Реферат: Бенчмаркенг
/>/>Зміст
Вступ
1. Сутність бенчмаркінгу
2. Еволюція і видибенчмаркінгу
3. Структура і функціонуваннябенчмаркінгу
3.1. Метаположення бенчмаркінгу
3.2. Об'єкт дослідження бенчмаркінгу
3.3. Види аналізу бенчмаркінгу
3.4. Основні правила бенчмаркінгу
4. Принципи та етапи процесубенчмаркінгу
4.1. Принципи бенчмаркінгу
4.2. Основні етапи бенчмаркінгу
4.3. Контроль за процесом і повторення аналізу
5. Навчання за допомогоюаналізу переваги
Висновок
Перелік посилань
Додаток А Значеннябенчмаркінгу
Додаток Б Аналітичнісистеми «Проінвестит»
/>Вступ
Перехід нашої країни на нову системугосподарювання, звичайно ж, торкнувся і підприємства. Раніше керівникирадянських підприємств навіть не задумувалися про конкуренцію, про підвищенняефективності, про збільшення прибутку, тому що підприємства не були власністюначальника чи директора. Нині ж політика підприємства цілком змінилася ікерівництво змушене включати в апарат керування службу маркетингу. Службамаркетингу займається розробкою тактики фірми і здійсненням товарної, цінової,збутової політики і стратегії просування товару на ринку.
Маркетингова діяльність як найважливіша функція всфері підприємництва повинна забезпечувати стійке, конкурентноздатне функціонуванняі розвиток того чи іншого суб'єкта маркетингової системи на ринку товарів іпослуг з урахуванням стану внутрішнього і зовнішнього середовища. У цьомупредставленні маркетингова діяльність припускає проведення маркетинговихдосліджень і на їхній основі розробку стратегії і програму маркетинговихзаходів, що використовуються з метою підвищення продуктивності фірми йефективності задоволення споживача чи клієнта. Однак усі результатимаркетингових досліджень призначені керівництву для прийняття підприємницькихрішень у цілому, і маркетингових рішень зокрема, які зв'язані з невизначеністюповодження суб'єктів маркетингової системи, а їхнє прийняття супроводжується,як правило, ризиком. Уникнути ризику практично не можливо, його необхідноугадати і знайти можливості знизити до мінімуму. Для того, щоб знизити ризик,необхідно виявити проблемну ситуацію, що виникла чи може виникнути в процесімаркетингової діяльності. Під проблемною ситуацією в даному випадку будеморозуміти деяке ринкове протиріччя, що вимагає визначеного впливу для його чидозволу альтернатив маркетингової стратегії. Викладене показує, що тепер уже недосить на підприємстві чи фірмі мати інформацію тільки про внутрішній станфірми, її виробничо-економічної діяльності, не витримують вимог часу і відділизбуту, що довгий час були відповідальними за зв'язки зі споживачами, рекламу ірозподіл продукції. Потрібно постійне, як стратегічне, так і оперативнепланування усієї виробничої, маркетингової і комерційної діяльності фірми,засноване на достовірній, репрезентативній маркетинговій інформації. Практикапоказала необхідність поділу функцій окремих відділів і служб із метоювиділення спеціалізованої служби по організації маркетингової діяльності, наяку в першу чергу покладаються задачі по проведенню маркетингових досліджень ірозробці маркетингових програм.[3]
Розвиток підприємництва в Україні супроводжуєтьсяпоглибленням економічних перетворень, що визначає підвищений інтерес до новихтеорій і напрямків розвитку маркетингу і менеджменту. Практика показує, щокласичне визначення маркетингу, що включає відомі 4 P (Product, Price, Place,Promotion), стає недостатнім, тому що не торкає процес взаємодії всіх суб'єктівринкової системи. У даній роботі розглядаються й інші напрямки і тенденціїрозвитку сучасного маркетингу. У числі інших до них відноситься бенчмаркінг. [10]
Бенчмаркінг є новим напрямком розвитку бізнесу.Він зв'язаний з пошуком і вивченням найкращих методів і способівпідприємництва, щоб здійснювати власний бізнес ще краще і продуктивніше. Уданій роботі приводяться теоретичні і методологічні основи сучасного бенчмаркінгу. [7]
/>1.Сутність бенчмаркінгу
Термін «бенчмаркінг» є англомовним і немає однозначного перекладу на українську мову. Цей термін з’явився від слова«benchmark», що означає відмітку на фіксованому об'єкті, наприклад, відміткуна стовпі, що указує висоту над рівнем моря. У найбільш загальному змістіbenchmark — це щось, що володіє визначеною кількістю, якістю і здатністю бутивикористаним як стандарт чи еталон при порівнянні з іншими предметами. Бенчмаркінгявляє собою систематичну діяльність, спрямовану на пошук, оцінку і навчання накращих прикладах, не залежно від їхнього розміру, сфери бізнесу і географічногоположення [5]. Бенчмаркінгявляє собою мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас і вивчення,удосконалення і застосування їхніх методів роботи. На перший погляд можепоказатися, що, мова йде про старий метод підприємства і, не тільки, їхнядіяльність аналізувалася і вивчалася, краще використовувалося. Однак на рубежі70-х рр. деякі підприємства почали розвивати теорію, в основу якої покладенепорівняння діяльності не тільки підприємств конкурентів, але й передових фірм зінших галузей. Фірми стали навчатися квантифіціювати розходження в керуванніпідприємствами. Концепція і методи, дозволили скоротити витрати, підвищитиприбуток і оптимізувати динаміку структури і вибір стратегії діяльностіпідприємства. [8]
Бенчмаркінг (Benchmarking) давно завоював до себесимпатію й успішно використовується в практиці японських, американських,західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і вчених. Прийнято вважати, щобатьківщиною цього терміна є США. Однак історія нас переконує про більш раннійпочаток використання поняття бенчмаркінг. У Японії Benchmarking співвідноситьсяпо змісту з японським словом «dantotsu», що означає «зусилля,занепокоєння, турботу кращого (лідера), статі ще кращим (лідером)» [7].УКитаї, наприклад, відомо правило китайського генерала Сун Тзу, що писав:«Коли ти знаєш твого ворога і знаєш собі, ти не страшишся результату відсотні воєн» [7]. На даний час бенчмаркінг та використання його головногопринципу «від кращого до кращого» повертає до життя, до успіху багатофірм США, Японії, Західної Європи. Бенчмаркінг вперше в буквальному значенніз'явився в 1972 р. в Інституті стратегічного планування Кембриджу (США). Тодідослідницька і консалтингова організація PIMS (вплив маркетингової стратегії наприбуток), установлює, що для того, щоб знайти ефективне рішення в областіконкуренції, необхідно знаті кращий досвід інших підприємств, що мають успіх усхожих умовах. [7]
У 1979 р. американська компанія Ксероксприступила до проекту «Бенчмаркінг конкурентноздатності» для аналізувитрат і якості власних продуктів у порівнянні з японськими. Проект мав великийуспіх. Бенчмаркінг починає поширюватися серед фахівців у США й в іншихпідприємствах — «ЗМ», «НР», «Dupont»,«Motorola», «Chase» довірчо стали відноситися до досвідупорівняльного аналізу, до обміну навичками. Сьогодні бенчмаркінг для більшостіє динамічним. Сукупність його пізнань швидко збільшується і важко визначитийого точну характеристику.
У Центрі продуктивності і якості (Вестингхаус) бенчмаркінгрозглядають як процес постійного дослідження найкращих практик, що визначаютьнайбільш високу характеристику конкурентноздатності.
Ціль бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основідослідження надійно установити імовірність успіху підприємництва.
Для більшості компаній бенчмаркінг не є новим,тому що він здійснювався в рамках конкурентного аналізу, хоча бенчмаркінг єбільш деталізованою, формалізованою й упорядкованою функцією, чим метод чипідхід конкурентного аналізу, це необхідна функція успіху будь-якоїорганізації.
Використання бенчмаркінгу широкобічне. Так бенчмаркінгу логістиці дозволяє швидко і з малими витратами виявити проблемні ситуації влогістичних системах, у сферах, близьких до покупця, по виконанню замовлень ітранспортуванню (P.Bauer) [7].
Бенчмаркінг показує маркетингу-директору, де найого фірмі чи на ринку виникли проблеми з витратами і якістю, чи не плететьсявона в хвості в конкурентів. Він розкриває проблеми в роботі, конкретизує їх,так вважають G.Reves і E.Pfleger [10].
У корпорації «Ксерокс» переконані, що бенчмаркінгповинний бути постійним процесом, націленим не тільки на відповідністьконкуренції, але і на перемогу над нею. У рамках бенчмаркінгу підприємницькіфункції аналізуються як процеси, що створюють товар чи послугу і просувають їхна ринок. Сфера застосування бенчмаркінгу включає розробку стратегії, операціїй управлінські функції, однак основним джерелом про ринок і про конкурентівзалишається покупець (Y.K.Shetty) [10].
Бенчмаркінг розглядається і як спосіб оцінкистратегій і цілей роботи в порівнянні з першокласними підприємствами, щобгарантувати довгострокове положення на ринку (R.Venetucci) [10].
W.Krokowski вважає, що бенчмаркінг служить длязабезпечення конкурентноздатності і створення передумов перевіркипродуктивності фірми в умовах інтернаціоналізації процесу закупівлі сировини іматеріалів. При цьому мова йде про порівняння результатів [10].
Мається досвід використання бенчмаркінгу длявстановлення стратегії успіху підприємства. При цьому в центрі увагизнаходяться такі питання, як:
— хто, яка фірма знаходиться на вершиніконкуренції?
— чому власне підприємство не є кращим?
— що повинно бути змінене чи збережене напідприємстві, щоб статі кращим?
— як упровадити відповідну стратегію, щоб статікращим із кращих? [12]
При здійсненні бенчмаркінгу співробітникипрацюють у командах, що складаються з представників різних підприємств.Найважливішими складовими діяльності співробітників і організації є плануванняз орієнтацією на створення цінності, а також компетентність в області роботи зклієнтами, технології і культури підприємницької діяльності (W.Bruckhardt) [10]. Як видно, W.Bruckhardt називає бенчмаркінг видом діяльності, що зв'язана зклієнтами, технологією і культурою підприємництва і здійснюється приплануванні, з орієнтацією на створення цінності і компетентність.
T.R.Furey відносить бенчмаркінг до сукупностіуправлінських інструментів, таких як глобальне керування якістю, вимірзадоволеності покупців, що фірми зараз застосовують [10].
Однак велика частина фахівців дотримує думки, що бенчмаркінгозначає перейняття методів керування в інших, успішно працюючих, при їхнійдопомозі, підприємств після того, як шляхом порівняння з іншими областямипідприємницької чи діяльності конкурентами були виявлені слабкі сторони своєїфірми (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata і ін.).
У Японії, де бенчмаркінгом займаються вжетривалий час найбільш розповсюдженою формою є товарний бенчмаркінг, щозаснувань на психології "і я теж", що є, на нашу думку, розвиткомправила Сун Тзу. Менш популярні бенчмаркінг функцій і процесів (Y.Ohinata) [10].
На фірмі ICI fibres (виробництво волокон) бенчмаркінгрозглядають як навчання на основі порівняння, що має два рівні — стратегічний ірівень окремих процесів (T.Clauton, B.Lunch).
Аналіз змісту бенчмаркінгу показує, що його можнарозглядати як напрямок маркетингових досліджень.
Визначаючи ефект, що може забезпечити бенчмаркінг,варто мати через, що ніколи і ніким не піддавався сумніву факт вигідностіобміну досвідом і його вивчення. Правда не слід забувати, що «перехреснезапилення» (M.Smith) плідно не для всякого підприємства. Та необхідністьпроведення бенчмаркінгу повинна бути доведена.
Таким чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому,що виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, колидосліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи і технологіїінших, не власних підприємств чи галузей. Це може приводити до прибутковогопідприємництва з високою економічністю, створенню корисної конкуренції ізадоволенню потреб покупців.
Бенчмаркінг стає мистецтвом виявлення того, щоінші роблять краще нас і вивчення, удосконалення і застосування їхніх методівроботи. [7]
/>2.Еволюція і види бенчмаркінгу
Процес еволюції бенчмаркінгу аналогічнийкласичної моделі «переходу від мистецтва до науки».
Перше покоління бенчмаркінгу інтерпретується якретроспективний аналіз продукту. Друге покоління, бенчмаркінгконкурентноздатності — розвивається як наука в 1976-1986 р., завдяки діяльностіфірми Ксерокс. Третє покоління бенчмаркінгу розвивається в період 1982-1986 р.,коли підприємства-лідери якості з'ясовують можливість повчитися більш просто впідприємств поза їхнім сектором чи галузі, чим досліджуючи конкурентів. Четвертепокоління бенчмаркінгу — це стратегічний бенчмаркінг, що розглядається яксистематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій іудосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішнихстратегій зовнішніх підприємств партнерів. П'яте покоління — глобальний бенчмаркінгрозглядається майбутнім інструментом організації міжнародних обмінів зурахуванням культури і національних процесів організації виробництва. [1]
Існує багато видів бенчмаркінгу [7]:
— внутрішній бенчмаркінг — бенчмаркінг,здійснюваний усередині організації, зіставляючи характеристики виробничиходиниць, схожих з аналогічними процесами;
— бенчмаркінг конкурентноздатності — вимірхарактеристики підприємства і її порівняння з характеристикою конкурентів;дослідження специфічних продуктів, можливостей чи процесу адміністративних методівпідприємства-конкурентів;
— функціональний бенчмаркінг — бенчмаркінг, щопорівнює визначену функцію двох чи більш організацій у тім же секторі;
— бенчмаркінг процесу — діяльність по змінівизначених показників і функціональності для їхнього порівняння зпідприємствами, характеристика яких є зробленої в аналогічних процесах;
— глобальний бенчмаркінг — розширеннястратегічного бенчмаркінгу, яке включає також асоціативний бенчмаркінг;
— загальний бенчмаркінг — бенчмаркінг процесу, щопорівнює визначену функцію двох чи більш організацій незалежно від сектора;
— бенчмаркінг витрат;
— бенчмаркінг характеристики;
— бенчмаркінг клієнта;
— стратегічний бенчмаркінг;
— оперативний бенчмаркінг;
— асоціативний бенчмаркінг — бенчмаркінг,проведений організаціями, що складаються у вузькому бенчмаркінговому альянсі.Протокол цієї кооперації міститься в Кодексі поводження бенчмаркінгу.
Розвиток бенчмаркінгу тісно зв'язаний з тим, якпідприємства розуміють якість. Можна виділити кілька етапів у зміну розуміння івідносини підприємств до якості .
Перший етап можна назвати — інспекція. Вінхарактеризується перевіркою якості готової продукції. Для забезпечення контролюякості фірма вкладає кошти в удосконалення систем якості, а не бенчмаркінг.Подібне було в колишньому СРСР, коли комплексні системи керування якістюодержали широке поширення. Однак саме розуміння якості в основному носилотехнократичний підхід, при цьому акцент робився на якості продукції.
На цьому етапі можливо часткове застосуванняпродуктового бенчмаркінгу, основною метою якого буде порівняння власноїпродукції з товарами конкурентів. Однак недолік інформації не дозволяє повноюмірою використовувати досвід і знання конкурентів. [9]
Другий етап зв'язаний з посиленням контролю. Нафірмах упроваджується стандарт якості ISO 9000. Бенчмаркінг застосовується повсіх ключових питаннях бізнесу. Широко залучаються консультанти до розробки івпровадження процедур бенчмаркінгу.
Різко міняється відношення до якості.Найважливішим стає якість процесу, у якому якість продукції є одним з елементівскладової загальної якості. Фірми починають усвідомлювати, що задоволенняспоживача є запорукою їхніх успіхів у бізнесі. Поступово міняється їхнєвідношення до того, що таке задоволення споживача і як можна вирішувати йогопроблеми.
Відмінною рисою наступного етапу можна вважативиникнення між фірмами й усередині них партнерських відносин і кооперації. Цезв'язано зі зміною розуміння конкуренції не тільки між фірмами, але й усерединіорганізації. Як відомо, між різними підрозділами фірми встановлюютьсяконкурентні відносини. У кожного підрозділу своя мета, задачі, функції,проблеми. Дуже часто виникають протиріччя і складності у взаємовідносинах. Усеце приводить до зниження керованості і тим самим впливає на загальну ефективність.Кооперація і партнерство усередині фірми приводить до більш ефективногоінформаційного обміну між підрозділами.
Аналогічне відбувається і у відносинах міжфірмами. При цьому, у понятті «конкуренції» з'являється нова складова- взаємодія. Саме взаємодія і суперництво фірм у сучасному бізнесі є основоюдля задоволення потреб споживачів і завоювання конкурентних переваг.
На цьому етапі застосовується бенчмаркінгконкурентноздатності і стратегічний бенчмаркінг. [9]
Четвертий етап зв'язаний з тим, що організаціяпредставляє собою єдиний механізм. Процес прийняття рішень відбувається тількина основі вичерпної і точної інформації за умови забезпечення загальноїефективності діяльності фірми. На цьому етапі стратегічний бенчмаркінгпереходить у глобальний. [9]
/>3.Структура і функціонування бенчмаркінгу
Тепер розглянемо принципи, об'єкти дослідження,основні правила аналізу й етапи процесу бенчмаркінгу, основні джерелаінформації, контроль у системі бенчмаркінгу, а також підходи до навчання наоснові бенчмаркінгу.
Фактори успіху, що визначають цей процес, можнакласифікувати в такий спосіб [20]: 1 «Тверді» (об'єктивні) фактори:
— визначення чітких меж проекту;
— точне планування часу;
— дотримання стандартів якості;
— прийняття в увагу бюджетних обмежень;
2 «М'які» (суб'єктивні) фактори:
— гарний клімат для співробітництва;
— позитивний настрій — орієнтація на досягненнярезультату;
— усвідомлення важливості якості;
— зацікавленість;
— творчий підхід;
— етика підприємництва (аналіз переваги — це непромислове шпигунство).
Ця концепція є допоміжним засобом для зборуінформації, яка необхідна підприємству, щоб постійно поліпшувати продуктивністьі якість і постійно бути попереду конкурентів.
Аналіз переваги використовується як важіль, щобзламати закостенілу структуру підприємництва, орієнтуючись, наприклад, на кращірезультати інших підприємств.
Аналіз переваги — це погляд на внутрішні функції,діяльність і досвід з наступною метою [2] :
— визначити кращі результати;
— проаналізувати свою роботу;
— виявити недоліки у функціонуванні;
— усунути слабкі місця;
— створити мотивацію до постійного поліпшення.
3.1. Метаположеннябенчмаркінгу
Щоб підприємство було успішним і почувало себетаким в оточенні безлічі супротивників і жорсткості конкурентної боротьби,підрозділи організації повинні піддаватися конкуренції, щоб мати можливістьпідвищувати продуктивність праці. Отже, загальна мета звучить так:«Постійне забезпечення виживаності підприємства з метою створеннякупівельної корисності, що перевищує витрати на її виробництво».
Таким чином, існує можливість виявити,проаналізувати й усунути слабкі місця на своєму підприємстві. Таке визначеннясвого рівня в порівнянні з конкурентами можна застосувати практично до усьому:починаючи з базових покупців, як, наприклад, товарообіг на одного працівника, ідо задоволеності покупця.
Приклад із практики: у 80-і роки концерн«Ксерокс» став шукати причини різкої утрати своєї частки ринкукопіювальних апаратів. Причина була швидко знайдена. Один японський виробникзапропонував копіювальний апарат, рівноцінний по функціях і продуктивностітому, що випускає «Ксерокс”, але значно більш дешевий по витратахвиробництва. „Ксерокс“ послав свого фахівця, щоб той як найкращевивчив досвід, товар і матеріал японського конкурента. В результаті післязапуску у виробництво: на базі отриманих знань можна було, крім іншого, знизитивитрати виробництва на 50%, а час на розробку товару — на 66%.[2]
Отже, аналіз переваги має такі властивості:
— безпосередньо націлений на підвищенняоперативної стратегічної продуктивності підприємства;
— веде до орієнтації культури підприємницькоїдіяльності на такі цінності, як здатність до навчання, підвищення свого власногопотенціалу і досягнень, що у свою чергу, є поштовхом для процесу розвитку. [28]
Успішність підприємства можна розуміти як функціювід „купівельної корисності“ і „продуктивності“.
Першорядні цілі аналізу переваги не зв'язані з»слабкими" суб'єктивними факторами на підприємстві, тому що трудовівзаємини в підприємництві є вторинними, підлеглі цілям, а виходить, не займаютьцентральне положення в аналізі. Аналіз завжди відштовхується від точки зорупокупця. Крім того, ця концепція встановлює рівновагу між стабільністю івідновленням. Вона показує, як інші організації ефективно здійснюють свої праваі функції. Звідси випливає, що повинне бути змінено, а що — збережено.
Дослідження декількох галузей, проведенеУніверситетом Эрланген-Нюрнберг, виявило, які ж цілі переслідують німецькіпідприємства за допомогою інструментарію аналізу переваги [10]:
— поліпшити позицію стосовно конкурентів — 28%;
— знизити витрати — 26%;
— зміцнити конкурентну позицію — 12%;
— підвищити ступінь задоволеності покупців — 12%;
— збільшити ефективність — 9%;
— визначити слабкі місця процесу — 7%;
— розробити нові ідеї — 5%;
— поліпшити організацію — 5%./>/>
3.2. Об'єктдослідженнябенчмаркінгу
Вибір об'єктів дослідження визначається самимпідприємством і його співробітниками. Аналіз виробництва можна застосувати дотоварів, послугам, функціям, стратегіям, процесам і т.д.
Якщо мова йде про стратегічні питання, тонеобхідно з'ясувати, які фактори особливо важливі для реалізації конкурентнихпереваг, установити критерії виміру, що цілком описують ці фактори, і виділитифірми, що явно домагаються найкращих результатів у цьому секторі. Слідом за цимпотрібно знайти ті методи, що приводять до найкращих результатів. Так,наприклад, для друкарні може бути цікаво довідатися, як в інших галузяхстратегії підготовляють і здійснюють охорону навколишнього середовища чи заходущодо зв'язків із громадськістю. [7]
3.3. Види аналізубенчмаркінгу
З аналітичної точки зору розрізняють три основнихтипи аналізу:
— внутрішній аналіз переваги відноситься допорівнянь усередині організацій, наприклад, між відділами, чи підрозділамитоварними групами;
— зовнішній аналіз переваги порівнює подібні видидіяльності в різних областях, наприклад, між конкурентами чи колегами, щопрацюють на різних ринках;
— функціональний аналіз переваги — це третій і,імовірно, самий цікавий різновид. Тут порівнюють схожі функції чи процеси врізних галузях. [6]
Ідея полягає в тім, щоб шукати найкращірезультати скрізь, де вони зустрічаються. Рішення друкарні про вибір одного зцих трьох варіантів залежить у кінцевому рахунку від реальної ситуації і відтого, де можна знайти для неї кращий зразок для наслідування. Можливостіпрактичного застосування цієї концепції в систематичній формі наочно відбиваєтабл. 3.1 на прикладі підприємства поліграфічної промисловості. [10]
Таблиця 3.1 — Види аналізу переваги
Види Об'єкти дослідження Можливі партнери Внут-ріш-нійгалузі промисловості;
оптимізація результатів;
продуктивність, віднесена до основних фондів і чисельності співробітників.
Підприємства, що складають показни-ки балансу
Еталонні підприємства полі-графічної промисло-вості
Підприємства, що складають показни-ки балансу
Зовнішнійзниження ризику по боргових зобов'язаннях;
упровадження системи планування і керування виробництвом;
установлення графіка роботи, гнучкість;
навчання зовнішньому обслуговуванню;
упровадження стандартів ИСО, починаючи з 9000 і далі;
оптимізація політики закупівель;
зменшення викиду стічних вод;
використання зовнішніх постачальників (замість виробництва на даному підприємстві);
розвиток організації;
введення бригадного методу роботи;
підвищення ефективності рекламних заходів безпосередньо серед споживачів;
поділ обов'язків між співробітниками;
зниження частки простою;
поліпшення обслуговування;
ефективне оформлення покупок;
створення єдиної комп'ютерної мережі з покупцями;
цифрове кодування первісної стадії.
Клієнти і поста-чальники, а також підприємства інших галузей, з якими можна познайоми-тися на конгресах і семінарах Функціональнийсистема розрахунків;
облік витрат на охорону навколишнього середовища;
контроль за термінами виконання робіт;
організація транспортного господарства;
поліпшення процесу виписки рахунків-фактур;
розгляд претензій;
складання екологічного балансу.
Еталонні підприємства;
Целюлозно-паперо-ва промисловість, виготовлювачі фарб;
Покупці і постачаль-ники
Постачальники;
Підприємства по наданню послуг інших галузей.
3.4. Основніправилабенчмаркінгу
Крім необхідності здійснити проект по аналізіпереваги планомірно і крок за кроком, слід також обов'язково дотримуватисянаступних правил [7]:
— керівники підприємства повинні бути поглиненіідеєю аналізу переваги;
— співробітники повинні бути проінформовані проціль і необхідність проекту;
— робоча програма повинна мати просту, покроковуі зрозумілу структуру;
— хід проекту повинний бути докладнозадокументований.
Дотримання таких дій тому має таке великезначення, так як аналіз переваги часто ініціює важливі, а іноді навітьдраматичні зміни на підприємстві.
Навіть коли ці процеси в принципі вигідні, вонизавжди приносять із собою деяке занепокоєння чи опір.
Часто мова не йде про те, щоб упровадити новуорганізаційну модель — самі співробітники і керівники підприємства стають метоюзаходів щодо зміни структури.
Крім того, аналіз переваги дає інноваційніімпульси для процесу розробки нових методів роботи. І при цьому відбувається нереформа, а революція, що створює нові організації — підприємства, яким по плечувимоги конкуренції. Велике значення для одержання здатності перемагати вконкурентній боротьбі має знання особливих правил гри й умов у своїй галузі.Незважаючи на це, можна виділити деякі загальні фактори успіху, що діютьнезалежно від конкретної галузі і характеризують першокласне підприємство:
— орієнтація на досягнення результату;
— увага до витрат;
— орієнтація на покупців і купівельну корисність;
— контакти з постачальником;
— підвищення якості і продуктивності;
— використання сучасних технологій;
— концентрація на основній діяльності; [24]
/>4.Принципи та етапи процесу бенчмаркінгу
4.1. Принципибенчмаркінгу
Визначивши основний зміст бенчмаркінгу,розглянемо більш докладно його основні принципи. Так, Watson G.H. [10] виділяєнаступні основні принципи бенчмаркінгу:
1. Принцип взаємності.
Бенчмаркінг є діяльністю, заснованої на взаємномувідношенні, згоді й обміні даними, що забезпечують «виграшну»ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхіднопогодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведеннядослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинний матигарантії по поводженню інших і тільки повага правил гри всіма учасникамигарантує усім гарний результат. Усе повинно бути заздалегідь встановлене іпогоджено.
2. Принцип аналогії.
Оперативні процеси партнерів повинні бутисхожими. Може бути оцінений будь-який процес, тільки б група дослідження моглаперевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свогопідприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів побенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.
3. Принцип виміру.
Бенчмаркінг — це порівняння характеристик,обмірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існуютьрозходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення.Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяєполіпшити характеристики на основі вивчення процесу.
4. Принцип вірогідності.
Бенчмаркінг повинний проводитися на основіфактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базіінтуїції.
4.2. Основніетапи бенчмаркінгу
Процес бенчмаркінгу можна розбити на п'ять фаз[7]:
1. Визначення об'єкта аналізу переваги. Тутпотрібно установити ті об'єкти підприємства, які можна досліджувати задопомогою аналізу виробництва.
Існує можливість критично переглянути організаціюв цілому чи її окремі складові частини. Більш того, треба вирішити, чипроводити аналіз переваги з внутрішньої чи зовнішньої точки зору, наприклад, зпозиції сприйняття покупця.
Далі, цей інструмент може знайти застосування прианалізі товарів, контрольних показників обсягу продажів, орієнтації клієнтів іт.д. У принципі немає ніяких обмежень застосування, крім тих, котрі випливаютьз потреб покупця і вимог самого підприємства.
2. Виявлення партнерів по аналізі переваги. Визначившицілі, варто почати пошук кращих підприємств. Придатні партнери повинні бути нетільки першокласними самі по собі, але і мати по можливості високий ступіньпорівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:
— швидкий огляд (від англійського слова «toskim» — швидко прочитувати, пробігти очима). На цій стадії здійснюютьповерхневий огляд наявних джерел інформації, а також збирають уже доступнідані.
— упорядкування (від англійського слова «totrim» — обробляти, шліфувати, упорядковувати) У цій фазі, приймаючи вувагу подальшу інформацію, докладно описують наявні до цього моменту зведення.
— вибір кращих (від англійського слова «tocream» — знімати вершки) На цій стадії процесу вибирають партнерів, якихрахували придатними.
Джерелами інформації виступають: звіти продіяльність фірм; журнали, книги, бази даних; перелік підприємств; діловізв'язки; консалтингові компанії; спеціалізовані конференції, семінари, ярмарки;союзи, дослідницькі установи; фахівці; маркетингові клуби; співробітники різнихкомісій.
3. Збір інформації. Ця фаза включає не тількизбір якісних даних, але і вивчення, опис змісту праці, процесів чи факторів, щопояснюють продуктивність.
Збір інформації включає наступні підзадачі:
— використання опитувальних аркушів, що містятьвизначення і пояснення;
— підбір інформації про власне підприємство(сильні і слабкі сторони);
— збір фактів про партнера по аналізі переваги;
— використання додаткових джерел;
— документальне оформлення інформації;
— перевірка наявності даних, щоб гарантувати їхнєвизнання і схвалення відповідальності керівниками, як на своєму підприємстві,так і в партнерів по аналізі переваги.
4. Аналіз інформації. Цей крок висуває найвищівимоги до творчих і аналітичних здібностей, що беруть участь у процесі аналізупереваги. Аналізувати значить не тільки усвідомлювати подібності і розходження,але і розуміти взаємозв'язки.
Крім того, треба виявити впливи, що можутьускладнити порівняння і фальсифікувати результати. Тут можна запропонуватинаступний образ дій:
— упорядкування і порівняння отриманих даних;
— контроль якості інформаційних матеріалів;
— спостереження за факторами, які впливають,порівняння;
— виявлення недоліків у роботі з порівняння;розуміння лежачих в основі причин, які пояснюють існування недоліків;
— проведення аналізу, за допомогою якого можнавибрати між виготовленням за рахунок власних ресурсів і постачанням з боку присумнівах щодо деяких підрозділів чи процесів (аналіз «виготовлення чипокупка»).
5. Цілеспрямоване проведення в життя отриманихзведень. П'ята стадія містить у собі не тільки впровадження розробленихможливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства, щобпротистояти викликам, що очікується в майбутньому.
Мова йде про те, щоб не копіювати досягнення кращихпідприємств; навпроти, вони повинні служити стимулом для подальшогоінноваційного розвитку власної організаційної структури — інакше аналізпереваги виллється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшенняпотрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому вартозапитати себе, чи уживаються отримані дані зі звичайним плануванням чинеобхідна корінна переорієнтація.
Таке цілеспрямоване інноваційне впровадженняозначає:
— міркування про наслідки аналізу переваги;
— представлення звіту про результати зацікавленимособам;
— виявлення можливостей поліпшення;
— ув'язування зі звичайним планом робітпідприємства;
— розробка плану введення необхідних змін;
— упровадження плану в життя;
— розуміння аналізу переваги як безупинного процесу;
— використання результатів для подальшогоінноваційного розвитку.
4.3. Контроль запроцесом і повторення аналізу
Контроль за процесом при впровадженні результатіваналізу відбувається в двох напрямках: по-перше, можна стежити за розвиткомвстановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і, по-друге,необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання планів по ресурсахі термінам.
Методи і процеси піддаються постійним змінам. Те,що ще недавно було найкращим досягненням, незабаром стане стандартом чи навітьопуститься нижче цього. Тому треба регулярно перевіряти, чи мають ще силувиявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги — це не одноразова дія вінповинний бути встановлений на підприємстві як функцію. Як правило, витрати нааналіз переваги після його впровадження значно знижуються [13]:
— співробітники перейнялися довірою до такогоінструмента, як аналіз переваги;
— були зав'язані контакти з порівнюванимипідприємствами, які можна підтримувати за допомогою регулярного обміну. Прицьому треба тільки стежити, чи не спливли нові кращі підприємства;
— відомі важливі джерела інформації, вже існуєбаза даних, яку потрібно тільки поповнювати.
Передумовою оптимального використання цихдосвідчених даних є деталізоване і систематичне документування всіх колишніхзведень по аналізі переваги.
Приведемо приклад як фірма «Ксерокс»поліпшила збут за допомогою аналізу переваги відпустки товарами в керуваннізапасами.
Відділ «Комерційна логістика і збут» у«Ксероксі» аж до початку 80-х років міг підвищувати своюпродуктивність щорічно тільки на 3-5%. Цього виявилося недостатньо, щобзалишатися конкурентноздатним з погляду цін на ринку копіювальних апаратів.
Керівники збутових центрів з'ясували, що самоюслабкою ланкою в логістичному ланцюгу є етап від надходження товарів на складготової продукції до їхнього відправлення. З метою ліквідації цього вузькогомісця на початку 1981 року одному з працівників доручили пошук придатногопартнера для порівняння, але не з конкурентів.
Цей працівник використовував у своїх пошукахспеціалізовані журнали, а також галузеві союзи і консалтингові компанії, покине наткнувся на фірму «Л.Л.Бин», постачальника спортивних товарів. Цепідприємство було відомо своєю системою керування запасами, розробленої задопомогою кружків якості. Одночасно була виявлена велика подібність з«Ксероксом», тому що «Л.Л.Бин» також мав потребу в системікерування запасами і збуту для дуже різнорідних з погляду форми, маси і розмірутоварів.
Відвідування делегації «Ксерокса» ускладі трьох чоловік фірми «Л.Л.Бин» і порівняння таких оціночнихпоказників роботи, як «число замовлень на людино-день»,«кількість виробів у штуках на людино-день» і, у першу чергу,«число ходок на людино-день» розкрили разючу різницю («ходка»описує шлях до контейнера): «Л.Л.Бин» перевершив фірму«Ксерокс» у три рази по показнику «число ходок налюдино-день».
Як головну причину можна було виділити набагатобільше число видів робіт, керованих комп'ютером, на підприємстві«Л.Л.Бин». Так, наприклад, розміщення товарів, а, відповідно, іпоточна сортування і відпустка товарів по замовленнях, проводилися в залежностівід швидкості обороту, щоб зменшити шлях переміщення продукції.
Позитивний досвід привів до подальших проектів вобласті комерційної логістики і збуту, де партнерами в порівнянні, серед інших,сталі фармацевтична оптова фірма і виробник побутових приладів. Великий успіханалізу переваги в «Ксероксі» знайшов своє відображення в підвищенніщорічного приросту продуктивності на 10% у наступні роки. З них 3-5%порозумівається аналізом переваги. [10]
/>5.Навчання за допомогою аналізу переваги
Аналіз переваги привертає увагу людей ворганізації до того, що лежить в основі індивідуального і колективного успіху,а саме безпосередньо до функціонування підприємства. При цьому усі в ціломуповинно підтримуватися паралельно протікають процесам навчання.
Аналіз переваги — це метод, за допомогою якогоімітуються вдалі зразки поводження. Він приводить до " організації, що навчається,".Така організація вимагає записи і впровадження успішних методів дії напідприємстві. У кінцевому рахунку, саме про цьому і говориться в аналізіпереваги й у навчанні за допомогою аналізу переваги.
Підвищення кваліфікації керівників. Навчальніефекти аналізу переваги можуть бути використані безпосередньо для підвищеннякваліфікації персоналу. Співробітники стають більш уважними і зацікавленими,коли вони можуть зв'язати впізнане конкретно зі своїми задачами і щоденною роботою.Таким чином, підвищення кваліфікації керівників може відбуватися прямо наробочому місці.
Аналіз переваги з погляду роботодавців веде дотого позитивного ефекту, що більше не заохочуються прагнення окремихпрацівників якнайбільше підвищувати свою кваліфікацію тільки для своїх цілей, анавпаки, у центрі уваги виявляються задачі підприємства. Це може внести свійвнесок у рішення класичної проблеми планування персоналу, що полягає в тому,щоб відшукати і впровадити такі методи підвищення кваліфікації персоналу, щоприносять більше користі підприємству, чим працюючим на ньому окремим особам. [5]
Як уже згадувалося, на практиці необхіднопіддавати сумніву користь різних програм підвищення кваліфікації керівнихкадрів. Підприємства часто знаходяться в повному неведенні щодо їхньоїцінності. Нечисленні емпіричні дослідження в цій області вказують скоріше напротилежний бажаному результат: користь підприємству незначна в порівнянні зкористю для кандидатів на перепідготовку.
Те, що тут названо навчанням за допомогою аналізупереваги, — це спроба зв'язати підвищення кваліфікації і перепідготовкукерівників з потребами підприємства. Тому ці міри повинні приноситибезпосередню користь підприємству. Систематичне з'єднання навчання і теорії, зодного боку, з функціонуванням і задачами підприємства, з іншого боку, веде дотого, що роботодавець витягає набагато більше користі для себе з заходів щодопідвищення кваліфікації.
Якщо зв'язувати аналіз переваги з підвищеннямкваліфікації керівників і перепідготовкою, то можна виділити 6 фаз навчання [6]:
1 Треба мати волю і мужність, щоб усвідомитинаявність проблеми.
2 Виявити, що відомо по темі і від кого.
3 Одержати інформацію і увібрати в себе знання.
4 Закріпити нові знання.
5 Зафіксувати вдалі способи дій і постійно поліпшуватироботу підприємства.
6 Тренувати здатності: використовувати зновупридбані знання.
Ціль процесу навчання, зв'язаного з маркетингом,полягає не в тім, щоб прочитати одноразово лекцію. Навпроти, повинна бутистворена атмосфера, що винагороджує безупинне навчання і веде до більш високоїпродуктивності праці і кращих результатів.
Розглянемо більш докладно ці фази навчання.
1. Треба мати волю і мужність, щоб усвідомитинаявність проблеми.
Часто готовність до змін у працівників ікерівного ланки незначна. Це особливо вірно для тих підрозділів організації,результати роботи яких не визначаються на рахунок прибутків і збитків. Іноді ціпідрозділи намагаються довести свою значимість і престиж за допомогою структуриштатного чи розкладу кількості співробітників у платіжній відомості по видачізарплати, а не за допомогою свого внеску в загальну справу. У них немає приводуставити під питання свій розпорядок роботи, та й інші цього теж не роблять.Вони знають, що дуже небезпечно піддавати свої процеси силам вільного ринку.Однак продуктивність таких підрозділів може бути оцінена порівнянням заналогічною діяльністю на інших підприємствах. Варто ініціювати переоцінку цихпідрозділів підприємства. Зміни в організаційній культурі приводять до того, щокерівники відділів одержують позитивні результати, виявляючи схожі процеси взовнішнім середовищі, проводячи порівняння і приймаючи зв'язані з цим наслідку.
Менеджери підприємства повинні будити готовністьі бажання проводити такі порівняння і сприяти їм для того, щоб могла виникнутиописана культура підприємництва.
2. Виявити, що відомо по теми і від кого.
Коли підприємство насмілюється показати собі йусьому світу, що неможливо бути «майстром світового класу» у всіхобластях, тоді виникає необхідність наступного кроку в пошуку нових знань.Однак активний пошук нових знань не є саме собою розуміючимся в сучаснихорганізаціях.
У цілому — це справа бажання і віри в себе. Алетаку ж важливість має питання, де можна знайти власну інформацію і яка точноінформація повинна бути отримана. Необов'язково, що аналіз переваги надастькраще рішення. Дуже можливо, що існують більш зручні альтернативи одержанняінформації.
Головне в аналізі переваги полягає в тім, що віндопомагає скинути шори. Виникає сприйнятливість і відкритість по відношенню до новихзнань з інформаційних джерел зовнішнього середовища. Коли мається мотивація іколи співробітники перебороли свій страх показати слабкі сторони, створюєтьсяситуація, при якій можуть виникнути нові знання і представлення. Збір інформаціїі наступна за ним подальша переробка її в знання повинні найчастіше проходитипоза межами нормального робочого часу. Читання спеціальних статей і книгповинне представляти собою щось природне для працівників, що заробляють грошісвоїми знаннями.
3. Одержати інформацію і увібрати в себе знання.
Назвемо переробку інформації знанням.Перетворення інформації в знаннях має на увазі, що право інтерпретації (своготлумачення) передано від відправника до одержувача. Переробка даних у знанняйде таким чином, щоб людина могла потім витягти з цих даних користь. Одержувачаналізує і переробляє масив інформації і довідається, як у різних умовах можутьвикористовуватися елементи інформації з метою стимулювання процесів зміни іпідвищення продуктивності.
4. Впровадження і спільне проведення досвідів,щоб зміцнити знання.
Впровадження і спільне проведення досвідівозначає, що нові представлення піддаються інтеграційному процесу і внаслідокцього переймаються як випробуваний і успішний образ дій. Цікавість одержувачаінформації розбуджено і досягає тієї крапки, після якої він хоче просуватисяусе далі. Знову і знову задається питання: чому? чому? чому? Упровадження новихзнань і взаємодія з їхніми постачальниками веде до готовності і бажання діяти.У цьому змісті знання необхідно далі збагатити і перетворити в конкретнінавички, щоб їх можна було використовувати у визначених виробничих процесах, заякі несе відповідальність даний співробітник.
5. Зафіксувати вдалі способи дій і постійнополіпшувати роботу підприємства.
Коли склалася вищеописана ситуація, можливафіксація вдалих способів дій. На підставі цієї зміни можна поширити процесипраці на підприємстві. Попередні кроки були необхідні, щоб підготувати кожногоокремого працівника до використання нових знань у його конкретній ситуації.Тепер прийшов час перетворювати на практиці теоретичні пізнання. Характернариса підприємства, звичайно називаного «організації, що навчаються,»,полягає в тім, що там фіксують і систематизують вдалі методи, щоб потім матиможливість їх упровадити. Однак результат залежить не тільки від того, чиспроможна організація займатися цим, але і від рішучості і бажання реальнодіяти. Опис, систематизація і передача гарних способів господарювання тягнутьза собою витрати. Мова йде про інвестиції в розвиток компетенції підприємства,що особливо болісно, тому що являє собою довгострокову форму капіталовкладень.Для керівників підприємства набагато простіше вкладати кошти у виробництво читериторію в устаткування, чим у знання й інформацію.
6. Тренувати здатності: використовувати зновупридбані знання.
Поліпшення організації трудового процесу,фіксування успішних методів роботи, підвищення кваліфікації керівників ірядових співробітників — це тривала і дорога витівка. Світлою плямою в ційпохмурій картині є те, що створена в такий спосіб організаційна культура існуєдовгий час і не залежить від звільнення окремих працівників з підприємства. Яктільки створений виробничий клімат, що заохочує здібності до навчання, вашіінвестиції в безпеці. Процес інтеграції цієї культури підприємництва включаєцілий ряд компонентів, з яких найважливішим є добре функціонуючий, безупиннийаналіз переваги.
Безсумнівна перевага навчання за допомогоюаналізу переваги полягає в тому, що порівняно невеликі витрати, зв'язані зпереорієнтацією організаційної культури на здатність до навчання і підвищенняпродуктивності. Повернення інвестицій починається швидко за рахунок виробничихпроцесів. Головне — досягти стану постійного розвитку і не зупинятися на одномувизначеному рівні. Тому бажаний кінцевий результат краще досягати неодноразовим зусиллям, а прагненням до безупинного одержання знань івідповідному розвитку здібностей. Ці аспекти є носіями культури організації, щонавчається. Аналіз переваги являє собою єдину у своєму роді можливість зробитиреальністю мрію організації, що навчається.
/>Висновок
Бенчмаркінг можна розглядати як один знайважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень. Утаблиці А.1 представлені зведені дані, що характеризують значення бенчмаркінгув процесі стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень.
Бенчмаркінговий підхід приводить до істотноїзміни процедури ухвалення рішення в маркетингу. Традиційно маркетингові рішенняприймалися на основі результатів маркетингових досліджень і інтуїції менеджеріву відношенні комплексу маркетингу. На основі цього розроблялася маркетинговастратегія фірми. Сучасні умови бізнесу приводять до того, що для забезпеченняконкурентноздатності фірми і її стійкого положення подібних дій стаєнедостатньо. Необхідне вивчення досвіду діяльності і поводження на ринкулідерів бізнесу для підвищення обґрунтованості стратегій маркетингу.
Процес маркетингового планування, що встановлюєстратегічні напрямки розвитку бізнесу, є найважливішою сферою, для якоїбенчмаркінг має вирішальні значення. Мети і керівні принципи, що залежать відмісії підприємства, багато в чому визначаються результатами бенчмаркінгу.Застосування бенчмаркінгу в процесі стратегічного маркетингового плануваннязабезпечує, що вимоги, пропоновані зовнішнім середовищем і покупцями,розглядаються на основі релевантних даних.
У процесі розробки маркетингових стратегійважливий погляд з боку, тому що він установлює стратегічний напрямок розвитку ісприяє розподілу обмежених ресурсів. Знання про методи роботи кращих фірм іпотребах покупців, отримані в процесі бенчмаркінгу, є важливою інформацією,необхідної для розвитку підприємства і забезпечення його конкурентноздатності.. У процесі перетворень маркетинг-менеджер повинен вивчити і проаналізувати наскількох його підприємство адаптовано до вимог ринку, як і за рахунок чогоможна поліпшити його діяльність, що для цього необхідно зробити і т.д. Тобто,споконвічною проблемою є перетворення діяльності усередині підприємствавідповідно до вимог ринку.
Бенчмаркінг є чудовий багатобічний засіб дляудосконалювання бізнесу. Технологія бенчмаркінгу може бути віртуальнозастосована до будь-якої функції фірми. Для цього розробляються моделі описуконкурентів, структуруються знання, що накопичуються, про конкурентів.Технологія бенчмаркінгу дозволяє перевести окремі розрізнені факти проповодження конкурентів у знання, що дозволяють приймати рішення і діяти краще,ніж конкуренти.
Вивчення своїх конкурентів по бізнесу задопомогою бенчмаркінгу дозволяє знайти ризики і можливості, які вартовраховувати при побудові систем просування продуктів на ринок. Розуміючиповодження конкурента, можна оцінити своє місце на ринку і краще довідатися просвоїх покупців. Загальна мета вивчення конкурентів складається в досягненніконкурентних переваг для захоплення нових ніш на ринку й одержання більшогодоходу.
/>Перелікпосилань
1. Авдулов П.В. Введення в теорію прийняття рішень. — М., 2001.
2. Аренков И.А., Ченцов В.И. Маркетингові дослідження. /Під ред.проф. Багиева Г.Л. — Л.: ЛОП ВНТОЭ, 2000.
3. Аренков И.А. Маркетингові дослідження: основи теорії і методики. — Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.
4. Афанасьєва Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепція й інструментарійефективного підприємництва: Навчальний посібник. — Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 1999.
5. Аунапу Ф.Ф. Наукові методи прийняття рішень у керуваннівиробництвом. — М.: Економіка, 2000.
6. Багиев Г.Л. Методи одержання й обробки маркетингової інформації. — Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001.
7. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Мартынова М.В. Benchmarking у розробцістратегій маркетингу // Маркетинг у системі керування підприємництвом. — Київ,2002.
8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основи маркетингових досліджень: Учеб.посібник. Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000.
9. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основи сучасного маркетингу: Учеб.посібник. — Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001.
10. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловйова Ю.Н. Бенчмаркінг — як функціяй інструмент підприємницької діяльності. У кн.: Міжнародна наукова конференція" Маркетинг і культура підприємництва: Тези доповідей. — Спб.: Изд-воСПбУЭФ, 2000. – Ч 1.
11. Стровский В.И. Внешнеэкономическаядеятельность предприятия – М.: 1999г.
12. Герчикова И.Н.Менеджмент и международно-коммерческое дело – М.: 1998 г.
13. Фомичев Б.И.Международная торговля — М.: 2001 г.
14. Гафман Н.Ф.Основы внешнеэкономической деятельности — Харьков, 2001 г.
15. Авдокушин Е.Ф.Международные экономические отношения — М.: Маркетинг, 2001 г.
16. Максимова Л.М.Международные экономические отношения — М.: Маркетинг, 1997 г.
17. Внешнеэкономическаядеятельность. Общ.ред. Кумок С.И., АОЗТ «ВЕЧЕ», М.: 1994 -336 С.
18. Международныеэкономические отношения. Учебное пособие. Под ред. Супруновича Б.П., М.: 1998 — 216 С.
19. Ю.А. Григорьев«Практика внешнеэкономической деятельности», Москва «Паимс»1999
20. П. В. Сергеев“Мировое хозяйство и международные экономические отношения на современномэтапе” учебное пособие по курсу “Мировая экономика” Москва. Новый Юрист. 2002г.
21. Н. В. Кузнецова“Регулирование внешнеэкономической деятельности в Украине” практическое пособие Киев. Сплайн. 2000г.
22. Основывнешнеэкономическихзнаний: Словарь-справочник / С.И. Долгов, В.В.Васильев, С.П.Гончарова и др. – М.: Высш. шк.,1990. – 432 с
23. Балабанов И. Т.,Балабанов А. И. Внешнеэкономические связи: Учеб. пособие. – М.: Финансы истатистика, 1998. – 512с.: ил.
24. Камаев В.Д. иколл. авторов. Экономическая теория: Учебник / М.: Гуманитарный издательскийцентр Владос, 1998.-.640с.: ил.
25. Киреев А. П.Международная экономика. В 2-х ч. – Ч. 1. Международная микроэкономика:движение товаров и факторов производства. Учебное пособие для вузов. – М.:Финансы и статистика, 2000 г 416 с.
26. Международныевалютно-кредитные и финансовые отношения: Учебник / Под ред. Л. Н. Красавиной.- М.: Финансы и статистика, 1999. –592с.: ил.
27. Носкова И. Я.Международные валютно-кредитные отношения: Учеб. пособие. — М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1997. – 208с.
28. Современнаяэкономика. /Ростов-на-Дону.: Феникс,2002г.– 672 с…
29. Основымеждународных валютно-финансовых и кредитных отношений: Учебник / Научн. Ред.Д-р эконом. Наук, профессор В.Вкруглов – М.: ИНФРА-М-1998.
30. Спецвыпуск.Внешняяторговля. Бизнес №15 (20 апреля) 2003 года
31. Економіка Україниу 2002 році. Документи.
32. Все прозовнішньоекономічну діяльність. Діло 1-2.2003
33. http://www.rbc.ru;www.atrus.ru; www.yandex.ru; www.aport.ru; www.fin.sbp.ru
Додаток А
Значеннябенчмаркінгу
ТаблицяА.1. — Порівняльна характеристика значення бенчмаркінгу в процесі проведеннястратегічно орієнтованих маркетингових досліджень
Характеристики процесу дослідження Значення бенчмаркінгу в стратегічно орієнтованих маркетингових дослідженнях Дослідження ринку Аналіз конкурентів Бенчмаркінг Загальна мета Аналіз ринків, ринкових чи сег-ментів визнання товарів аналіз страте-гій конкурент-тів Аналіз, того, що, чому і як гарно роблять конкуренти чи лідируючі підприємства Предмет вивчення потреби покупців стратегії кон-курентів Методи ведення бізнесу, задовольняючі потреби покупців об'єкт вивчення товари і послуги ринки і товари Методи ведення справ, а також товари основні обмеження Ступенем задово-леності покупців діяльність на ринку Не обмежений значення для прийняття рішення Не значне Деякі Дуже велике Основні джерела інформації Покупці Галузеві екс-перти і аналі-тики Лідируючі підприємства галузі, а також конкурентиДодаток Б
Аналітичні системи«Проінвестит»
Для внутрішнього бенчмаркінгу, зіставленняфінансово-економічних показників окремих підрозділів усередині компанії,порівняння ефективності роботи аналогічних чи підрозділів різних підприємствхолдингу підходить функціональність програмного продукту Audit Expert. Програмаздійснює порівняння і ранжирування підрозділів і підприємств на підставіфінансово-економічних показників, що розраховуються за даними фінансової йуправлінської звітності.
У ході проведення конкурентного бенчмаркінгувиникає проблема одержання даних про конкурента. Якщо ваш конкурент — ОАО,використовуйте для порівняльного аналізу дані фінансової звітності найбільшихпідприємств по галузях, підготовлені у форматі Audit Expert.
Очевидно, що порівнювати себе можна не тільки зконкурентом, але і з іншим підприємством, компанією-еталоном, що має подібнібізнес-процеси, проводячи загальний бенчмаркінг. І в цьому випадку також зручноскористатися для порівняння даними по лідируючим компаніях з бази звітності погалузях і порівняти, використовуючи Audit Expert, власні фінансові показники зїхніми даними.
Система Marketing Expert дозволяє виявити шляхомекспертних опитувань ключові фактори успіху (КФУ) на даному ринку, порівнятисебе з конкурентом і визначити позиції, у яких виявляється або перевага, абовідставання.
Розробити варіанти подолання існуючого розриву,намітити стратегію досягнення бажаних показників також допоможе MarketingExpert. Система дає можливість створити й оцінити різні варіанти маркетинговихстратегій, розробити тактичний план заходів щодо їхньої реалізації іконтролювати його виконання.
Ну а оцінити виконання плану досягнення наміченихпоказників, визначити, наскільки він обґрунтований, розрахувати ефективністьінвестування в нього засобів, спланувавши й оцінивши кожний з варіантів, визможете в Project Expert. Програма дозволить вам зіставити витрати наздійснення намічених цілей із планованим прибутком і визначити, чи вартовкладатися в подібну зміну процесів підприємства.