководству выявить проблемыосуществления бизнес-процессов, определить уровень развития организации поотношению к конкурентам. В результате проведенных маркетинговых исследований иоценки потенциальных возможностей организации необходимо, применяя инструментымаркетингового взаимодействия, проводить процесс интеграции отечественныхорганизаций для достижения общих целей, касающихся новых технологическихразработок, инновационной деятельности, затрагивающей внешнюю и внутреннююсреду хозяйствующего субъекта.

Но основной целью, на нашвзгляд, является привлечение и удержание клиента – потребителя продукции. Таккак от уровня признания клиентами продукции организации зависит ее прибыль,успех и уровень развития – это с одной стороны, с другой же – признание клиентазависит от уровня и качества предоставляемой продукции. Поэтому чтобы отечественныеорганизации не потеряли круг клиентов, а наоборот, приобрели еще большеепризнание на национальном уровне, необходимо проводитьконкурентно-интеграционный бенчмаркинг, результатом чего должна статьсовместная деятельность по разработке эффективных механизмов маркетинговоговзаимодействия как между партнерами, так и по отношению к клиентам.

Маркетинг существует,чтобы с выгодой устанавливать, поддерживать и улучшать взаимоотношения спокупателями и другими субъектами так, чтобы удовлетворялись цели участвующих всделке сторон. Введение нового определения не означает отказа от традиционногомаркетинга четырех «Р», функции которого по-прежнему остаются в рамках специализированногоотдела маркетинга. Но в то же время функцией маркетинга на другом, высшемуровне, охватывающей все отделы организации, является управление взаимодействием(по Норманну – моментами истины). Момент истины – это момент взаимодействиямежду покупателями (или их представителями) и различными ресурсами фирмы, т.е.это любое соприкосновение клиента с производителем.

Всоответствии с рисунком 9 маркетингу взаимодействия отведены определенные ролив стимулировании сбыта, генерировании спроса и прибыли на разных стадияхжизненного цикла взаимоотношений с покупателем.

/>

Рис. 9.Модель жизненного циклавзаимоотношений с покупателем (модель трех стадий) (источник:по материала)

 

Как видно, напервоначальной стадии целью маркетинга является создание интереса к фирме и ееуслугам, ведь здесь речь идет о потенциальных клиентах, которые, возможно, дажене осведомлены о наличии данного предприятия, которое может удовлетворить ихпотребность в услугах. Такая задача наилучшим образом выполняется посредствомтрадиционной маркетинговой деятельности, инструментами которой являютсяреклама, персональные продажи и паблик рилейшнз (связи с общественностью).

Когда покупательознакомился с предложением организации, он вступает на вторую стадию жизненногоцикла взаимоотношений, то есть в процесс покупки. В этот момент покупательоценивает предлагаемую продукцию и сравнивает со своим представлением о том,что он ищет и сколько он готов за это заплатить. Задача организации на этомэтапе – превратить общую заинтересованность клиента в реальную продажу.Предприятие дает конкретные обещания о своих обязательствах перед покупателем внадежде на то, что они приняты. И здесь уже могут быть использованы не толькомероприятия традиционного маркетинга, но и маркетинг взаимодействия: ведьпотенциальный покупатель приходит в организацию, встречается с ее работникамивидит ее оборудование и знакомится с системой обслуживания еще до того, как онпринял окончательное решение о покупке. Насколько благоприятное впечатлениепроизведет это непосредственное знакомство покупателя с возможностямиорганизации, зависит от эффективности осуществления и управления маркетингомвзаимодействия.

Если результат оценкипотенциальным покупателем организации и ее продукции был положительным, то этоприводит к третьей стадии жизненного цикла – процессу потребления. На этойстадии покупатель на практике видит способности организации решать его проблемыи предоставлять ему услуги. От того, будет ли покупатель удовлетворен качествомприобретенной продукции и уровнем обслуживания или нет, будут ли выполненыранее данные организацией обещания или не будут, зависит возможность повторныхпродаж и создание доброжелательного и благоприятного мнения об организации.Итак, задачей маркетинга на этой стадии является продолжение взаимоотношений сданным потребителем. Традиционный маркетинг, торговые агенты и реклама мало чеммогут помочь в формировании положительного отношения к продукции после еепотребления. Здесь за успех или неудачу несет ответственность маркетинговаяфункция взаимодействия. Внимание руководителей должно быть сосредоточено натом, чтобы моменты истины оставили хорошее воспоминание у потребителей, чтобы средствапроизводства и производственные процессы были ориентированы на полноеудовлетворение потребностей покупателя, т.е. ориентированы на рынок.

Значит, необходимоуправлять моментами истины, то есть момента-ми, когда производитель имеетвозможность продемонстрировать потре-бителю качество своего обслуживания,процесс производства и реализации продукции всегда должен планироваться ивыполняться так, чтобы не происходило никаких неудачных моментов истины. Издесь решающую роль играют работники, взаимодействующие с потребителями (такназываемый контактирующий персонал). Они слышат сигналы рынка и имеют возмож-ностьнезамедлительно и гибко приспосабливаться к запросам потребителя. Они должныбыть в состоянии следовать пожеланиям потребителя, анализировать их и находитьвыход из ситуаций, когда покупатель не удовлетворен качеством обслуживания. Вэтом случае проведенный конкурентно – интегрированный бенчмаркинг позволитвыявить слабые сто-роны организации и, объединившись с партнером – конкурентом,можно будет сформировать эффективную тактику совершенствования маркетингавзаимодействия с клиентами на основе общих инновационных разработ-ках. Апроведение общего бенчмаркинга по отношению к зарубежным компаниям исследуемойотрасли позволит перенять их успешный опыт в данной сфере деятельности.

Долгосрочнаямаркетинговая стратегия фирмы, неотъемлемой и основной частью которой являетсямаркетинг взаимодействия и которая, соответственно, направлена на развитие иулучшение непрерывных отношений с покупателем, была названа Берри (1983 г.) маркетингом взаимоотношений. При осуществлении этой стратегии основной целью являетсяторговля с существующими покупателями, хотя по-прежнему важно получить новыхклиентов.

Результатами реализациимаркетинга взаимодействия на основе конкурентно-интеграционного бенчмаркингаможет стать общее конкурентное преимущество партнеров, заключающееся вразработке новейших информационных систем, обеспечивающих эффективнуюориентацию на рынок, например, таких, как системы класса CRM (customerrelationship management – управление взаимоотношениями с клиентами). Данные системынаправлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз иявляется для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системыпоявились лишь в середине 90-х гг. и находятся в стадии развития, поэтому вРоссии CRM-системы только обретают популярность. Термином CRM обозначают, какправило, не только информационные системы, содержащие функции управлениявзаимоотношениями с клиентами, но и саму стратегию ориентации на клиента. Сутьэтой стратегии заключается в том, чтобы объединить разные источники информациио клиентах, продажах, откликах на маркетинговые мероприятия, рыночныхтенденциях для построения наиболее тесных отношений с клиентами.

CRM стратегияподдерживается следующими инструментами:

1.               Операционный CRM.Инструменты, предоставляющие оперативный доступ к данным о клиенте в процессевзаимодействия с ним в рамках таких бизнес-процессов, как продажи, обслуживанияи т.п., а также обеспечивающие сбор этих данных.

2.               CRMвзаимодействия (Collaborative CRM). Инструменты, обеспечивающие возможностьвзаимодействия компании со своими покупателями. Включают телефонию, электроннуюпочту, чаты, интернет-форумы и т.д.

3.               АналитическийCRM. Инструменты, обеспечивающие объединение разрозненных массивов данных и ихсовместный анализ для выработки наиболее эффективных стратегий маркетинга,продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем,большого объема наработанных статистических данных, хорошего аналитическогоинструментария.

Даже в рамках проведенияконкурентно-интеграционного бенчмаркинга отдельная организация можетосуществлять маркетинговое планирование, используя данную информационнуюсистему. Одним из этапов маркетингового планирования является формулированиецелей и стратегий маркетинга. Цели маркетинга представляют собой численныепоказатели продаж (выручка, прибыль, доли рынка) по существующим или новымпродуктам и рынкам, которые предприятие хочет достичь. Стратегии маркетинга(или элементы комплекса маркетинга) представляют собой способы, с помощьюкоторых предприятие собирается достичь эти цели. Обычно стратегии маркетингаклассифицируют по четырем «P»: product – продукт, price – цена, promotion –продвижение (реклама, мерчендайзинг и т.п.), place – сбыт (структураорганизации сбыта) [33]. В процессе определения и согласования целей истратегий маркетинга активно используются средства аналитического CRM:прогнозирование, what-if (что если) анализ, портфельный анализ, SWOT-анализ ит.д.

Такие средства решаютследующие типы задач:

1)               расчетпланируемой доходности и прибыльности по товарам, клиентам, каналам сбыта ит.д.;

2)               расчет функцииспроса для конкретных продуктов;

3)               прогноз продажпродуктов с учетом различных факторов, оказывающих влияние на спрос;

4)               оптимизацияпортфеля продуктов и услуг предприятия;

5)               выбор наиболееэффективных ценовых стратегий для отдельных сегментов рынка.

Завершающим этапомпланирования маркетинга является разработка программ. Программы маркетинга –это четко определенный набор маркетинговых мероприятий с жестко прописаннымицелями и соответствующим бюджетом. Для разработки тактики маркетинга существуетцелый класс систем, выделяемых в оперативном CRM. Они особенно эффективны приразработке сбытовых мероприятий и мероприятий по продвижению. Эти средствапозволяют планировать соответствующие мероприятия, а также контролировать ихвыполнение.

Также существуютпрограммы, которые позволяют в рамках осуществления конкурентно-интеграционногобенчмаркинга проводить исследования действий зарубежных конкурентов. Средства,поддерживающие подобный анализ, должны существовать в программах,поддерживающих маркетинговое планирование, наравне с аналитическим CRM-инструмен-тарием.Комплекс Marketing Analytic 4 является CRM-системой.

При создании комплексаMarketing Analytic 4 разработчики стремились обеспечить автоматизированный сборданных, необходимых для маркетингового планирования, из большого числаисточников, что отображено на рисунке 10. Для этого, во-первых, был создан блокоперативного CRM – c-Commerce, предназначенный для сбора всей информации о клиентах,необходимой для маркетингового анализа. Во-вторых, аналитические модуликомплекса способны интегрироваться с большинством учетных систем. В частности,модуль Analyzer имеет статус 1С-совместимого продукта.

/>

Рис. 10. Данные,используемые в процессе маркетингового планирования (источник: по материалам)

Комплекс MarketingAnalytic 4 имеет модульную структуру. Это модули аналитического CRM – Analyzer,Geo, Portfolio и Predictor, а также модуль оперативного CRM – c-Commerce.Каждый модуль может быть использован как по отдельности, так и в комплексе сдругими модулями. Кроме того, он может быть включен в других корпоративныхсистем.

Следовать маркетинговойстратегии взаимоотношений организацию вынуждают разнообразные причины:изменение в технологии, увеличивающаяся требовательность покупателей иконкуренция, которая заставляет организацию дифференцировать свое предложениеза счет превосходства в управлении взаимоотношениями. Как уже отмечалось выше,маркетинг взаимодействия может осуществляться и по отношению к партнерам-конкурентамв результате проведенного конкурентно-интегрированного бенчмаркинга, для этогонеобходимо руководству организаций осознать необходимость объединения нанациональном уровне, так как осуществление механизмов маркетинга взаимодействияпозволит достичь большего успеха на мировом рынке. Общие цели и общие научныедостижения, инновационные наработки, касающиеся всех бизнес-процессоворганизации позволят достичь качественно нового уровня сотрудничества в рамкахпроизводства и реализации продукции, обслуживания клиентов, тем самым повышаяконкурентные преимущества данного союза.

Так, одни предприятияувлекаются исследованиями внутренней среды фирмы, состоянием средствпроизводства, другие исследуют только внешние факторы рыночной среды иконтролируют только поведение собственного товара на рынке.

Однако устойчивоеположение предприятия в условиях рыночных отношений, его будущие позиции посравнению с конкурентами определяются уровнем технологий организациипроизводства, маркетинга, инно-ваций, обеспечения сырьем, материалами иэнергией, чистоты эколо-гического функционирования фирмы. Все это требуетхорошего знания не только своего предприятия, своей отрасли, но и отчетливогопредставления тенденций научно-технического прогресса в смежных отраслях, ихпередового опыта в области технологии и менеджмента. Такое требование вытекаетиз эволюции рыночных отношений [5]. Поэтому чтобы противостоять неожиданностямконкурентной борьбы, поведению природы, необходимо усилить внимание ксотрудничеству, взаимодействию субъектов маркетинговой системы. Каждаяорганизация в таком взаимодействии получает право быть лидером, чтобы определятьзадачи, устанавливать приоритеты и обеспечивать соблюдение правил осуществлениябизнес-процессов.

Поэтому и существуетнеобходимость проведения бенчмаркинга, так как при его осуществлении сотрудникиработают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшимисоставляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование сориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы склиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности (W. Bruckhardt).Как видно, W. Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, котораясвязана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства иосуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности икомпетентность.

T.R. Furey относит бенчмаркингк совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управлениекачеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчасприменяют [5]. Одна-ко большая часть специалистов придерживается мнения, чтобенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих,при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областямипредпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые сторонысвоей фирмы (C. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata и др.).

На фирме ICI fibres(производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучение на основе сравнения,которое имеет два уровня: стратегический и уровень отдельных процессов (T. Clauton,B. Lunch).

Анализ содержаниябенчмаркинга показывает, что имеется склонность к рассмотрению его как элементамаркетинговых исследований. Не умаляя важность бенчмаркинга, следует отметить,что едва ли можно сопоставлять их содержание и назначение.

Маркетинговоеисследование – это процесс генерирования информации, ее поиск для принятиярешений в области взаимодействия (коммуникации) субъектов маркетинговойсистемы, таких решений, которые бы обеспечивали требуемое рынком количествотоварных и сервисных сделок. Бенчмаркингу отводится достаточно самостоятельнаяроль, определяемая его преимуществом, которое позволяет уже на стадии сравненияпроводить количественную оценку структур и процессов, чтобы найти резервырационализации при поиске эффективного предпринимательства [14].

Определяя эффект, которыйможет обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем неподвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения.

Правда не следуетзабывать, что «перекрестное опыление» (M. Smith) плодотворно не для всякогопредприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказанаэкономическими, социальными и экологическими обоснованиями.

Таким образом, пользабенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функциистановятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своемпредприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий илиотраслей. Это может приводить к прибыльному развитию деятельности организации свысокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностейпокупателей.

Более правильнорассматривать бенчмаркинг не только как инструмент, метод сравнения, но и какфункцию бизнеса, которая связана со всем процессом производства и реализациипродукции, партнерских отношении и т.д., каждым его звеном и каждымнаправлением бизнеса.

/> <td/> />
3. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОГО ИНСТРУМЕНТАРНОГО МАТЕРИАЛА БЕНЧМАРКИНГА

Концепциябенчмаркинга направлена на непрерывное совершенствование деятельностиорганизации и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшиедостижения во всех функциональных сферах. Концепция основывается на системноманализе и оценке деятельности организации в сравнении с достижениями главныхконкурентов на рынках, с объективными тенденциями развития техники, науки,технологии и других областей, с высшими достижениями международной практики всоответствующих областях.

Впоследние годы в мире растет интерес к бенчмаркингу, выходят в свет переводныеучебники, появляется большое количество публикаций по вопросам бенчмаркинга впериодических изданиях, создаются специализированные интернет-сайты.

Популярностьбенчмаркинга глава Международного клирингового дома бенчмаркинга (МКДБ) ДжексонГресон (младший) объясняет следующими причинами, что наглядно представлено нарисунке 11.

/>

Рис. 11.Причины популярности бенчмаркинга (источник: составлено автором по материалам)

Первая причина связана сглобальной конкуренцией на мировом рынке. В современных условиях развитияэкономических отношений и глобализации бизнеса компании осознают необходимостьвсестороннего и детального изучения и последующего использования лучшихдостижений конкурентов в целях собственного выживания.

Вторая причина –вознаграждение за качество [18]. В последние годы все большее распространение получают проходящие нанациональном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм-лидеров качества.Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрациикомпаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов,обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

Необходимостьповсеместной адаптации и использования мировых достижений в областипроизводственных и бизнес-технологий являются третьей причиной популярностибенчмаркинга. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям,независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать иприменять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Без сомнения, основнойпричиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие Total QualityManagement (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делаютплохо и как можно сделать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM,ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственныйпуть, который может привести компанию к успеху, – постоянное отслеживание инепременное использование достижений как основных конкурентов, так и мировойпрактики бизнеса [53].

Но приобозначившихся признаках популяризации бенчмаркинга в среде российскогобизнеса, существует и негативный момент: стоимость семинаров по бенчмаркингу,проводимых консалтинговыми агентствами в Москве и Санкт-Петербурге, находится вдиапазоне 800–1000 долл.

Исходяиз сказанного, можно утверждать, что бенчмаркинг остается для руководителейотечественных предприятий различных отраслей, в том числе розничной торговли,западной экзотикой и имеет немногочисленные примеры проведения в российскойпрактике бизнеса.

На фонесуществования факторов, ограничивающих распространение бенчмаркинга, существуетряд моментов, которые подтверждают практическую ценность и эффективностьбенчмаркинга в данной сфере. Индивидуальная реакция на применение бенчмаркингане только в качестве метода конкурентного анализа, но и в качестве инструментамотивации персонала на перемены может быть различной, в зависимости от организационнойкультуры и философии компании. Потенциал бенчмаркинга, который можетспособствовать преодолению разрыва между отдельными умонастроениями истратегическими целями бизнеса, в большей степени реализуется именно внебольших предприятиях розничной торговли.

Во-первых,обслуживающий персонал небольшой организации имеет больше возможности узнатьцели и мотивы руководства (в силу его близости). Во-вторых, воплотить в жизньновую стратегию для достижения целей организации, и довести их до каждогоработника, довольно сложно особенно в крупных компаниях, в связи снепрозрачностью кадровой политики. В-третьих, бенчмаркинг представляет собойполе деятельности, для малых и средних предприятий. В-четвертых, бенчмаркингимеет высокий процент выполнения планов, поскольку устанавливает, преимущественно,нефинансовые цели. А по результатам проводимых исследований 93 % из числаопрошенных руководителей малых и средних предприятий указывают именно нанефинансовые цели своего развития.

Исследованиенескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявилоследующие цели, устанавливаемые немецкими предприятиями при проведениибенчмаркинга:

–       улучшить позициюпо отношению к конкурентам – 26 %;

–       снизить затраты –24 %;

–       укрепитьконкурентную позицию – 12 %;

–       повысить степеньудовлетворенности покупателей – 12 %;

–       увеличитьэффективность – 9 %;

–       определить слабыеместа процесса – 7 %;

–       разработать новыеидеи – 5 %;

–       улучшитьорганизацию – 5 %.

В рамкахуказанного исследования, вне зависимости от того, использовался бенчмаркинг илинет, 83,3 % от числа опрошенных заявили, что это было бы стоящим делом, а 74 %полагали, что его использование значительно возрастет в ближайшие годы.Интересно отметить, что более половины респондентов (52 %) считают, чтозначительную роль в этом процессе будут играть научно-практические ассоциации,которые занимаются распространением информации о передовом опыте в миресовременного бизнеса.

По данным Американскогофонда качества (American Quality Foundation), более 30 % крупных американскихпредприятий регулярно применяют бенчмаркинг, и этот показатель продолжаетрасти; аналогичная тенденция наблюдается и в странах Западной Европы.Применение бенчмаркинга в рамках маркетинговой деятельности в России связано сопределенными трудностями, среди которых можно отметить небольшой объеминформации о бенчмаркинге; закрытость информации на предприятиях; ориентация насиюминутную прибыль либо на выживание. Наибольшие возможности для преодоленияэтих препятствий в сочетании с насущной необходимостью повышенияконкурентоспособности существуют на предприятиях в зрелых или олигополистическихотраслях. Поэтому именно в этих фирмах предлагается использовать большеэлементов взаимодействия и бенчмаркинга при формировании коммуникативнойполитики маркетинга.

Основную идею бенчмаркинга начали использовать в конце XIX – начале ХХ вв. Внедрение первыхконвейеров в автомобильной промышленности в 1916 г. явилось результатомпосещения Генри Фордом крупной скотобойни в Чикаго. Свиньи висели на крюках, аподвесной транспортер перемещал их от одного рабочего к другому. Этот методвдохновил Генри Форда, и он перенес его в автомобильную промышленность, создавконвейер. Такой подход полностью соответствует классическому пониманиюбенчмаркинга, как поиска и применения на практике лучших методов организациипроизводственных процессов. Заимствование или адаптация лучших методовпозволяет организации поднять продукцию, услуги и бизнес-процессы на уровень,обеспечивающий лидерство.

Бенчмаркинг продуктов, производственных процессов и оборудованияприменяется с начала 1900-х гг. Многие опубликованные исследования, выполненныеуниверситетами и корпорациями, – отчеты, в которых сравниваются финансовые,бижевые процессы и процессы сбыта, относятся к концу XIX столетия.

«То, что сделало бенчмаркинг столь популярным в последнеевремя, заключается в огромной массе информации, имеющейся в открытом доступе,считает Х. Харрингтон, автор книги «Бенчмаркинг в лучшем виде!». В сегодняшнеминформационном обществе накоплено больше информации о лучших методах ипроцедурах, чем когда-либо раньше. Эта информация постоянно обновляется, заменяялучшие на сегодня практики еще лучшими». Обширная база данных, находящаяся воткрытом доступе, делает необходимым определение и документирование процессабенчмаркинга для возможности его использования в дальнейшем.

Кнастоящему времени бенчмаркинг прошел определенные этапы развития от простойимитации до комплексного подхода организации процессов внедрения ииспользования лучшего опыта с целью создания нового знания и сформировался какнаучный подход. Г.Л. Багиев выделяет пять этапов эволюционного развитиябенчмаркинга (рис. 12).

/>

Рис. 10.Этапы развития бенчмаркинга (источник: составлено автором по материалам)

На первом этапе развития преобладал продуктовый бенчмаркинг,который характеризовался как ретроспективный анализ продукта, то есть закупкатоваров и услуг конкурирующих предприятий с целью создания их аналогов.

В качестве эталона для оценки уровня продукта бенчмаркинг использовалсяс начала 1900-х гг. для выяснения того, как создает свои продукты конкурент инасколько хорош этот продукт. В Японии бенчмаркинг стали активно применятьпосле Второй мировой войны. С конца 1950-х гг. японские специалисты стали посещатьведущие компании США и Западной Европы, эти поездки назывались «индустриальнымитурами», но процесс проведения был идентичен бенчмаркингу:

1)               посещениенаилучших компаний и тщательный выбор относящихся делу других данных;

2)               установлениеконтакта с лучшими компаниями и договоренность о посещении;

3)               изучениеопубликованных данных для определения наилучшего варианта;

4)               применениеполученных уроков в японских организациях (или адаптация их) с целью полученияконкурентных преимуществ [77, с. 47].

Японские специалисты исследовали западные товары и услуги длятого, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести болееконкурентоспособные модификации. Период заимствования западных технологийпродолжался до 1970-х гг. К этому времени японские компании сравнялись поэффективности с западными компаниями.

Впервые термин «бенчмаркинг» появился только в 1972 г. в Институтестратегического планирования (Strategic PlanningInstitute – SPI) в Кембридже (США). Эта исследовательская иконсалтинговая организация, известная своей программой совершенствованиярыночной стратегии (Profit Impact of Market Strategy Program – PIMS),впервые показала, что для того чтобы найти эффективное решение в условияхконкуренции, необходимо изучать, знать и использовать опыт лучших предприятий,добившихся успехов в различных видах деятельности.

Второй этап эволюции бенчмаркинга – конкурентный бенчмаркинг.В 1979 г. американская компания Xeroxвпервые применила бенчмаркинг конкурентов на практике. Компания Xerox установила, что их японскийконкурент компания Fuji продаеткопировальные аппараты по цене, гораздо ниже цены их производства на технику Xerox. Компания начала проводитьбенчмаркинг технологии своего конкурента. Все находящиеся на рынке копировальныеаппараты были изучены и проанализированы с точки зрения стоимости производства,дизайна и других характеристик. Топ-менеджеры компании Xerox изучили не только технические достижения, но иновшества в области менеджмента. Использование этого метода позволило компании Xerox снизить издержки, повыситьпроизводительность труда и значительно укрепить свои конкурентные позиции.

В результате проведенного конкурентного бенчмаркинга, наоснове достигнутого успеха в производстве, менеджмент компании Xerox решил в 1981 г. применитьбенчмаркинг во всех областях предпринимательской деятельности для изучениябизнес-процессов, что положило начало новому этапу в развитии бенчмаркинга.Третий этап в эволюции бенчмаркинга – процессный бенчмаркинг – связан с выделениемэталонных бизнес-про-цессов не только у конкурентов, но и у предприятий другихотраслей.

В 1981 г. Xeroxсовместно с фирмой L.L. Bean провели процессный бенчмаркинг в области логистики исбыта. Успешная реализация этого проекта стала доказательством того, чтобенчмаркинг можно использовать и ля непроизводственных процессов, а партнерыдля сравнения по бенчмаркингу не обязательно должны быть из одной и той жеотрасли.

С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии компании Xerox. В настоящее время компания Xerox определила почти семьдесят ключевыхбизнес-процессов, по которым проводит бенчмаркинг. Партнерами компании Xerox по бенчмаркингу стали American Express (начисление и сбор оплаты), Westinghouse (применение штрих-кода), American Hospital Supply (введение автоматизированного инвентарного учета запасов)[15, с. 185–186].

Четвертый этап в развитии бенчмаркинга – это стратегическийбенчмаркинг, который рассматривается как часть общего процесса принятия решенийс четкой нацеленностью на совершенствование организации. В этот периодпубликуются первые статьи в «Харвард Бизнес Ревью». В 1989 г. Институт стратегического планирования в Кембрижде в рамках программы PIMS проводит форум – Совет по бенчмаркингу, на которомколлективно разрабатывается методология бенчмаркинга и основы его применения напредприятиях. Появляется большое количество публикаций о типах бенчмаркинга,разрабатываются различные модели бенчмаркинговых проектов. С этого времени понятиебенчмаркинга развивалось сначала компанией Xerox, а затем и другими компаниями, такими как Kodak, Motorola, IBM, Ford Motor, General Electric, Shell и другими.

Подобный интерес общества к бенчмаркингу был обусловлен двумяосновными причинами. Во-первых, это было инициировано комитетом по присуждениюпремии Malcolm Baldrige National Quality Award 1987, который, начиная с 1991 г., предписывает всемпретендентам на получение премии использовать бенчмаркинг (USA, Department of Commerce.1991).

В Россиипремия Правительства РФ в области качества учреждена в 1996 г. с целью выявления компаний, достигших успехов в развитии систем качества и обеспечениикачества продукции, а также с целью вовлечения предприятий в процесс самооценкии самосовершенствования деятельности. Эта награда призвана побуждатьорганизации к внедрению новых методов совершенствования производства по всемаспектам управления, кадрам, влиянию на общество, удовлетворению требованийпотребителей и работников предприятий, а значит, к повышению конкурентоспособностироссийских предприятий на внутреннем и мировом рынке.

В 1997 г. Госстандарт России, Академия проблем качества, журнал «Стандарты и качество» учредили конкурс«100 лучших товаров России».

Национальнымфондом «Российская марка» при участии Российского союза промышленников ипредпринимателей, Торгово-промышленной палаты РФ, Ассоциации российских банков,Российского биржевого союза, Союза дизайнеров России, ВО «Союзэкспертиза» и другихорганизаций в 1999 г. была разработана программа-конкурс «Российская марка».

В 2000 г. была учреждена национальная программа-конкурс «Всероссийская марка (III тысячелетие)» рекламно-имиджевой компанией попродвижению качественных товаров, услуг и передовых технологий на российскийрынок и решению проблем интеграции этой продукции в мировой рынок.

Во-вторых,Роберт Кэмп опубликовал в 1989 г. рекомендации по проведению бенчмаркинга – «Бенчмаркинг– поиск наилучших промышленных методов, ведущих к высшей эффективности работы» [80],в которой впервые давалось детальное описание бенчмаркинга в действии, стала однимиз факторов широкого распространения бенчмаркинга в начале 90-х гг.

Предпринимателистали ориентироваться на совершенствование процессов работы, появилось понимание того, чтоконкурентоспособность предприятия зависит от организации и последовательностиработ в неменьшей степени, чем от мотивации работников. При этом сначалавнимание обращалось на совершенствование основных производственных процессов,однако оказалось, что эти процессы контролировались достаточно хорошо посравнению со вспомогательными и обслуживающими. Именно последние частостановились причиной длительных рабочих циклов, превышения сметы затрат иопозданий с поставками.

Стремлениек постоянному улучшению рабочих процессов легло в основу активизациииспользования таких инструментов, как бенчмаркинг, статистический контрольпроцессов, стратегическое планирование, формирование гибких межфункциональныхкоманд.

Бенчмаркингособенно полезен при постановке задачи непрерывного самосовершенствования,поскольку он позволяет компании преодолевать устоявшиеся тенденции повышатькачество, производительность труда, объемы выпуска на один и тот же процент вгод, что закрепляет и увеличивает разрыв между этой компанией и лидерами,которые начали свое развитие раньше. Бенчмаркинг дает возможность устанавливатьболее амбициозные, но все же реалистичные цели работы предприятия путем анализаэталонов, характеризующих лучшие методы ведения бизнеса, и сравнения критическиважных элементов функционирования своего предприятия с этими эталонами. Этотподход имеет особые преимущества при совершенствовании вспомогательныхпроцессов, т.к. здесь эталоном для сравнения могут быть выбраны и прямыеконкуренты, и предприятия, относящиеся к другим отраслям, т.к. вспомогательныепроцессы зачастую имеют сходство вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Растущийспрос на помощь при проведении бенчмаркинга и установлении контактов спартнерами для сравнения по бенчмаркингу привел к созданию национальных центровбенчмаркинга. Это событие положило начало глобальному этапу в развитиибенчмаркинга, согласно которому бенчмаркинг рассматривается в качестве инструментаорганизации международных обменов передовым опытом с учетом культуры инациональных процессов организации производства.

В 1992г. в Американском центре производительности и качества (American Productivity Quality Center) был создан Международный центр по бенчмаркингу (International Benchmarking Clearinghouse – IBC). Почти одновременно там же в США стал работать Советпо бенчмаркингу Института стратегического планирования (Strategic Planning Institute Council on Benchmarking – SPIC).

В 1993г. открылись центры бенчмаркинга в Великобритании и в скандинавских странах. В1994 г. в ФРГ при Fraunhofer – Institut также открылся центр бенчмаркинга, ав 1998 г. был создан Немецкий Центр бенчмаркинга (Deutsche Benchmarking Zentrum). Обе организации находятся в Берлине.

Задачейэтих центров является распространение методик проведения бенчмаркинга, особеннодля малых и средних предприятий, поддержка бенчмаркинговых проектов,предоставление информации, а также поиск партнеров по бенчмаркингу и помощь вустановлении контактов.

Глобализацияневозможна без проведения глобального бенчмаркинга. В 1995 г. была основанаГлобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network – GBN). В эту сеть входят центры бенчмаркинга из многихстран мира. Сеть создана для поиска партнеров по бенчмаркингу. К тому же с еепомощью можно создать общие услуги для национальных организаций.

В 90-хгг. ХХ в. произошли три события, значительно упростившие контакты с другимифирмами в отношении бенчмаркинга и положившие начало новому институциональномуэтапу в развитии бенчмаркинга. В работе Е.Е. Сидоровой предлагается выделитьшестой этап развития бенчмаркинга – институциональный.

Другимсобытием, положившим начало институциональному этапу в развитии бенчмаркинга,стало учреждение нескольких центров по обмену информацией, занимающихся сбором,классификацией и распространением информации, продуктов и услуг по темебенчмаркинга. Эти организации стали местом для ознакомления с публикуемымиофициальными бюллетенями, нахождения потенциальных партнеров по бенчмаркингу изаключения с ними контрактов. Организации-члены центра подписывают «Кодексповедения», который включает протокольные вопросы, правовые и этическиестандарты. Наличие подобных документов служит подтверждением того, что контактыс партнерами по бенчмаркингу, обмен и использование полученной информации будутосуществляться должным образом, на законной основе, в рамках приемлемойпрактики деловых отношений.

Самоеважное явление, содействующее началу институционального этапа в эволюциибенчмаркинга, заключается в том, что в крупных организациях появилосьзначительное количество должностей, которые имеют непосредственное отношение кбенчмаркинговой деятельности.

В 1997г. в Европе был сформирован Европейский форум по бенчмаркингу, что положило началоинституциональному этапу в развитии бечмаркинга. Европейский форум объединилпредставителей промышленности, правительственных органов, учебных заведений иконсалтинговых фирм из двенадцати стран-членов Европейского союза и послужилосновой для создания единого европейского институционального пространствасубъектов бенчмаркинга.

Напервом этапе развития бенчмаркинга все его типы представляли собой единоецелое. Впоследствии бенчмаркинг прошел промежуточные этапы в своем развитии, витоге, через эти промежуточные состояния бенчмаркинг восходит к своемусовершенству – институциональному этапу, на котором бенчмаркинг достигает совейцели – эффективного обмена передовым опытом между различными субъектамихозяйствования.

Назападе организации всех сфер деятельности (банковское дело, здравоохранение,машиностроение, высокие технологии и т.д.) и всех секторов экономики применяютинститут бенчмаркинга.

Вчастном секторе экономики цель бенчмаркинга – добиться конкурентоспособностиорганизаций. Бенчмаркинг бал введен на успешных коммерческих предприятиях каксредство поиска инноваций за рамками промышленной парадигмы, как способнаходиться на переднем крае конкурентоспособности.

Институтбенчмаркинга нашел свое применение не только в частном секторе экономики, но ив государственном управлении. Национальные и местные правительства многих странмира ищут способы уменьшить расходы, увеличить эффективность управления,усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг,предоставляемых гражданам.

В Европеинститут бенчмаркинга активно исользуется как предприятиями государственногосектора, так и коммерческими организациями, способствуя увеличениюконкурентоспособности европейской экономики в целом. Европейская Комиссияразработала программу проведения бенчмаркинга, согласно которой государства –участники проекта обмениваются опытом и делятся примерами наилучшей практикиведения бизнеса. В рамках этой программы инициативы бенчмаркинга направлены наулучшение конкурентоспособности организации, работающих на трех уровнях:структурный бенчмаркинга, отраслевой бенчмаркинг, бенчмаркинг предприятий [65,с. 40–46].

Посредствомориентации на лучшие показатели удается найти и развить потенциал оптимизациивнутри отрасли и за ее пределами. Со знаниями о сильных и слабых сторонахконкуренции можно сделать важный шаг к созданию успешной рыночной стратегии вовсех отраслях и на всех уровнях в экономике.

Поданным исследований, проводящихся в Великобритании, в бенчмаркинге участвуют от60 до 85 % британских компаний. Аналогичное исследование в масштабах Европыпоказало, что в бенчмаркинг в той или иной степени вовлечено до 88 %европейских компаний. Проведенные в 2003 г. международные исследованияприменимости различных средств и методов менеджмента показали, что 84 % американскихкомпаний участвуют в бенчмаркинге.

Бенчмаркингв России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, таких как РНК «Лукойл»,РАО «ЕЭС России», «Газром», преимущественно имеющих контакты с зарубежнымипартнерами, ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом исреднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают обенчмаркинге как о рыночном институте, имеющем научно-методическую базу ипризнание во всем мире.

В связис высоким уровнем конкуренции в современных условиях развития экономики,сохранение достижений прошлых лет и даже их незначительное улучшение не дастрезультатов в повышении и сохранении конкурентоспособности. Организации должныулучшать производительность, качество и надежность продукции, способностьбыстро реагировать на изменяющиеся условия; добиваться снижения себестоимости исохранять высокую степень удовлетворения клиентов или потребителей.

РазработанныйСоветом по бенчмаркингу Кодекс правил поведения участников бенчмаркингаустанавливает основные принципы защиты интеллектуальной собственности изаконных интересов всех сторон, участвующих в совместных бенчмаркинговыхпроектах. Кроме того, компании, занимающиеся бенчмаркингом, должны знать опотенциальных нарушениях антимонопольного законодательства. Изучая работуконкурентов в процессе бенчмаркинга, компании могут встретиться, например, сценовым сговором или другими случаями недобросовестной конкуренции. Командаисследователей должна проявлять осмотрительность и стремиться ограничиватьсявыявлением исключительно образцов передового опыта в организации работы ипроизводственных процессов других компаний.

Приступаяк проведению бенчмаркинга, необходимо иметь абсолютную уверенность в егозаконности и этичности. Только строгое соблюдение общепринятых в бенчмаркингенорм поведения, вне независимости от обстоятельств, позволит организацииоставаться в рамках не только правовых, но и этических норм, обеспечивая темсамым возможность беспрепятственного и успешного сотрудничества, как состарыми, так и с новыми партнерами.

Хотя досих пор отсутствуют примеры специальных правительственных решений,регламентирующих правила использования бенчмаркинговых исследований, известныйспециалист по бенчмаркингу в США Роб Рейдер выделяет ряд косвенныхсвидетельств, подтверждающих одобрение властями США подобного обменаинформацией:

–                  национальнуюпремию по качеству имени Малкольма Болдриджа, учрежденную в США в 1987 г. Более половины пунктов, по которым проводят оценку соискателей этой премии, требует сравненияих деятельности. Тем самым правительство США фактически пропагандирует проведениевнешнего бенчмаркинга;

–                  применениебенчмаркинга правительством США в качестве средства анализа соискателейконтрактов с военными и другими правительственными агентствами;

–                  отсутствие донастоящего времени примеров возбуждения властями США каких-либо расследованийили принудительных действий, направленных против проведения бенчмаркинговыхисследований.

Чтокасается инструментария бенчмаркинга, то он определяется набором описанных нижепонятий.

1. Объектбенчмаркинга

Объектбенчмаркинга – это показатель деятельности предприятия, по которому проводятсравнение и качественный уровень, которого необходимо улучшить посредствомпроведения управленческих мероприятий.

Вкачестве объекта сравнения может выступать реальный объект и гипотетический, вкоторый синтезированы лучшие черты многих реальных объектов.

Всясовокупность объектов бенчмаркинга образует единую сферу бенчмаркинга.Расширенную сферу бенчмаркинга предложили компании Xerox и IBM:технологии; потребности потребителей; ожидания и ощущения потребителей; функциипроизводства; функции управления; рабочие характеристики производительности;стандарты предприятия; процессы инвестирования компаний; рыночные капиталовложениякомпаний.

Посколькуни одно предприятие не имеет достаточно средств для сравнения всех возможныхобъектов, то необходимо в первую очередь уделять внимание тем, с помощьюкоторых можно добиться наибольшего улучшения и создать конкурентное преимущество.Выделение наиболее значимых объектов сравнения из их общего числа называетсяприоритезацией объектов сравнения. Качественный уровень приоритезации зависитот таких факторов, как: философия компании; объем выделенных финансовыхресурсов; анализ стоимости отказа от сравнения; профессиональный уровеньподготовки персонала; мотивация персонала.

Следуетучитывать, что бенчмаркинг – это деятельность не одного человека, а целойкоманды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-планкомпании. Проведение стратегических из-менений на предприятии является сложнойзадачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякоеизменение встречает сопро-тивление, которое иногда может быть столь сильным,что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому менеджментпредпри-ятия должен учитывать, что, проводя изменения, следует демонстрироватьвысокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и соблюдатьпоследовательность в реализации программы изменений.

Послевыбора объекта (объектов) сравнения необходимо определить его количественные икачественные характеристики.

2.Внутрифирменная система измерений объекта сравнения

Дляпостроения системы измерений объекта сравнения используется подход к оценкеконкурентоспособности услуг, обозначенный как «метод профилей». Характеристикамиобъекта сравнения являются его измерения. Измерения объекта сравнения имеют триуровня анализа:

1)               базис сравнения –существующий уровень измерений объекта, характерный для настоящего положениякомпании;

2)               база длясравнения – уровень измерений объекта, характерный для деятельности компанииконкурента или лидера. Это тот уровень, который необходимо достигнуть;

3)               конечная цель –уровень измерений объекта, характеризующий полное удовлетворение потребителя.

Совокупностьизмерений объекта образует «поле» измерений (в соответствии с методикой «профилей»).Таким образом, в одной плоскости накладываются друг на друга три поляизмерений, с неравностоящими выступами, пики которых и есть характеристикиобъекта, то есть его измерения.

Состояниеизмерений можно выразить как:

1.     Количественные и качественныеизмерения. Систему количественных показателей можно преобразовывать вкачественную в целях достижения простоты отражения состояния объекта идоступности представления результатов бенчмаркинга. При этом можно применятьразличные методы группировок. Данная методика применяется для характеристикитаких объектов, как заполняемость зала, пропускная способность, устойчивостьассортимента товаров и т.д. Качественные измерения характеризуют весь спектрпоказателей продуктовой гаммы, ее особенностей, функционированиеуправленческого аппарата, процесс персонал-маркетинга на предприятии и т.д.

2.     Динамику и статику измерений. Процессбенчмаркинга (в соответствии с его сущностью) является непрерывным,следовательно, измерения должны рассматриваться в динамике их развития. Вданном случае, дискретные величины важны только на начальном этапе внедрениябенчмаркинга. А такие измерения, как, например, интенсивность и объемпотребительского потока, характеризующие целевые сегменты рынка, в статическомвыражении не имеют смысла. Таким образом, дискретными измерениями следуетописывать состояние объекта на определенной стадии его изменений.

3.     Конфиденциальные и неконфиденциальные.Это аспект построения поля измерений актуален как для конкурентного, так и дляобщего бенчмаркинга, так как многие показатели деятельности предприятия имеютхарактер коммерческой тайны (инновационная политика, в российской экономике – показателифинансовой отчетности, некоторые элементы логистической системы).

3. Типсравнения

В рамкахобщего подхода к типологии бенчмаркинга можно выделить пять типов процессабенчмаркинга. Это: внутренний бенчмаркинг; внешний конкурентный бенчмаркинг; внешнийвнутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый); внешний межотраслевой бенчмаркинг;комбинированный межотраслевой и внешний бенчмаркинг.

Втаблице 2 показаны: сотрудничество партнеров по бенчмаркингу, применимостьсобранных данных и степень ускорения, которое получит организация, используяразличные типы бенчмаркинга.

Таблица2

Характеристика различных типов бенчмаркинга

Тип бенчмаркинга Уровень сотрудничества Значимость информации Величина ускорения Длительность цикла Партнеры по бенчмаркингу Результаты Внутренний Высокий Высокая Небольшая 3–4 месяца Внутри организации Значительные улучшения Внешний конкурентный Низкий Высокая Средняя 6–12 месяцев Нет Лучше, чем у конкурентов Внешний отраслевой Средний Средняя Высокая 10–14 месяцев В отрасли Творческий прорыв Внешний межотраслевой Средний Низкая Высокая 12–24 месяца Все мировые отрасли Лучший в своем классе Внутренний и внешний Средний Средняя Очень высокая Источник: составлено автором по материалам [60].

Самымраспространенным подходом является комбинация внутреннего и внешнегобенчмаркинга. Именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты.

Д. Ритвельдти В. Качалин выделяют три уровня использования бенчмаркинга:

1)    на микроуровне –это инструмент, используемый для укрепления конкурентных позиций предприятия нарынке;

2)    на мезоуровне –проводится по факторам, характерным для отрасли в целом;

3)    на макроуровне –сопоставляется эффективность государственной политики, влияющая наконкурентоспособность (цены на основные факторы производства, данные,характеризующие инфраструктуру, уровень инноваций и т.д.).

В данномслучае использование бенчмаркинга в деятельности предприятия позволяет изучатьпередовой опыт и достигать определенных показателей эффективности:

1)     снижение производственных затрат;

2)     увеличение эффективности реализациипродукции;

3)     рационализация организационнойструктуры и управления.

Но приэтом, как отмечает Ю.Н. Соловьева, результаты бенчмаркинга оказываются всильной зависимости от репрезентативности выбора объекта. Кроме того,бенчмаркинг как однонаправленный процесс основан на ретроспективном анализепрошлого опыта, что часто не обеспечивает конкурентного преимущества вдлительной перспективе.

Самая распространеннаяошибка, которую делают организации, – это бездействие, что подрывает доверие куправлению и отрицательно влияет на будущую конкурентоспособность. Причиныошибки зачастую кроются в том, что большинство менеджеров уже сталкивались впрошлом с негативным опытом, связанным с повышением эффективности работы организации.В результате эти менеджеры неохотно внедряют любые неизвестные и непроверенныеконцепции. Именно на этом этапе вступает в игру бенчмаркинг с отработаннымиметодиками, определяющими, как организация может ликвидировать разрыв междусвоей эффективностью и эффективностью своих самых сильных конкурентов. Процессбенчмаркинга может повысить эффективность предприятия более чем на 60 % и менеечем за 12 месяцев.

Процесс бенчмаркингапоможет лучше узнать свою организацию, выяснить степень ее конкурентоспособности,определить самые лучшие методики и включить их в деловой актив организации.

4.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА КАК ИНСТРУМЕНТПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УСЛУГИ

Преждечем перейти к анализу факторов, влияющих на качество услуги, необходиморассмотреть понятие «услуга» во всем его многообразии. В отечественной изарубежной литературе приводится значительное количество разнообразныхопределений и толкований понятия «услуга». Ф. Котлер дает следующееопределение: «Услуга – любое мероприятие или выгода, которые одна сторона можетпредложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладениючем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром вего материальном виде».

Другоеопределение услуги принадлежит Т. Хиллу. Он предлагает рассматривать услугу какизменение изначального состояния в результате взаимодействия: «Услуга – этоизменение состояния лица или товара, принадлежащего какой-либо экономическойединице, происходящее в результате деятельности другой экономической единицы спредварительного согласия первой».

Влитературе советского периода услуга рассматривалась как особая потребительскаястоимость, создаваемая в непроизводственной сфере, удовлетворяющая определенныепотребности общества и отдельных его членов. Такое определение услуги вполнесоответствовало марксистскому подходу, поскольку в свое время К. Маркс отмечал:«Это выражение означает вообще не что иное, как особую потребительскуюстоимость, которую доставляет этот труд, подобно всякому другому товару; ноособая потребительская стоимость этого труда получила здесь специфическоеназвание «услуги» потому, что труд оказывает услуги не в качестве вещи, а в качестведеятельности…».

В рядеслучаев услуга рассматривалась лишь применительно к сфере личного потребления иопределялась как трудовая целесообразная деятельность, результаты которойвыражаются в полезном эффекте, удовлетворяющем какие-либо потребности человека.

До сихпор среди ученых-практиков нет единого определения услуги как товара. Этосвязано, прежде всего, с тем, что услуги охватывают практически весь спектрчеловеческой деятельности и обладают огромным разнообразием. На рисунке 13приведены лишь некоторые из определений услуги, данные в разное времяизвестными экономистами и маркетологами.

Вроссийской практике широко используется межгосударственный стандарт ГОСТ30335–95/ГОСТ Р 50646–94 «Услуги населению. Термины и определения». Этимдокументом для каждого понятия установлен один стандартизированный термин. Подуслугой понимается результат непосредственного взаимодействия исполнителя ипотребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворениюпотребности потребителя. По функциональному назначению услуги, оказываемыенаселению, подразделяются на материальные и социально-культурные:

-                  материальнаяуслуга – это услуга по удовлетворению материально-бытовых потребностейпотребителя услуг. Именно в эту категорию входят бытовые услуги;

-                  социально-культурнаяуслуга – это услуга по удовлетворению духовных, интеллектуальных потребностей иподдержанию нормальной жизнедеятельности потребителя.

/>/>/>

Рис. 13.Некоторые определения понятия услуги как товара

В связис многогранностью и широким спектром применения общепринятое понятие «услуга»окончательно не сформулировано. Определения услуг, используемые в различныхотраслях сферы обслуживания, несут в себе отпечаток специфики того или иноговида профессиональной деятельности и далеко не всегда отражают особенности ихарактерные черты собственно услуги как товара.

Чтокасается качества услуги, то концептуализация и измерение воспринимаемогокачества услуг на сегодняшний день самые спорные и противоречивые темы влитературе по маркетингу услуг. До сих пор существует острая необходимость вспециальном исследовании составляющих структуры качества услуг.

Оспособах измерения воспринимаемого качества услуг написано очень много. Но нетни слова о том, что именно должно быть измерено. Исследователи чаще всегопринимали только одну из следующих двух теорий. Первая – «скандинавская» –определяет составляющие качества услуг как функциональное и техническоекачество. Вторая – «американская» описывает момент взаимодействия потребителя ипоставщика услуг с помощью таких терминов, как надежность, способность быстрореагировать на нужды клиентов, эмпатия, наличие гарантий, «материальныеэлементы» услуги. В научной литературе доминировала последняя теория. Ноконсенсуса ученые так и не достигли. Очевидно, что оценка качества услугпотребителем – это сложный процесс, который может проходить на несколькихуровнях абстракции. Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качествотоваров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становитсясоучастником ее оказания. Так раскрывает конкурентные преимущества качествауслуг представитель одного из предприятий бытового обслуживания.

Первое иочень важное конкурентное преимущество – это высокотехничный и стабильныймеханизм оказания широкого круга бытовых услуг. Клиент должен быть уверен вежедневной, чёткой работе обслуживающего предприятия, связанной с оказаниемстандартных услуг.

С другойстороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, чтосотрудник способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решитьее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все предприятия бытовогообслуживания способны оказывать качественные «штучные» услуги, необходимыеименно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени.

Насегодняшний день известно три направления развития теории качества услуг.Сторонники первого направления занимаются модификацией модели SERVQUAL. В современном виде она включает всебя пять измерений: надежность (способность выполнить обещанные услуги точно иосновательно); материальность (восприятие помещений, оборудования, внешнеговида персонала и других физических свидетельств услуги); отзывчивость (желаниепомочь клиенту и быстрое оказание ему услуги); уверенность (воспринимаемаякомпетентность и вежливость персонала, формируемое доверие компании и персоналак себе, безопасность услуг); сопереживание (доступность, т.е. физический ипсихологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным,коммуникативность, т.e.фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке, понимание, т.е.стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться кним).

Средиученых второго направления возник повышенный интерес к составляющимтехнического и функционального качества, определенных Gronroos (рис. 14).

                          Воспринимаемое качество услуги

/> <td/> />  

/>                        что?                                              как?

/> <td/> <td/> <td/> /> /> <td/> />  

Рис. 14.Скандинавская модель (Gronroos 1984) (источник: по материалам [82])

Функциональноекачество – это то, как услуга была предоставлена, т.е. восприятие потребителемсамого процесса взаимодействия с поставщиком услуги. Техническое качество – это«итоговый» результат (исход) акта услуги, т.е. то, что получает потребительблагодаря взаимодействию с поставщиком услуги.

Чтокасается модели SERVQUAL, то вэтом случае качество услуги представляется как нечто среднее между ожидаемым ивоспринятым уровнем ее качества (рис. 15).

/> 

Рис. 15. Модель SERVQUAL (источник: по материалам)

Например,Rust and Oliver (1994) предлагают трехкомпонентную модель,представленную на рисунке 16: результат услуги или техническое качество; процесспредоставления услуги или функциональное качество; физическое окружение услуги.

/> <td/> />  

Рис. 16.Трехкомпонентная модель (источник: по материалам)

Приверженцытретьего направления пытаются создать схему структуры качества услуг. Посколькупрактика показала, что факторная структура модели SERVQUAL не вполне соответствуетдействительности, Dabholkar, Thorpe and Rentz (1996) отстаивают иерархическую концепцию качествауслуг и строят многоуровневую модель (рис. 17). Они выделяют три структурныхуровня: общее восприятие качества услуг; составляющие качества услуг;подсоставляющие.

/> <td/>

Воспринимаемое качество услуги

   

/>/>/>/>/>составляющие

/> <td/> <td/> <td/> <td/> <td/> /> /> /> /> /> <td/> /> />  

/>подсоставляющие

/> <td/> <td/> <td/> <td/> <td/> <td/> <td/> <td/> <td/> <td/> <td/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> />  

Рис. 17.Многоуровневая модель (Dabholkar, Thorpe and Rentz) (источник: по материалам)

Многоуровневаямодель описывает множество составляющих воспринимаемого качества услуг ифакторов, влияющих на это качество. Таким образом, ученое сообщество пришло квыводу, что воспринимаемое качество услуг имеет многоуровневую иерархическуюструктуру и что качество услуг определяется восприятием:

-                  функционального итехнического качества поставщика услуг;

-                  результата,процесса оказания и внешним окружением услуги;

-                  надежности,способности быстро реагировать на нужды клиента, эмпатии, наличии гарантий иматериальности как свойств взаимодействия потребителя с поставщиком услуги.

Чтокасается модели SERVQUAL,очевидно, что пять составляющих модели могут способствовать глубокому пониманиюфеномена воспринимаемого качества услуги. Но также необходимо определить, чтоже влияет на воспринимаемое качество услуги. В основу своей концепции многиеученые положили мысль о том, что общее восприятие услуги в моментвзаимодействия потребителя и поставщика услуги базируются на оценке трехсоставляющих:

-    взаимодействияпотребителя с персоналом;

-    физическогоокружения услуги;

-    результатауслуги.

Наконец,необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворённостьклиентов качеством, хватит одной негативно воспринятой характеристики услуги.

Тем неменее, высокое качество процессов оказанной услуги ещё не даёт гарантиипостроения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построениидолгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга –маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трёхусловий:

1.               Качество услуги иудовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой,которую приходится за него отдать.

2.               Удовлетворенностьклиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Иногда,отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические,временные и т.д.

3.               Сила отношений иих длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующихбарьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны ккаждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрывуотношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными.

Услугунельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем неменее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявитьисточники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например,возможность создания на предприятиях бытового обслуживания департаментакачества, роль которого состояла бы в проведении ежеквартального мониторингамнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности. Отместа в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата ихперсонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленныхпроблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывалсяплан, как работать над их разрешением.

Наиболеепрофессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называетсяметодом критических событий. Приоритетным в нём является получение отреспондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессамиоказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественнымкачественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, атакже прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ейили ему услуги. Помимо внешних, метод опирается на внутренние источники информации:сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактногоперсонала.

Задачи методасостоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвалинеудовлетворенность клиентов качеством услуг; выявить, не стали ли отдельныесобытия критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость частовыявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо болеенеприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизацияполученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшениюпроцессов оказания услуг.

Качествоуслуг является одним из критериев конкурентоспособности поставщика услуги.Чтобы стать лучше других, необходимо сначала узнать, что есть в ассортиментеконкурентов, за счет чего они держатся на рынке. Поставщик услуги долженубедиться на 100 %, что его предложение действительно уникально. Для этогонеобходимо ознакомиться с услугами, предоставляемыми в данном секторе, хорошоизучить позицию территориального лидера, и на него, как на образец,ориентироваться в перспективе.

Одним изнаправлений, по которому конкурируют фирмы, оказывающие услуги, являетсяуровень сервиса. Поскольку услуги по своей сути нематериальны и характеризуютсянеотъемлемостью от оказывающих их лиц, межличностное взаимодействие,происходящее во время предоставления услуги, часто сильнее всего влияет навоспринимаемое качество услуги. Это взаимодействие было названо интерфейсом «персонал– покупатель» и определено как ключевой для оказания услуг момент.

Существуетряд гипотез, подтверждающих это явление:

Гипотеза1. Восприятие качества взаимодействия потребителя с поставщиком услуги при еепредоставлении напрямую воздействует на воспринимаемое качество услуги.

Гипотеза2. Впечатление от отношения персонала к клиенту напрямую влияет напотребительское восприятие качества взаимодействия.

Гипотеза3. Впечатление от поведения персонала напрямую влияет на восприятие качествавзаимодействия.

Гипотеза4. Впечатление от компетентности персонала напрямую влияет на восприятиекачества взаимодействия.

Гипотеза5. Восприятие качества физического окружения напрямую влияет на воспринимаемоекачество услуги.

Гипотеза6. Восприятие окружающих условий, в которых происходит процесс предоставленияуслуги, напрямую влияет на восприятие качества физического окружения.

Гипотеза7. Восприятие пространственной организации места предоставления услуги напрямуювлияет на восприятие качества физического окружения.

Гипотеза8. Восприятие социальных факторов при предоставлении услуги напрямую влияет навосприятие качества физического окружения.

Гипотеза9. Результат услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество услуги.

Гипотеза10. Восприятие времени ожидания напрямую влияет на качество результата услуги.

Гипотеза11. Восприятие материальных свойств результата услуг напрямую влияет на еговоспринимаемое качество.

Гипотеза12. «Валентность» (всеобщее убеждение в том, что качество услуги подобноотношению) при взаимодействии потребителя с поставщиком услуги в моментоказания услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество ее результатов.

В 1989г. было проведено первое маркетинговое исследование с применением методакритических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчикомвыступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события,которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании,оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактногоперсонала SAS предложили войти в роль клиента длясбора точно такой же информации.

Хотя 75% респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей серьезностью отнеслась кответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самогоперсонала 85 % указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевыхточек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами(задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажом), так и сневозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания неконтролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые людиопаздывали на встречи, на которые прилетали.

Интереснырекомендации, которые SASвзяла за основу после проведённого исследования. Исключая расширение пакетауслуг сервисом такси, они целиком касались работы с персоналом. Так, компанияпрекратила практику объявлений задержки вылета через репродуктор. Вместо этогосотрудник должен был спуститься в зал ожидания, извиниться перед пассажирами,если возможно, переложить всю вину за случившееся на технические неисправности,от исправления которых не уйти. Ставя контактный персонал в ситуацию самостоятельногопринятия решений, SAS видела вкаждом из сотрудников профессионалов. Обеспечивая обратную связь, контактныйперсонал вдобавок выступал маркетологами по совместительству.

Чтобыследовать стопами SAS, необходимоотказаться от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней еёступени, там, где менее всего разделяются общекорпоративные интересы. Модельиерархии предполагает подчинение контактного персонала правилам и должностныминструкциям, а не продажу им своих услуг. Такой человек действует на минимальноненаказуемом уровне. Стремление не перенапрягаться – важный мотив деятельности,когда негативные санкции доминируют над позитивными.

Условиемдля применения инструментов внутриорганизационного маркетинга будет автономнаякомандная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации. Командакак можно меньше инструктируется как выполнять задачу, но обеспечивается всеминеобходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент определяет лишькритические характеристики процессов, для изменения которых требуется ихвмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующийлюдьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому важно, чтобы лидер сам былисполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался сих стороны.

Природнойсредой для автономной командной работы будет предпринимательство. С ростомкомпании предприниматель словно теряет почву под ногами. Заманчиво сколотитьпомост, куда (на первый уровень иерархии) переместить себя и «командуединомышленников». Построение иерархий и специализация были лейтмотивом теорий «научногоменеджмента» с идеологами А. Смитом и Ф. Тейлором. Приходящий ему на смену«сервис менеджмент» провозглашает максимальную отдачу от предпринимательства ипрофессионализма, какой бы крупной организация не была. Соответственно,организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (иливиртуальную) форму.

Горизонтальнаяорганизация структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд,оказывающих услуги друг другу или клиентам извне. Отношения по оказанию услугвнутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Тем же банковскимотделениям можно предоставить право самим выбирать профессиональный сервисныйцентр, который лучше себя зарекомендует. Второе дыхание конкуренции можетоткрыть «аутсорсинг» – передача оказания услуг стороннему подрядчику.

Воплощениев жизнь вертикальных организаций сегодня, в отличие от времени Смита и Тейлора,становится реальностью. С одной стороны, система образования все больше готовитхорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных кработе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержатьидеологию организации – сервисную культуру. С другой – информационныетехнологии позволяют управлять бизнес-процессами через их рационализацию,реинжиниринг.

Вежливостьсотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества егоработы, связанные с измерениями, уверенность и сопереживание, на первый взгляд,упираются в индивидуальные характеристики человека. Но побуждать человекапроявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура.

Труд налюбом предприятии бытового обслуживания – это всегда интенсивные нагрузки, стрессовыеситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки. Любой объем работынеобходимо выполнить своевременно, что-либо отложить на завтра невозможно, нопри всей сложности и ответственности задач клиент не должен почувствовать насебе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников. Сохранятьспокойствие, уверенность в себе помогает теплый внутренний климат. Возможно,это своеобразный инстинкт самосохранения: только культивируя внимательное,доброе отношение друг к другу, к посетителям, можно с успехом выдерживатьнапряженный ритм, который сегодня, наверное, неизбежен.

Добиватьсяпоявления и поддерживать сервисную культуру можно тремя способами. Большую рольиграет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервиснойкультуры. Немаловажно мотивирование – воздействие санкциями культуры насоблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны бытьдонесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Есливоздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнениесотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействиеэтих ролей.

Один изподходов анализа структуры процесса связан с делением времени оказания услугина период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения. Например,одна страховая компания оценила среднее время обработки страхового заявления в22 дня, из которых фактическая работа снимала всего 17 минут. Остальное времятратится либо на физическое перемещение результата задания, либо на ожидание вочереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс.Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые при определённыхусловиях могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американскойкомпании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность,хотя эта отчетность даже не просматривалась.

Соответственно,несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию иликолебанию во времени оказания услуги. Самые распространенные методики основанына построении идеализированной карты процессов, в центре которой – выполняемаяв процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весьперечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации.

Выполняемыеперсоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкойинформации, а не материальных ценностей. Многие, особенно в финансовой сфере,вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов.Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начальногоулучшения структуры процессов – рационализации. Рационализация предваряетсятолько анализом структуры процесса и предполагает сжатие времени передачирезультатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она«безопасна» для иерархии. Сторонники «половинчатого» решения приводят статистическиеданные, по которым время фактического выполнения работы отнимает в среднем неболее 10 % времени всего бизнес-цикла. Типичное решение по рационализации состоитв замене всего бумажного документооборота электронным и(или) увеличением числасотрудников, занятых рутинной работой.

«Нельзядостичь кардинального повышения производительности автоматизацией существующегопроцесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений иотказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточнуюпроизводительность», – такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигаетотец-основатель концепции М. Хаммер.

Уровеньсервиса – это один из показателей качества услуги. Умение найти правильныйподход к клиенту – это основное, чему прежде всего необходимо обучать персонал.Профессиональный внутриорганизационный маркетинг фирмы, оказывающей услуги,позволяет создать определенные принципы взаимодействия персонала и клиента,наладить связи между подразделениями, что в будущем будет способствоватьэффективному оказанию услуги и контролю за ее качеством.

Для эффективногоосуществления внутриорганизационного маркетинга необходимо регулированиеданного процесса, а именно аудит маркетинга.

Аудитмаркетинга определяется как «комплексное, системное, беспристрастное ирегулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач, стратегий иоперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихсявозможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий посовершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы» [56].

Аудитмаркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом. Порезультатам аудита и на основе полученных данных корректируется общая стратегиямаркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы.

Наиболеераспространенная методология аудита маркетинга – это нахождение ответов насерию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях иоперативной деятельности фирмы. Основным предметом интереса при проведенииаудита являются среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или такназываемые «четыре Р»: товар, цена, каналы распределения и стимулирование сбыта(4Ps = Product, Price,Place, and Promotion) [56]. К сожалению, применение такойметодологии в контексте внутреннего аудита представляется проблематичным изатруднительным ввиду трех основных причин.

Во-первых,такая методология была разработана в конце 1950-х гг. для аудита маркетинга впроизводственном секторе и не учитывает специфику маркетинга услуг, которыйсформировался вначале 1980-х гг. В маркетинге услуг вследствие таких товарныхсвойств услуги, как неосязаемость и неотделимость от источника, появляетсяпотребность в осуществлении дополнительных функций маркетинга. Менеджер, нарядус традиционным внешним маркетингом, планирует и развивает внутренний маркетинги интерактивный маркетинг, направленные на персонал и качество обслуживаниясоответственно. В маркетинге услуг эти дополнительные функции подлежатизмерению в процессе общего аудита, но традиционная методология аудита этого неучитывает, поскольку не была разработана для сферы услуг.

Во-вторых,общая ориентация традиционной методологии аудита маркетинга – это внешниймаркетинг, направленный на внешнего потребителя и товар осязаемой формы.Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как внутренний продукт(качественная работа), недооценивается традиционной методологией аудитамаркетинга и выпадает из поля зрения аудитора. Тем не менее специалисты помаркетингу считают, что персонал является неотъемлемой частью услуги, посколькууслугу невозможно отделить от того, кто ее оказывает. Таким образом, работаперсонала становится важным предметом аудита в маркетинге услуг.

В-третьих,методология аудита сфокусирована вокруг «четырех Р», относительно которых естьобщее согласие практиков и теоретиков маркетинга в контексте традиционногомаркетинга. В контексте внутреннего маркетинга такого согласия нет, и возникаетпроблема относительно того, что и как надо измерять.

Альтернативнымподходом для аудита внутреннего маркетинга могло бы стать применение анализа «важность-исполнение»в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга.

Анализ «важность– исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенностипотребителей [56]. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерноеизмерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо покритерию «исполнение» (рис. 18).

/> <td/> /> /> /> /> />  

                                                                    важность

Рис. 18.Интерпретация карты «важность – исполнение» (источник: по материалам)

Технологияметода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатываетсяперечень наиболее характерных свойств товара или услуги. Это достигаетсяпосредством обзора специальной или технической литературы, оценкой экспертов,фокус-интервью с группами потребителями и т.п. Обычно выделяют от десяти додвадцати характеристик (атрибутов) товара. На втором этапе разрабатываетсякороткая анкета. Сначала потребителей просят оценить по пятибалльной шкалеважность для них каждого из атрибутов товара. Затем потребителей спрашивают,насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе такогоподхода лежит наблюдение о том, что потребители имеют тенденцию приниматьрешение о покупке товара, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одниатрибуты являются важными и ведут к принятию решений о покупке, в то время какдругие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

Послепроведения опроса средний балл по категориям «важность – неисполнение»определяется по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом этапе былоустановлено десять атрибутов товара, то в итоге менеджер работает с двадцатьюсредними баллами (10 по шкале «важность» и 10 по шкале «исполнение»). Назаключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа.Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение»,которые делят пространство на четыре квадрата: (2) «успешный результат», (4) «возможнаяпереоценка», (3) «низкий приоритет» и (1) – «сосредоточиться на этом».

Квадрат «успешныйрезультат» указывает на те атрибуты продукта, которые важны для потребителей икоторыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этогосостояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможноеперерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты товара, которые являютсямаловажными для потребителей и не влияют существенно на их покупательскоеповедение. Квадрат «низкий приоритет» указывает на те атрибуты товара, которымфирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратитьдополнительные средства, так как они являются маловажными также и дляпотребителей. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает напроблематичные атрибуты товара. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными дляпотребителей и существенно влияют на их покупательское поведение, но фирма неуделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает менеджеручеткую информацию для стратегического планирования. Графическое изображениеданных позволяет менеджеру быстро реагировать на изменения в потребительскихпредпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительнаяпростота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным дляприменения в контексте аудита внутреннего маркетинга.

Обзорспециальной литературы выявил, что наиболее полный перечень мотивационныхатрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга.Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетнихисследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаныспециалистами по маркетингу, поведению организации и управлению персоналом.

Наоснове эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и ведет к егоудовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существует двегруппы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своимтрудом. Он назвал их «факторами мотивации» и «факторами гигиены». Теорияутверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам:факторы мотивации – к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время какфакторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности.Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своимтрудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояниеотсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить наличие факторов мотивации(состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводитк удовлетворенности персонала своим трудом.

Двухфакторнаятеория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так жеуспешно опровергалась. Одним из главных спорных вопросов дискуссии был вопрос озарплате, который Ф. Герцберг отнес к факторам гигиены. Тем не менее, теориябыла признана многими учеными, включая маркетологов, и повлияла на развитиетаких концепций, как функционально-иструментальная концепция качестваобслуживания. Практическая направленность теории состоит в том, что манипуляцияатрибутами труда позволяет влиять на удовлетворенность персонала своим трудом.Такая направленность делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательной дляприменения в контексте аудита внутреннего маркетинга.

Исследованиепоказало перспективность адаптации и применения анализа «важность – исполнение»и атрибутов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутриорганизационногомаркетинга. Данный метод способен указать на проблематичные аспекты продукта «работа»и обеспечить высшее руководство стратегической информацией для принятия решенийв контексте внутриорганизационного маркетинга. Более того, результаты такогоанализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию для возможногосегментирования внутренних потребителей и выработки индивидуального подхода к персоналус разными предпочтениями.

Например,вопрос о заработной плате оказался по степени важности примерно на десятомместе, значительно уступая таким факторам, как «хорошие рабочие условия» и «делатьстоящую, интересную и качественную работу». Это нарушает традиционныестереотипы менеджеров о мотивационной всесильности денег. Вышеизложенноеподтвердило результаты последних исследований, говорящих о динамичныхпроцессах, происходящих в организации труда и мотивации персонала.

Конкуренция сталаглобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимостьвсестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучшихдостижений других компаний ради собственных будущих успехов. Активному развитиюбенчмаркинга способствует содействие государственных институтов ряда стран.Так, в Японии и США создаются и эффективно функционируют так называемые индустриальныебюро знакомств. Их основная функция – содействие поиску партнеров побенчмаркингу. Подобная политика правительственных институтов обусловлена ихуверенностью, что благодаря такому обмену выигрывает экономика страны в целом.

Кроме того, на Западе,где бенчмаркинг существует уже более 30 лет, сложилась практика, когдакрупнейшие корпорации активно делятся опытом организации собственных бизнес-процессов.При этом их мотивы могут быть весьма различными. Одни считают престижнымвыступать в качестве «эталонной» компании, поскольку это положительно влияет нарепутацию фирмы, повышает ее конкурентоспособность. Другие компании в своюочередь полагают, что в процессе общения с другими, менее известными,компаниями могут и сами многому научиться.

В России ситуациясущественно отличается от сложившейся на Западе практики. Для отечественногобизнеса характерна большая закрытость. Однако, несмотря на это, в российскихусловиях можно и нужно проводить конкурентно-интеграционный бенчмаркинга,основанный на партнерстве и взаимодействии.

Необходимо отметить, чтосовременная бизнес-практика знает успешные примеры сотрудничества российскихкомпаний-конкурентов в сфере бенчмаркинга. Ряд предприятий, разработавдетальные регламенты подобных процедур, провели бенчмаркинговые исследования,результаты которых были полезны для обеих сторон. Следовательно, заинтересовавкомпанию-конкурента, в том числе взаимным обменом информацией, вполне реальнодостичь успеха. Помимо этого существует возможность обратиться кпредставительствам иностранных компаний, действующих на российском рынке длясовместного проведения сравнительного анализа прибегнув, таким образом, кконкурентно-интеграционному бенчмаркингу.

Будучи инструментоммаркетингового взаимодействия, конкурент ноинтеграционный бенчмаркингосновывается на сотрудничестве, которое формально подтверждается заключениемпартнерских соглашений или соглашений о совместной работе в областисравнительного анализа. Заключение подобных соглашений и договоров происходит впроцессе организации бенчмаркирования и является его результатом. При этом наэтапе организации определяется организационно-экономическая форма осуществленияконкурентно-интеграционного бенчмаркинга, то есть форма или метод проведенияподобных сравнений с предприятиями-партнерами, которые определяют, какимобразом партнеры по бенчмаркингу вступают в сотрудничество либо, по крайнеймере, добывают информацию по предприятиям-эталонам, не вступая с ними внепосредственное общение, а путем взаимодействия со специальными организациями.

Большинство крупныхиностранных кампаний, а также ряд российских предприятий бессистемно применяютотдельные организационно экономические формы конкурентно-интеграционногобенчмаркинга, основанные на добровольном обмене данными и сотрудничестве.Однако в литературе не существует единой систематизации данных форм. Как правило,организационно-экономические формы бенчмаркинга определяются перед сбороминформации о партнере на этапе планирования процесса сравнения в зависимости отрезультатов поиска партнеров по бенчмаркингу. На рисунке 19 представленыосновные организационно-экономические формы конкурентно-интеграционногобенчмаркинга.

/>

Рис. 19. Формыорганизации конкурентно-интеграционного бенчмаркинга (источник: составленоавтором)

Будучи продуктоминституционального развития, конкурентно-интеграционный бенчмаркинг проводитсяпутем формального оформления соглашения о сотрудничестве с использованиемформальных организационно-экономических форм осуществления эталонного сравнениялибо неформальных методов его проведения (добровольный обмен между сторонами бенчмаркинга).В основе формальных методик проведения бенчмаркинга лежит либо заключениепартнерских соглашений и договоров, либо образование союзов или альянсов, атакже возможно использование третьих лиц, то есть применение аутсортинга.

Значительно большиетрудности испытывают те предприятия, которые прибегают к индивидуальномуконкурентному бенчмаркингу. Предположим, что какое-то предприятие не имеетвозможности заключить соглашение по проведению совместных исследований сосвоими конкурентами, но оно хотело бы сравнить свою деятельность с ихрезультатами. В таком случае бенчмаркинг приобретает «разведывательный»характер. Для этого необходимо установить своих конкурентов на рынке, покакому-то признаку выстроить их ранговый ряд, определив в нем собственное положение.

Среди более сильныхпротивников избирается «эталон», результативности которого намерены добиться копределенному сроку. При этом, с одной стороны, выбранная планка должна бытьдостижимой, поскольку нереальные задачи расстраивают команду, с другой – неследует слишком занижать уровень требований, так как легко получаемый результатслабо мобилизует работников.

Особая трудностьпроведения такого бенчмаркинга заключается в том, что предприятию приразработке плана действий необходимо просчитать перспективу развитияпредприятия, принятого за эталон, и в ходе реализации программы периодическисравнивать его деятельность со своей. В условиях закрытости информации – этодалеко не простые задачи, почему и оказывается предпочтительным партнерскийбенчмаркинг.

Партнерство – этодобровольное соглашение о сотрудничестве между двумя или более сторонами, вкотором все участники договариваются работать вместе для достижения общей целиили выполнения определенной задачи и разделять риски, ответственность, ресурсы,правомочность и прибыль [38]. Продуктивные партнерства сегодня являются основойуспеха – это то, что дает возможность многим компаниям реализовывать непрерывноесовершенствование. Партнерские отношения отражают естественный ход развитиямежфирменных отношений и представляют собой социальные отношения,предполагающие совместную деятельность и усилия сторон, объединенных общимиинтересами. Партнерство предполагает более тесное сотрудничество, обязательнымусловием которого становятся отношения ориентированные на решение проблем нетолько своей точки зрения, но и с позиции другой стороны.

В процессе партнерскогобенчмаркинга предприятие заключает договор с предприятием-партнером опроведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участникови совместном обмене информацией с целью оказания помощи друг другу длядальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как разнопрофильные,так и однопрофильные предприятия, то есть предприятия-конкуренты, которыевпоследствии становятся партнерами. Недаром проведение такого бенчмаркингасчитается одним из способов смягчения конкуренции.

В процессе партнерскогобенчмаркинга, работая совместно с предприятием-партнером, возможно направлениесобственных способностей на осуществление бенчмаркингового исследования снаименьшими потерями ресурсов. На рисунке 20 представлено общее влияниепартнерского взаимоотношения на результат в процессе бенчмаркинговогоисследования.

/>

Рис. 20. Совместнаяпольза от использования партнерского бенчмаркинга (источник: составлено автором)

Говоря о партнерстве,необходимо определить его ключевые характеристики:

1)               добровольнаяоснова;

2)               взаимнаязависимость, возникающаявследствие разделения рисков, ответственности, ресурсов, полномочий и доходов;

3)               синергия – концепция добавленной стоимости,или целое больше суммы составляющих;

4)               совместная работа– участники партнерств в большинстве случаев проводят совместную работу на всехуровнях и этапах.

Выбор партнера побенчмаркингу проводится по плану. Его разработке предшествуют внутренниеисследования предприятия, в ходе которого устанавливается перечень сфердеятельности или процессов, нуждающихся в усовершенствовании. Впоследствии онсопоставляется со списком кампаний-потенциальных партнеров, показавшихнаилучшие результаты в определенной области. Реализация типового проектапартнерского бенчмаркинга занимает, как правило, от четырех до шести месяцев итребует немалых затрат.

Этапы проведениипартнерского бенчмаркинга.

1.       Заключение договора, где указываютсяправила проведения работы, условия использования полученных результатов наоснове баланса интересов всех участников исследования, условияконфиденциальности.

2.       Определение направления исследования,круга показателей, необходимых и достаточных для разработки рекомендаций,способствующих успешному развитию каждого из участников.

3.       Формирование рабочей группы изспециалистов предприятий-участников, представителей смежных предприятий,приглашенных экспертов и консультантов. Одна подгруппа проводит исследование,используя традиционные источники информации, другая – изучает фактическое состояниепроцессов, составляя их блок-схемы, фиксируя результаты опроса работников,осуществляет другие необходимые действия для получения наиболее полнойпроизводственной картины. Особое внимание здесь уделяется различного роданестыковкам.

4.       Сопоставление результатовисследований двух подгрупп для проверки, как реализуется то, что декларируется,планируется. Фиксируются все отклонения, но не с целью «уличить», а длявыявления реальных резервов совершенствования деятельности на каждомпредприятии, для того, чтобы не допустить обезличивания рекомендаций.

5.       Подготовка рекомендаций индивидуальнодля каждого участника на основе проведенного анализа путем отбора наилучшихрешений, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем. На этомэтапе может понадобиться сбор дополнительных сведений, возобновлениеисследований и т.п.

Процедура формированияпартнерства в процессе бенчмаркингового проекта представлена на рисунке 21.

/>

Рис. 21. Формированиепартнерства в процессе бенчмаркинга (источник: составлено автором)

Вбенчмаркинговом исследовании, основывающемся на партнерстве, информация о самойлучшей практике – результат формализованного, официального общения с однойкомпанией, которая является общепризнанным ориентиром в отрасли.

В процессе партнерскогобенчмаркинга предприятие использует методику сравнения «один на один» –предприятие начинает бенчмаркинг с участием нескольких других предприятий вкачестве партнеров, а затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

Практика показала, чтопроведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит ихучастникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяетпредприятиям (организациям) уверенно развиваться. Успехи при применениибенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а наизучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя.Именно потому, что ни одно предприятие не может быть абсолютно успешным во всехаспектах своей деятельности, каждому из них полезна внешняя оценка. Припроведении бенчмаркинга не требуется и даже вредно «наведение лоска», чтохарактерно для промышленного туризма. Напротив, обнаружение проблемныхучастков, истинных причин их возникновения и есть основная задача исследования,правильное решение которой позволит разработать адекватные меры.

Кроме того, объединениеусилий ради поиска взаимовыгодных решений является своего рода защитой отчрезмерной конкуренции. Партнерский бенчмаркинг можно считать одним изэлементов новой ситуации, когда происходит отказ от соперничества в пользусотрудничества. Именно об этом неоднократно говорил Э. Деминг, именно такработают многие японские фирмы.

Основной трудностью припроведении партнерского бенчмаркинга является поиск партнеров для эталонногосопоставления. Наиболее простой и эффективный способ подбора партнера побенчмаркингу – использование ресурсов сетей, объединяющих предприятия с цельюобмена передовым опытом. Такие сети обмена деловой информацией и специальносозданные клубы бенчмаркинга оказывают практическую помощь предприятиям вповышении показателей их деятельности путем поиска, анализа, адаптации ивнедрения передового опыта. Такой тип бенчмаркинга является ассоциативным.

Ассоциативный бенчмаркинг– бенчмаркинг, проводимый предприятиями, состоящими в узком бенчмаркинговомальянсе. Одной из форм ассоциативного бенчмаркинга является бенчмаркингкорпоративный – процесс совершенствования группы учреждений на основепартнерских отношений, широкого обмена и распространения положительного опыта вдостижении успеха. Непосредственно ассоциативный бенчмаркинг предполагаетобращение предприятия в центр бенчмаркинга для поиска партнеров, с последующимзаключением альянсов с отобранными партнерами.

Сотрудничество спартнерами в рамках ассоциации возможно только при условии соблюдения законов иэтических норм. Протокол проведения этой операции содержится в Кодексепроведения бенчмаркинга. В процессе ассоциативного бенчмаркинга организацияиспользует методику сравнения в группе – несколько организаций объединяются дляпроведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнение всех партнеров (рис. 22).

/>

Рис. 22. Порядоквзаимодействия при ассоциативном бенчмаркинге (источник: составлено автором)

Результатомассоциативного бенчмаркинга является заключение бенчмаркингового альянса, подкоторым понимается форма сотрудничества между несколькими предприятиями илипредприятием и специализированной организацией для взаимопомощи в овладениипередовым опытом, то есть с целью достижения взаимовыгодных целей. Инымисловами, бенчмаркинговый альянс представляет собой разновидность стратегическогоальянса.

Многие быстроразвивающиеся компании, работающие в сфере новых технологий, используютстратегические союзы для получения преимуществ более крупных, более известныхучастников рынка, а именно: хорошо отлаженные каналы распределения, маркетинг,известность бренда. В то время как компании, занимающиеся более традиционнымивидами бизнеса, стремятся стать участниками союзов по таким причинам, как географическаяэкспансия, сокращение затрат, производство и другие элементы цепочки снабжения.

Перед вступлением вбенчмаркинговый альянс, помимо решения вопросов о структуре отношений и деталяхуправления, в процессе планирования следует учитывать следующие рекомендации:

1)               определитьпредполагаемые последствия от заключения альянса для всех его участников;

2)               определить иподтвердить документами вклад каждого участника и преимущества, которыепринесет успешный союз каждому из его участников;

3)               определить какиерезультаты необходимы для того, чтобы союз был наиболее выгодными для бизнеса,а также определите структуру и оперативные действия, необходимые для достиженияэтих результатов;

4)               провестимероприятия по защите конфиденциальности информации посредством юридическихсоглашений и ограничений при передаче информации;

5)               определитьпринципы, на которых будет основана работа;

6)               убедиться, чтовнутренние культуры компаний совместимы и стороны могут сотрудничать наопределенном уровне взаимного доверия.

Бенчмаркинговые альянсымогут дать как очевидные, так и скрытые преимущества. Такими преимуществамимогут быть доступ к новым технологиям, маркетинговые возможности и возможностиобслуживания. Между партнерами существует обмен ресурсами и опытом, а также,главным образом, обмен знаниями. Среди скрытых преимуществ следует отметитьнеобходимость предоставлять внутренние процессы, происходящие в компании,партнерам, что послужит непосредственным источником информации для сравнения.Альянсы могут создавать проблемы, а также указывать возможные зоны дляинновации и изменений. Новые идеи могут появиться в результате детальногоизложения процессов другим, требующим информации, партнерам, а самибизнес-процессы могут только выигрывать от проверки в новых условиях. Типыальянсов варьируются от договоренности и совместных вложений средств.

Примером успешногобенчмаркингового альянса является ассоциация российских фармпроизводителей,созданная три года назад. Сейчас в ней присутствуют 13 членов, объединившихсяпотому что близки по духу и верят, что совместная деятельность приносит большеэффекта, чем конфронтация. Члены ассоциации обмениваются информацией, причемобщаются не только Генеральные Директора, но и начальники отделов. Это превосходнопомогает, когда предприятия сталкиваются с какой-то локальной проблемой. Сейчасна предприятиях внедряется Международная система качества. Поскольку «Нижфарм»первым начал внедрять такую систему, то он с удовольствием раскрываетинформацию другим членам ассоциации, так как заинтересован в том, чтобыстандарты качества российской фармацевтической промышленности повышались.

В сфере розничнойторговли также отмечается тенденция объединения торговых предприятий и сетей встратегические альянсы, преследуемые разнообразные цели, в том числе исовместный обмен информацией, и совместная помощь внедрения передового опыта.Причиной таких объединений в розничной торговле главным образом являетсяэкспансия западных компаний в Россию. Приход иностранных сетей на национальныйрынок, как правило, сопровождается демпингом за счет высокого товарооборота.Они добиваются этого благодаря низкой наценке, крупным закупкам товаров упоставщиков и большой скорости товарооборота. В результате растущие объемыпродаж толкают поставщиков на создание еще более выгодных условий. Кроме того,поставщики активно привлекают российских специалистов, заинтересованных нетолько в предлагаемом уровне оплаты труда, но и в выходе на более высокийуровень торговли. Успеху розничных гигантов, безусловно, способствуют гибкаясистема скидок и ориентация на корпоративных клиентов. Иностранные сетиотличают высокий уровень технической оснащенности, полная отработкаиспользуемых технологий, техническое обеспечение, активная работа споставщиками и покупателями, постоянный сбор информации о рынке, партнерах,конкурентах.

Вместе с тем, несмотря нажесткость конкуренции со стороны западных сетей, перед российскими ритейлерамиоткрываются огромные возможности. Лучшие внутренние торговые компании умелоиспользуют международный опыт, создают стратегические альянсы, приобретаютдругие компании, хорошо понимают своих покупателей и гибко выстраивают своистратегии.

На российском рынкенаблюдается тенденция к укрупнению и консолидации розничной торговли. Наряду страдиционными сетями возникают ассоциации магазинов и мелких сетей. В 2001 г. был создан альянс «Шесть семерок», в который вошли «Седьмой континент», «СпортМастер», «СтарикХоттабыч», «АрбатПрестиж», «М. Видео», автосалоны «АвтоКей», автотехцентры «МВО-Холдинг».Альянс призван объединить торговые сети для борьбы со стихийными рынками, дляпроведения совместной маркетинговой политики компаний, торгующих различными группамитоваров, для совместного строительства и аренды торговых площадей, совместногоизучения опыта западных компаний.

Как уже говорилось выше,предприятия могут использовать ассоциативный бенчмаркинг совершая поискпартнеров через специализированные бенчмаркинговые центры – своеобразные «бюро»знакомств. Задача данных центров – распространение методик проведениябенчмаркинга, поддержание бенчмаркинговых проектов, предоставление информации,поиск партнеров по бенчмаркингу и помощь в установке контактов. Такой центрвыступает как объединение организаций других хозяйствующих субъектов,участвующих в процессе обмена передовым опытом как оформленная частьассоциированного бенчмаркинга.

Организация, вступая вцентр бенчмаркинга, получает доступ к обширной передовой информации, котораянедоступна ей при функционировании в автономном режиме. Участие в деятельностицентра бенчмаркинга позволяет организации повысить степень оптимальности еевыбора, снизить риск неопределенности и получить информацию о поведении другихпредприятий на рынке.

 В настоящее времясуществует несколько подобных центров по обмену информацией: Американский центрпроизводительности и качества, Международный центр по обмену информацией обенчмаркинге, Американская ассоциация менеджмента. Услуги и продукция,предоставляемые подобными центрами, представлены на рисунке 23.

/>/>

Рис. 23. Услугибенчмаркинговых центров (источник: составлено автором по материалам)

Информация.Услуги в данной сфере обычно включают информационные исследования, консультациии рекомендации баз данных, библиотечные источники, схемы классификациипроцессов. Поскольку центр по обмену информацией должен стать хранилищем ирасполагать базой званий о лучших методах организации производственныхпроцессов, цель будет достигнута только со временен, по мере того, какучастники будут приобретать опыт проведения бенчмаркинга и передавать центруинформацию о лучших, организационных методах, пользуясь системой безопасностиконтролируемого доступа.

Бенчмаркинг.Центр может оказывать широкий диапазон услуг в сфере проведения исследовании побенчмаркингу. К таким услугам может относиться следующее: отбор, установлениеконтактов, содействие, консалтинг, предоставление справочных руководств понекоторым аспектам проведения бенчмаркинга. Последние разработаны для членов иохватывают вопросы статуса бенчмаркинга, управления бенчмаркингом, освещают егоосновные тенденции развития и содержат готовые отчеты о деятельности центра.

Способностьцентра проводить отбор кандидатов с целью определения их готовности следоватьпринятому центром подходу может принести значительную пользу компаниям, которыеуже приняли решение о проведении бенчмаркинга. Такие организации могут либопередать центру основную часть информации о результатах своей деятельности всфере проведения бенчмаркинга, либо участвовать в работе групп по общим интересам.Таким образом, заинтересованная сторона будет сначала вынуждена ознакомиться ипонять предлагаемую такими компаниями информацию и лишь потом сможет обратитьсяс просьбой об организации непосредственной встречи.

Отчеты отекущем состоянии и перспективах развития бенчмаркинга также обеспечиваютцентру значительные возможности, поскольку являются источником полученияинформации о бенчмаркинге для широкого круга пользователей, особенно дляжелающих ознакомиться с процессом, для небольших компаний, которые могутвыделить на проведение бенчмаркинга лишь небольшие средства.

Программыпомощи. К данной группе услуг относятся все проводимые центром мероприятиянаправленные на распространение информации о бенчмаркинге и содействие егоболее полному пониманию. К подобным мероприятиям относятся конференции,публикации, обучение специалистов по бенчмаркингу. Это организованныемероприятия, в ходе проведения которых лица, заинтересованные в вопросахпроведения бенчмаркинга, получают соответствующую информацию, приобретаютзнания и обмениваются мнениями и представляющие собой эквивалент внутреннихвстреч и общения специалистов компании.

Исследования.Центр является фокусной точкой проведения исследований в области бенчмаркинга.Членами центра должны проводиться исследования по вопросу эффективногоприменения бенчмаркинга в будущем. Следует систематизировать идеи членовцентра, провести их оценку, определить степень приоритетности и рекомендоватьих для проведения дальнейших исследований, которые могут впоследствиипроводиться на основании вышеизложенного подхода и предложений консультантовтеоретиков и других, профессионалов.

Организациясетей. Сети могут существовать в различных формах: в электронной форме: в формеосуществления контактов с помощью доски объявления групп, объединенных общимиинтересами или консорциумов, встреч, списков лекторов, а также профессионалов,которые проводят обучение и располагают материалами и знаниями об этическом июридическом кодексе проведения бенчмаркинга. Из всех имеющихся возможностей,способность контактировать с помощью электронных средств связи, которая напервых порах ограничена общением с другими членами центра по обмену информацией,будет приобретать все большее значение и станет одним из способов проведениябенчмаркинга, причем способом более эффективным, чем организация поездоккоманд. Таким образом, преимущества электронного бенчмаркинга увеличиваются помере его распространения.

Навтором месте после обмена информацией по проведению бенчмаркинга электроннымспособом находятся специально созданные консорциумы, круглые столы, группы,объединенные общими интересами, целью которых является проведение бенчмаркингав интересах участников и в конечном итоге популяризация баз знаний. В то времякак основными участниками являются члены центра, предполагается, что будутприглашаться и другие стороны, опыт которых достоин изучения. Такая деятельность,спонсируемая и поддерживаемая центром, делает участке других организаций вподобных мероприятиях весьма реальным, поскольку осуществляется в пределахсогласованных правил и с соблюдением требований конфиденциальности.

Вотличие от ассоциативного бенчмаркинга институциональный бенчмаркингпредполагает обращение за помощью в проведении бенчмаркингового проекта ктретьей стороне, то есть с использованием механизма аутсортинга. Данным третьимлицом могут выступать профессиональные объединения и ассоциации, консорциумы.Задача данных организаций, как правило, заключается в предоставлении информациио рынке и оказание помощи в исследованиях. То есть в данном случаесотрудничество осуществляется не с партнерами-конкурентами, а соспециализированными организациями. Профессиональные организации – организации,деятельность которых связана с развитием связей с общественностью, проведениемрыночных исследовании или изучением конъюнктуры конкретного рынка. Такиеорганизации продолжают оказывать значительную поддержку при проведениибенчмаркинга, причем в последнее время наблюдается увеличение ихзаинтересованности деятельностью подобного рода. В таблице 3 приведен переченьнекоторых профессиональных организаций, занимающихся бенчмаркингом.

Таблица 3

Списоккампаний, оказывающих услуги по бенчмаркингу в России

Компания Услуги Время подготовки и стоимость AC Nielsen

1. Аудит розничной торговли: маркетинговые исследования и анализ в сфере розничной торговли, услуг и товаров народного потребления. Мониторинг продаж 100 категорий товаров.

2. Специализированные исследования на заказ

Обзоры раз в один-два месяца (аудит розничной торговли). Информация о стоимости конфиденциальна АК&М

1. Интернет-доступ к базе «Отчетность эмитентов».

2. Аналитические бюллетени по отраслям.

3. Анализ состояния предприятий.

4. Аналитические финансовые исследования и исследования инвестиционной привлекательности на заказ

Бюллетени – раз в неделю; исследования – от трех недель. Аналитические бюллетени – от 80 у.е.; исследования на заказ – от 2 тыс. у.е. Бизнес Аналитика

1. Аудит розничной торговли, предоставление БД по товарным категориям.

2. Комплексные исследования.

3. Аналитические обзоры рынка товаров и услуг.

4. Исследования на основе интервью с экспертами, группами поставщиков и контрагентов

Сроки и стоимость варьируются в зависимости от вида отчета и объема работ Имикор

1. Сбор информации о конкурентах, продуктах и услугах: цели и тактика, ценовая политика, товарная политика, тактика сбыта, рекламные стратегии.

2. Информация о структуре компании и ключевых сотрудниках (задачи, функционал, оплата труда и прочая интересующая клиента информация).

3. Оценка деловой привлекательности регионов

Сроки: – сбор информации по конкурентам – три – пять дней по одной компании; – сбор информации по компании – десять дней; – сбор информации на месте по региону – семь дней.

Стоимость определяется индивидуально.

Источник: составлено по материалам.

Некоторыеиз исследований, проведенных профессиональными ассоциациями, сконцентрированына освещении лучших методов организации производственных процессов. Кроме того,определенные ассоциации проводят специальные исследования, целью которыхявляется обнаружение лучших методов организации производственного процесса всфере их деятельности. Такие исследования часто обращены к компаниям, которыесчитаются наилучшими в своем классе. Ассоциации, в силу их компетентности вданной сфере, способны определить ключевые процессы, от которых зависятрезультаты деятельности компаний в данной сфере. На основании этого они всебольше становятся точкой контакта для получения более полной и качественнойинформации, которая будет использоваться центрами по обмену информацией,необходимой при проведении бенчмаркинга. Примером подобной ассоциации вторговле может служить Ассоциация компаний розничной торговли [8] – объединениеусилий компаний розничной торговли в деле становления и развитияцивилизованного российского рынка ритейла, целями которой являются:

1)               защита ипредставление интересов национального ритейла в диалоге с государственнымиструктурами всех уровней;

2)               влияние напроведение государственными структурами правовой, экономической и социальнойполитики, отвечающей профес-сиональным интересам членов Ассоциации;

3)               представлениеконсолидированной позиции по основным проблемам российской розничной торговли;

4)               созданиеблагоприятных финансово-экономических условий для деятельности и развитиякомпаний-членов Ассоциации, включая отраслевое и международное сотрудничество;

5)               организацияинформационной, консультативной и методической помощи членам Ассоциации.

Специфическойорганизационно-экономической формой конкурентно-интеграционного бенчмаркингаявляется кооперативный бенчмаркинг. Кооперативный бенчмаркинг – сравнительныйанализ ключевых показателей с целью их изучения, подразумевающий участиеорганизации, которая изучается («партнер-эталон») [74, с. 104]. На рисунке 24представлена взаимосвязь предприятий партнеров при кооперативном бенчмаркинге.

/>

Рис. 24.Взаимосвязь при кооперативном бенчмаркинге (источник: составлено автором)

Данный вид бенчмаркингаполезен не только для компаний, которые учатся на лучших образцах, но и для еепартнеров, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательностьпредприятия, кроме того «компания-эталон» защищена Кодексом поведения прибенчмаркинге. Широко практика кооперативного бенчмаркинга применяется крупнымикампаниями Японии, так как престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуютновинки, – это становится одним из эффективных способов рекламы компании,формирования ее имиджа на рынке. Если правильно выбирать партнеров, они небудут скрывать, у кого заимствовали новшество. Тем самым партнеры становятсясвоеобразными рекламными агентами, которым верят больше, чем обычным рекламнымсообщениям.

Еще однойспецифичной организационно-экономической формой проведенияконкурентно-интеграционного бенчмаркинга является региональный бенчмаркинг сточки зрения взаимодействия предприятия с территориальными органами. В данномслучае региональный бенчмаркинг является деятельностью, основанной на такихвзаимоотношениях предприятий и территории, которые обеспечивают выигрышнуюситуацию для обеих сторон. На территориях, в регионах, где бенчмаркинг находитсяна довольно низком уровне, прямой обмен информацией между предприятиямизатруднен. Однако при наличии прямых контактов между директорами, неявляющимися конкурентами, такой обмен вполне возможен. Региональный маркетингвозможен в рамках региональных маркетинговых центров, формирующих аналитическуюбазу для сравнительных исследований. При его использовании необходимосогласовать объем информации, порядок обмена данными, логику проведенияисследований. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии адекватногоповедения других партнеров.

Эффективнымметодом подбора партнеров в процессе регионального бенчмаркинга должны статьинформационные сети, которые включают в себя от десяти до нескольких сотентысяч предприятий, объединенных с целью заимствования и применения передовогоопыта.

Императивом дляпредприятий любого масштаба должны стать управление бенчмаркингом и программывнедрения передового опыта. Должна также существовать среда, обеспечивающаяраспространение и обмен знаниями о передовых достижениях. В данных условияхпредприятия используют интерактивный бенчмаркинг, предполагающий использованиекорпоративных сетей и сайтов.

Корпоративный сайт можетбыть основным ресурсом:

1)               включающиморганизационные модели, отражающие применение передовых методов работы;

2)               служащимсправочным ресурсом для получения ответов на запросы;

3)               выполняющим рольбиблиотеки для получения профессиональных справок из существующей литературы;

4)               служащимхранилищем для сбора и архивации информации о передовом опыте для егораспространения внутри организации;

5)               содержащимруководства и наставления по проведению бенчмаркинга вовремя и в нужныхмасштабах;

6)               играющим рольдискуссионного клуба, в котором заинтересованные стороны могут обсуждать ианализировать текущие и вновь возникающие проблемы и находить их решения;

7)               содержащимперечни имевших ранее место контактов с целью обмена передовым опытом вкачестве альтернативы посещениям соответствующих предприятий, которые прииспользовании электронных средств общения становятся ненужными или могут бытьсведены к минимуму;

8)               включающимуказатель рекомендуемых веб-сайтов, признанных полезными для полученияподдержки в сборе, распространении и применении передового опыта.

1. Наборы программныхсредств для бенчмаркинга, включающие наставления по его проведению, электронныесправочники, широкая номенклатура программного обеспечения индивидуального иколлективного пользования, вспомогательные методы выполнения отдельныхопераций, вскоре станут общепринятыми средствами для электронного бенчмаркинга.

2. Некоторые потенциальныевозможности электронных коммуникаций при проведении бенчмаркинга могут бытьперечислены уже сейчас, но весь их потенциал станет ясен только со временем, помере создания новых подходов специалистами-новаторами, занимающимися развитиемметодологии бенчмаркинга. Новые электронные средства будут включать широкийнабор информационных технологий для беспрепятственного распространения данных опередовом опыте в реальном масштабе времени из любой точки земного шара. Длятаких технологий не существует времени и расстояний. Они будут удовлетворятьпостоянно растущие потребности в сокращении длительности циклов бенчмаркинга.Такие средства обмена информацией, как электронные собрания и опросы,видеоконференции, виртуальные табло, управление документацией, будутспособствовать обмену данными о передовом опыте и лучшему его внедрению безнеобходимости совершать дорогостоящие и занимающие много времени разъезды попредприятиям. Внутренние корпоративные сети будут содействовать общению ивзаимодействию сотрудников внутри предприятий, а создание специальных,безопасных внешних сетей коллективного пользования будет способствоватькоординации усилий отдельных, удаленных друг от друга организаций-партнеров припроведении бенчмаркинговых исследований.

3. Средства коллективногопользования, простейшим из которых яв-ляется электронная почта, а такжевспомогательные программы, такие как средства графического отображенияпроцессов, высокоскоростные поисковые системы, средства проведения электронныхопросов и моделирования, в сочетании с базами знаний обеспечат доступностьинформации, касающейся передового опыта, и возможности для ее анализа.

4. В будущем внимание предприятийбудет сосредоточено не только на достижении наивысшей эффективности, но и напоиске путей внедрения передовых достижений в производимые ими товары и услуги,в процессы обслуживания потребителей с целью своего дальнейшего роста [35].Сейчас основная конкуренция разворачивается вокруг процессов, нацеленных наобслуживание потребителей. Использование информации о передовом опыте станет вбудущем главным средством достижения делового совершенства, которое будетвозможным только посредством электронного обучения сотрудников, развитияинтеллектуальных активов организации.

Выборорганизационно-экономических форм конкурентно-интеграци-онного бенчмаркингазависит от ряда факторов, определяющих критерии их классификации. В таблице 4представлена интегрированная классификация организационно-экономических формконкурентно-интеграционно-го бенчмаркинга.

Таблица 4

Классификация формконкурентно-интеграционного бенчмаркинга

Критерий классификации Тип формы бенчмаркинга Методика проведения

–                                 партнерский

–                                 ассоциативный

–                                 кооперативный

–                                 корпоративный

–                                 институциональный

–                                 региональный

–                                 интерактивный

Степень формальности, имеющиеся ресурсы

–                                 формализованные

–                                 неформализованные

Количество используемых форм

–                                 индивидуальный

–                                 комплексный

Источник: составлено автором

Втаблице представлена интегральная классификация организационно-экономических формконкурентно-интеграционного бенчмаркинга, в которой существующие формыразмещены в соответствии с выделенными критериями. Предложенная классификацияформ конкурентно-интеграци-онного бенчмаркинга может быть использована длятеоретических и практических целей при разработке методики проведениябенчмаркинга и анализа полученных результатов.

5.АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БЕНЧМАРКИНГА В ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

Всовременных отечественных условиях использование бенчмаркинга становитсяактуальным в связи с тем, что в эпоху активного ужесточения конкуренции,обусловленного глобализацией, предприятию приходится соревноваться слидерами-конкурентами не только на внешнем, но и на внутреннем рынке. Для этогов целях поиска эталонных моделей управления конкурентоспособностью емунеобходимо адекватно оценивать собственные сильные и слабые стороны, постоянноискать и находить пути усиления конкурентных преимуществ, выявлять и устранятьпричины недостаточной эффективности собственной деятельности, повышать свою конкурентоспособность.

Отечественныепредприятия редко занимаются бенчмаркингом по причине недостаточно широкогораспространения данного понятия. Кроме того, большинство российских предприятийне обладают сбалансированными системами сбора, оценки, анализа и внедренияуспешных бизнес-решений для измерения показателей [49, с. 24]. Однако всоответствии с целями развития участвуют в неформальном информационном обмене ииспользуют те или иные методы доступа к знаниям. Особенно мало бенчмаркинг используетсяна предприятиях сферы услуг.

Цельюисследования, проводимого на предприятиях розничной торговли Ставропольскогокрая в 2004–2005 гг., было выявление возможности использования бенчмаркинга вдеятельности предприятий сферы услуг [61]. При этом возможность использованиябенчмаркинга на предприятиях оценивалась по следующим показателям:

1)               цели и проблемыпредприятий, обусловливающие поиск информации и новых знаний;

2)               источникиинформации и объекты для сканирования опыта, знаний, продуктов;

3)               способы получениязнаний;

4)               ключевые фигурына предприятии и внешние контакты предприятия, влияющие на характеринформационного обмена и получение знаний.

Обследованиепредприятий позволило охарактеризовать их деятельность и динамику развития, наосновании чего были выделены следующие группы предприятий:

1)               группа I – предприятия, которые преодолеликризис, ориентированы на дальнейшее стабильное развитие;

2)               группа II – предприятия, которые в настоящее время развиваютсянестабильно, но имеют предпосылки для роста;

3)               группа III – предприятия в состоянии кризисаили не определившиеся с ориентирами роста.

Вгруппах I и II предприятия составляют основную долю. Это обусловленопреобладанием этих предприятий в структуре региона. Кроме того, на некоторыхрозничных торговых предприятиях активно идут процессы смены собственника ипривлечения нерегиональных инвесторов, что также влияет на их динамичноеразвитие.

С точкизрения исследования возможностей использования бенчмаркинга наибольший интереспредставляют предприятия групп I и II.

Активизациябенчмаркинговой деятельности предприятий данных групп связана с готовностьюпредприятий к повышению уровня знаний и развитием их конкурентных преимуществ.В большей степени к повышению уровня знаний на предприятиях готовыпредставители группы I. Дляних, с одной стороны, крайне необходима информация о рынке, знания о поведениипотребителей и конкурентов. С другой – они заинтересованы в изучении передовыхтехнологий, научных достижений, поскольку находятся в условиях жесткойконкуренции, часто со стороны нерегиональных инвесторов.

Напредприятиях данной группы активно привлекаются молодые специалисты,приветствуется их инициатива, даже если она идет в разрез с мнением другихработников предприятия. Здесь считают приемлемыми использование западныхметодов управления качеством и методов разработки и освоения новой продукции.Данные предприятия активно проводят обучение своих сотрудников на различныхпрограммах подготовки и переподготовки кадров, семинарах, программах стажировкисотрудников на отечественных и зарубежных предприятиях.

Предприятиягруппы II в большей степени озабоченыобеспеченностью ресурсами. Среди слабых сторон предприятия представители даннойгруппы выделили отсутствие возможности привлечения финансовых средств. В связис чем на предприятиях данной группы отмечается потребность больше воперативной, чем в стратегической информации.

Упредприятий группы III отношение кполучению новых знаний крайне настороженное, причем такой подход формируют самируководители. Распространенным считается мнение, что руководитель и так всезнает и его ничему не надо учить. Кроме того, здесь существует мнение онеприменимости передовых западных методов торговли в российских условиях.

В целомнеобходимо отметить, что предприятия всех групп не занимаются оценкойсобственного конкурентного преимущества и формированием системы знаний о рынке.

Посколькуцели и проблемы развития предприятий связаны с использованием ресурсов –сырьевых, инвестиционных, с одной стороны, и установлением отношений спотребителями и формирование сети сбыта – с другой, предприятия заинтересованыв адекватной и объективной информации о развитии рынков в обоих направлениях.При этом отмечается слабое использование научных методов в управлении иорганизации своей деятельности, низкий интерес к изучению научно-техническойинформации.

Предприятияредко проявляют интерес к участию в конференциях, семинарах, симпозиумах (12 %).Слабо используются в качестве источника получения знаний и информации научныеорганизации академического профиля (3 % всех опрошенных) и вузы (5 %), а такжеконсалтинговые и информационные фирмы. Это также свидетельствует о слабомвнимании предприятий к своему интеллектуальному капиталу.

Чутьбольшее значение в качестве источника информации имеют научные организацииотраслевого профиля (15 %). Наиболее распространенным способом полученияинформации о передовых идеях является изучение научно-технической литературы(18 %), что свидетельствует об ориентации на внутренние источники полученияинформации.

В целом,характерным для предприятий является использование элементов внутреннегобенчмаркинга.

Напредприятиях всех анализируемых групп самообразование и ориентация насобственные силы преобладают в получении новых знаний и поддержании потенциалапредприятий. Самообразование как способ повышения знаний отметили 80 %опрошенных. Особенно он преобладает в области маркетинга и менеджмента. Опросмаркетологов показал, что знания в области маркетинга они формируютсамостоятельно на основе изучения учебной литературы и периодической печати.

Внастоящее время все активнее для привлечения информации используется Интернет,который, как отмечают руководители, значительно расширяет возможности доступа кзнаниям. Он применяется для размещения рекламы о предприятии (35 % опрошенных),а также для сбора информации о конъюнктуре рынка (10 %). Тем не менее, егоиспользование затруднено в связи со сложностью поиска информации.

Структуразатрат на информационные технологии, которая характерна в целом дляотечественных предприятий, также свидетельствует о низком значении дляпредприятий интеллектуального капитала и об ориентации на внутренние источникив получении информации.

Наибольшееколичество средств расходуется на информационное (13 %) и техническое (48 %)обеспечение, что необходимо для обеспечения аналитической работы и принятияуправленческих решений, прежде всего, внутри предприятия. Наряду с этим,минимальны затраты предприятий на обучение (1 %), а также другие методывнешнего бенчмаркинга.

Состояниеинтеллектуального капитала предприятий характеризуется также уровнем культурыпредприятий, которая в целом по всем исследуемым предприятиям слабоориентирована на инновационный тип развития. С точки зрения доступа кинформации и использования при этом методов бенчмаркинга культура предприятийопределяется следующими моментами:

1)               искаженноепредставление даже той информации, которая изначально не может бытькоммерциализована («двойная» бухгалтерия, сведения о балансе, уставепредприятия);

2)               воровство инедостаточно развитое чувство ответственности за собственность предприятия;

3)               слабая личнаязаинтересованность в результатах деятельности предприятия;

4)               ограниченныйкругозор, узкая специализация профессиональной подготовки, что препятствуетвосприятию чужого мнения и ограничивает информационный обмен.

Дляобследуемых предприятий характерен низкий уровень коммуникаций как внутренних,так и внешних. В структуре предприятий слабо обеспечивается взаимодействиемежду отделами и службами (горизонтальные коммуникации). В установлении иразвитии необходимых связей отмечается превалирующая роль высшего руководящегосостава – директора, главного бухгалтера, товароведа. В большей степени этопроявляется на предприятиях группы II, где через директора проходят практически все информационные потоки, чтозатрудняет обработку информации и ведет к бюрократии.

Каксвидетельствуют результаты исследований, на розничных торговых предприятияхСтавропольского края невелика роль в обеспечении коммуникаций других структур,и прежде всего, отделов маркетинга. На предприятиях группы III данные отделы практически несуществуют, их функции выполняют товароведы. Функции отдела маркетинга напредприятиях групп II не выходят за рамки сбытовой илимаксимум рекламной деятельности. Как правило, они слабо владеют информацией нетолько о внешней, но и о внутренней среде предприятия. Степень их участия в реализациистратегических целей предприятия невелика.

Болееактивную роль играют отделы маркетинга в деятельности предприятий группы I, особенно в крупных торговых сетях.Среди предприятий данной группы больше всего респондентов отметили роль отделамаркетинга, помимо директора, в формировании отношений с внешней средой и вдеятельности предприятия в целом. Здесь отделы маркетинга занимаютсяисследованиями рынка, установлением отношений с партнерами и серьезно влияют наконкурентоспособную политику предприятий.

Маркетологина данных предприятиях гораздо активнее взаимодействуют с субъектами внешнейсреды – СМИ, рекламные агентства, консалтинговые и маркетинговые фирмы.Фактически, здесь в отделах маркетинга формируется система знаний и сбораинформации. Предприятия группы Iименно через отделы маркетинга осуществляет сбор информации и анализ рынков,потребителей и конкурентов, ведут оценку собственной деятельности. Именно наданных предприятиях формируются предпосылки бенчмаркинговой культуры. На ееповышение негативно отражается недостаток высококвалифицированных специалистовв области менеджмента, экономики и маркетинга, а также ограниченная возможностьпривлечения информации из внешних источников. Как показывают исследования, использованиедаже отдельных методов бенчмаркинга, таких как самообучение, участие ввыставках, конкурсах, положительно отражается на культуре предприятия, чтопроявляется в расширении кругозора работников предприятий, повышении творческойинициативы и ряде других моментов.

Ориентацияна внутренние источники связана со сложностью в получении информации.Представители всех групп предприятий отмечали, что получить данные о партнерахи возможных тенденциях развития рынка является крайне сложным. Кроме того, ониохарактеризовали как негативные последствие разрушение прежней централизованнойсистемы распространения знаний (ЦНТИ, Госкомстат, библиотеки).

Проблемойздесь остается неясность в определении коммерческой (закрытой) информации.Согласно ст. 139 ГК РФ «информация составляет служебную или коммерческую тайнув случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческуюценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа назаконном основании, и обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденциальности».

Напрактике региональные торговые предприятия, как правило, сами принимают решенияо возможности коммерциализации той или иной информации. Здесь важной являетсяоценка интеллектуального капитала, которым владеет предприятие, и возможностиего использования в связи с целями развития.

Внутренниерезервы повышения интеллектуального капитала, которые формировались за счетсамообучения и накопления профессионального опыта, в настоящее времяпрактически минимальны. Это обусловливает поиск внешних источников, причем, какпоказало исследование, предприятия не готовы платить за информацию.Коммерческие источники используют только 35 % респондентов.

Какпоказывают исследования, среди коммерческих источников информации большоезначение имеют знания потребителей (их отметили 50 % указавшихиспользование коммерческих источников), менее – знания поставщиков иконкурентов в отрасли (в среднем по 30 %). Информация из данных источниковполучается преимущественно путем маркетинговых исследований, проводимых самимипредприятиями.

Опрос экспертов наторговых предприятиях региона показал, что процесс поиска объекта для изученияопыта и необходимой информации преимущественно носит однонаправленный характер,то есть не предполагает взаимовыгодный обмен. Сложности с получениеминформации, низкий уровень правовой культуры обусловливает использованиенекоммерческих нелегальных источников, связанных с нарушением прав интеллектуальнойсобственности, в том числе и права использования товарных знаков и патентов,использованием подделок и пиратством. Практически все опрашиваемые респондентыотмечали широкое использование промышленного шпионажа для обеспечения доступа кинформации.

Вкачестве объекта исследования здесь, как правило, выступают реальные илипотенциальные конкуренты (табл. 5). Причем предприятиями группы I в качестве источника опыта чащеиспользуется опыт иностранных конкурентов (80 % от группы), в то время как дляпредприятий группы II болеепредпочтителен опыт бывших партнеров по отраслевым объединениям, которые могутстать, или являются потенциальными конкурентами.

Таблица5

Объектыдля изучения опыта и знаний

Источник Процент от общего количества опрашиваемых Конкуренты 60 Бывшие партнеры по отраслевым объединениям (торги, п/о и т.д.) 45 Партнеры в технологической цепи 15 Иностранные конкуренты 10 Предприятия в других отраслях 5

Источник: составлено по материалам[1]

Данныетаблицы показывают, что предприятия торговли края пока мало используют вкачестве объекта для изучения опыта предприятия из других отраслей, на основнойчасти исследуемых предприятий даже не рассматривается такая возможность. Таккак допускалось указание нескольких вариантов ответов, поэтому общая сумма неравна 100 %.

Вкачестве внешних легальных источников доступа к знаниям экспертами отмечаетсяважная роль привлечения внешнего собственника и вхождения в интегрированнуюгруппу предприятий. Нерегиональными частными собственниками, как правило,выступают крупные хозяйственные структуры и частные лица из преуспевающихрегионов (Москва, Санкт-Петербург), а также холдинговые структуры.

Информационныйобмен между руководителями предприятий, специалистами осуществляется в процессесовместного обучения. Для получения более необходимой для большей частипредприятий информации о рынке используются неформальные контакты. Как показалоисследование, для привлечения информации и обмена опытом в большей степенииспользуются неформальные отношения. На них указали 60 % всех опрашиваемыхпредставителей предприятий. Активно используются личные связи, знакомства навыставках, семинарах, конкурсах, которые становятся для предприятий способомпоиска возможного объекта для бенчмаркинга.

В целом,исследование показало, что отдельные элементы использования бенчмаркингаприсутствуют на всех предприятиях сферы услуг, но он используется бессистемно.Предприятия заинтересованы в изучении опыта, но данную заинтересованность непроявляют явно. Они практически не рассматривают как свое преимущество тотопыт, каким владеют сами, и не оценивают возможность его реализации.

/> <td/> />
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенногоможно сделать следующие выводы. Развитие предприятий, их взаимодействие иконкуренция в рыночной экономике объективно ведут к необходимости объединенияотдельных предприятий. Встает задача раскрыть содержание и уточнитьформулировки таких понятий, как «конкуренция» и «конкурентоспособность», чтобыобъективно оперировать ими в дальнейших исследованиях.

Свободныеконкурентные отношения ведут к отбору субъектов, наиболее эффективно ведущиххозяйственную деятельность, их укреплению и росту при одновременном разорениитех, кто отстает от требований рынка. Конкуренция требует от субъектовхозяйствования умения оптимально сочетать имеющиеся экономические,технологические и правовые предпосылки в условиях окружающей среды.Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в областикачества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, ане только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю.

Основной принципбенчмаркинга – важность конкурентных бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы,протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования такихклассических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж идр. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных ивторостепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан спроизводством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, аследовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделенийкомпании, основная задача которых – обслуживание бизнес-процессов, протекающихв ней.

/>
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.           Азоев, Г.Л.Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Че-ленков. – М.: Новости,2000. – 176 с. – С. 81.

2.           Алексунин, В.А.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности В.А. Алексунин. – М.: Маркетинг,2001. – 516 с.

3.           Амиров, Ю.Д.Квалиметрия и сертификация продукции / Ю.Д. Амиров.  М.: Изд-во стандартов,1996. – 145 с.

4.           Ансофф, И. Новаякорпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер,1999. – 215 с.

5.           Аренков И.А. Бенчмаркинги маркетинговые решения / И.А. Аренков, Е.Г. Багиев. – 2006. – URL : www.marketing.spb.ru/read/m12/index.htm

6.           Аренков, И.А.Инновационный потенциал фирмы: стратегия развития / И.А. Аренков, П.Ф. Баум,В.В. Томилов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 122 с.

7.           Аренков, И.А.Бенчмаркинг и маркетинговые решения / И.А. Аренков, Е.Г. Багиев. – 2005. –URL : marketing.spb/ru/read/m12/index.htm

8.           Ассоциациякомпаний розничной торговли. – 2007. – Режим доступа : www.mvk.ru/parthners/parthners_7.shtm

9.           Афанасьева, Н.В.Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства / Н.В. Афанасьева,Г.Л. Багиев, Г. Лейдиг. – 2007. – URL : www.marketing.spb.ru/read/ m18/index.htm

10.      Багиев, Г.Л.Маркетинг: Информационное обеспечение. Бенчмаркинг. Диагностика / Г.Л. Багиев.– СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. – 254 с. – С. 10.

11.       Багиев, Г.Л. Основы организациимаркетинговой деятельности на предприятии / Г.Л. Багиев. – Л.: ЛОПВНТОЭ, 1990.

12.      Багиев, Г.Л.Бенчмаркинг в разработке стратегий маркетинга / Г.Л. Ба-гиев, И.А. Аренков,М.В. Мартынова // Маркетинг в системе управления предпринимательством. – Киев,1996. – С. 22–34.

13.       Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия– перспективная концепция сервисного предпринимательства: Маркетинг ипредпринимательство / Г.Л. Багиев, Ю.Н. Соловьева // Ученые записки факультетакоммерции. – СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1995. – 328 с.

14.      Багиев, Г.Л.Основы маркетинговых исследований: учеб. пособие / Г.Л. Багиев, И.А.Аренков. – Спб.: Изд-во СПбУЭиФ,1996. – 94 с.

15.      Баяндин, Н.И.Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку:учебно-практическое пособие / Н.И. Баяндин. – М. : Юристъ, 2002. – 320 с.

16.      Белов, А. Какперенять передовой опыт других стран / А. Белов. – 2007. URL: www.btl.ru/s/industryarticles.php

17.       Белокоровин, Э. Бенчмаркинг – большиевозможности малого бизнеса / Э. Белокоровин, Д. Маслов // Управление кампанией.– 2005. – № 1. – С. 32.

18.      Бенчмаркинг –менеджмент или шпионаж? – 2007. – URL : www.md-marketing.ru/articles/html/article 10220.html

19.      Бенчмаркингфинансовых показателей // Финансовый директор. – 2005. № 3. – С. 42.

20.      Брейди М. Новыйвзгляд на воспринимаемое качество услуг: иерархический подход / М. Брейди, Д.Кронин // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2004. – № 4. – с. 58.

21.       Виноградова, С.Н. Организация итехнология торговли / С.Н. Виноградова. – Минск: Высшая школа, 2002. – 345 с.

22.      Все лучшее –себе. Технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса. – 2006. –URL : www.mashportal.ru

DesktopModules/DnnForge%20%20NewsArticles/SourceClick.aspx?url=http%3a%2f%2fwww.delovoy.spb.ru

23.       Всеобщее управление качеством / подред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 600 с.

24.      Годунова, М. Какплетутся сети в розничной торговле / М. Годунова Экономика России: ХХI век. –2002. – № 3(8). – С. 24.

25.      Голубков, Е.П.Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. –М.: Финпресс, 1998. – 416 с.

26.      Гренроос, К.Маркетинг и менеджмент услуг / К. Гренроос. – М. : Lexingston Books, 1990.

27.       Григ, Н. Бенчмаркинг – реальный опыт/ Н. Григ, С. Уэлч, Р. Манн Стандарты и качество. – 2005. – № 9. – С. 56–61.

28.      Данилов, И.П.Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия / И.П.Данилов. – М.: Стандарты и качество, 2005. – 72 с.

29.      Соколова, Е.В.Бенчмаркинг в инфраструктурных отраслях: анализ методологии и практикиприменения (на примере электроэнергетики) / Е.В. Соколова // Научные доклады №1 (R)–2007. – СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2007. – 30 с.

30.       Ерков, А. Бенчмаркинг – современноенаправление развития маркетинга А. Ерков. – 2006. – URL: www.logistics.ru/9/3/

31.      Зиберт, Г.Бенчмаркинг. Руководство для практиков / Г. Зиберт, Ш. Кемпф. – М.: КИА центр,2006. – 128 с.

32.      Иванюк, И.А.Международный маркетинг: монография / И.А. Иванюк. – Волгоград: Изд-воВолгГТУ «Политехник», 2001.

33.      Картышов, С.В.Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий / С.В.Картышов, И.А. Кульчицкая, Н.М. Поташников. – 2007. – URL: www.curs.ru/about/press6.shtml

34.      Качалов, В.А.Применение метода анализа иерархий при построении системы сертификациипродукции / В.А. Качалов, В.В. Горлов // Сертификация. – 1994. – № 2.

35.      Кемп, Р.Бенчмаркинг: обзор опыта достижения делового совершенства / Р. Кемп. – 2007. – URL: www.benchmarketingclub.ru/kemp.pdf

36.      Кемп, Р.Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поискаи внедрения лучших методов работы ваших конкурентов: пер. с англ. / Р. Кемп;под ред. О.Б. Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 416 с.

37.      Кент, Т.Розничная торговля: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям080111 «Маркетинг», 080301 «Коммерция» пер. с англ. / Т. Кент, О. Омар. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 719 с.

38.      Котельников, В. Формированиепартнерств / В. Котельников. – 2007. – URL: www.icsti.su/ rus_ten3/1000ventures/a/ bussines_guide

39.      Котлер, Ф.Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2001. – 856 с.

40.       Котлер, Ф. Основы маркетинга: пер. сангл. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. – М.; СПб.; Киев: Вильямс,1999. – 1152 с.

41.      Котлер, Ф. Основымаркетинга / Ф. Котлер; пер. с англ.; общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой.– М.: Прогресс, 1990.

42.      Кунаев, А.И.Теоретико-методологические аспекты конкурентоспо-собности предприятий иорганизаций розничной торговли: дис.… д-ра экон. наук: 08.00.05 / КунаевА.И. – М., 1996. – 264 с.

43.      Кунаев, А.И.Конкурентные преимущества в розничной торговле / А.И. Кунаев. – М.: МОТ,1995. – 25 с.

44.      Леонтьева, Л.С.Аккумуляция корпоративных стратегий в общую стратегию развития региона / Л.С.Леонтьева // Социально-гуманитар-ные знания. – 2004. – № 6.

45.       Лопин, А.В. Бенчмаркингпроизводственного потенциала промышленного предприятия / А.В. Лопин // ИзвестияВолгоградского государственного технического университета № 10(25) / ВолгГТУ. –Волгоград, 2006. – (Серия «Актуальные проблемы реформирования российскойэкономики (теория, практика, перспектива»). – Вып. 5. – С. 170–174.

46.       Маркетинг: учебник / Под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с.

47.      Маркова, В.Д.Маркетинг услуг / В.Д.Маркова. – Киев: ВИРА-Р,2001.

48.      Маркс, К. иЭнгельс Ф. Соч. – 2-е изд. – Т. 26, ч. 1. – С. 413.

49.      Маслов, Д.В.Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях / Д.В.Маслов // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 8.

50.       Мерзликина, Г.С. Оценка экономическойсостоятельности предприятия: монография / Г.С. Мерзликина, Л.С. Шаховская; ВолгГТУ.– Волгоград, 1998.

51.      Мескон, М. Основыменеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М., 1996.

52.      Мильнер, Б.З.Теория организации / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 558 с.

53.       Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга /Е.А. Михайлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 1.

54.       Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга:основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта / Е.А.Михайлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 3.

55.      Мотова, Г.Н.Бенчмаркинг в управлении образованием: научное издание / Г.Н. Мотова. –Йошкар-Ола: Научно-информационный центр государственной аккредитации, 2001. –234 с.

56.      Новаторов, Э.В.Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность – исполнение» / Э.В.Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 1.

57.       Оборот розничной торговли в Россиивырос на 14 %. – 2007. – URL: www.gazeta.ru/news/

58.      Осипов, Ю.М.Теория хозяйства. Начало высшей экономии: учебник: В 3 т. / Ю.М. Осипов. – М.: Изд. МГУ, 1998. – Т. 1. – 560 с.

59.       Островская, В.Н. Бенчмаркетинговое обеспечениеуправления конкурентоспособностью / В.Н. Островская // Устойчивое развитиерегиона в условиях экономической интеграции России в мировое хозяйство:материалы 50-й юбилейной науч.-метод. конф. «Университетская наука – региону»,посвященной 60-летию Победы в Великой Отечественной войне. – Ставрополь: СГУ,2005. – 334 с.

60.      Островская, В.Н.Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления организацией / В.Н.Островская // Актуальные проблемы развития социальных, экономических и правовыхпроцессов на современном этапе с учетом региональных особенностей: материалы4-й науч.-практич. конф. – Ставрополь: СФ МГЭИ, 2004. – 110 с.

61.      Островская, В.Н.Проблемы применения методики бенчмаркинга как лучшей практики управленияпредприятием / В.Н. Островская // Устойчивое развитие региона в условияхэкономической интеграции России в мировое хозяйство: материалы 49-йнаучно-методической конф. «Университетская наука – региону». – Ставрополь:СГУ, 2004. – 258 с.

62.       Панов, А.И. Бенчмаркинг как новоенаправление современного менеджмента. Экономический вестник РАЕН / А.И. Попов;под ред. Ф.Ф. Юрлова, Ю.Ф. Трифонова. – Н.Новгород: НГТУ, 2000. – Вып. 1. –217 с.

63.      Пашутин, С.Бенчмаркинг или в поисках успешного опыта выживания на рынке / С. Пашутин //Фармацевтический вестник. – 2006. – № 11.

64.       Перспективы развития розничнойторговли в России. – 2007. – URL :rwr.ru/?all=22637&c=24079&day=2406&r=all

65.       Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средствоповышения конкурентоспособности / Т. Пилчер // Европейское качество. – 2004. –№ 1.

66.      Портер, М.Конкуренция / М. Портер. – М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2000. – 756 с.

67.       Прескотт, Дж. Конкурентная разведка:уроки из окопов / Дж. Прескотт, Ст. Миллер. – М.: Альпина Паблишер, 2003. –336 с.

68.      Райдер, Р.Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и по-вышения прибыли: пер. сангл. А.Л. Раскина. – М.: Стандарты и качество, 2007. – 248 с.

69.      Рамазанов, И.А.Чудеса мерчендайзинга / И.А. Рамазанов // Современ-ная торговля. – 2001. – № 8.

70.      Ритвельдт, Д. Сравнительныйанализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования / Д.Ритвельдт, В. Качалин. – 2007. – URL:vasilievaa.narod.ru/ptpu/7_3_00.htm

71.      Скуба, Р.В.Стратегические альянсы в розничной торговле: основные тенденции / Р.В. Скуба,С.Ю. Редькин Сухоруков, М.М. К вопросу об определении «услуга» / М.М. СухоруковМаркетинг в России и за рубежом. – 2004. – № 4.

72.      Тимофеев, М.Конкурентоспособность малого бизнеса в сфере услуг / М. Тимофеев // Услугии цены. – 2006. – № 10.

73.      Титова, В.А.Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия /В.А. Титова // Инновация. – 2006. № 7.

74.      Только«обучающаяся организация» имеет перспективы выхода из кризиса // Сертификация.– 1998. – № 4.

75.       Управление инновациями. В 3 кн. Кн. 1Основы организации иннова-ционного процесса: учеб. пособие / А.А. Харин, И.Л.Коленский. – М. : Высш. шк., 2003. – 252 с.

76.      Харрингтон, Х.Дж.Бенчмаркинг в лучшем виде; пер. с англ. Х.Дж. Харрингтон, Дж.С. Харрингтон;под ред. Б.Л. Резниченко. – СПб.: Питер, 2004. – 176 с.

77.      Balm,D. Benchmarking / D. Balm. – N.Y.: Free Press, 1995.

78.       Camp, R. The Search forIndustry Best Practices that lead to Superior Per-formances / R. Camp. –Quality Press, Milwaukee, USA, 1989.

79.      Camp,R.C. Benchmarking:The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance.Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1989.

80.      Cateora,P.R. International marketing / P.R. Cateora. – Irwin, Boston, 1990.

81.      Gronroos,Christian Strategic Management and Markating in the Service Sector / ChristianGroroos. – Helsignfors: Swedish School of Economics and Business Administration,1982.