Реферат: Аналіз системи маркетингу туристичної фірми "Вир Мандрів"

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИУКРАЇНИ

ЛЬВІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИІ ТУРИЗМУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

на тему:«Аналіз системи маркетингу ПП «ВирМандрів»

Виконала: студентка

Групи МГГТ-05

Кіщак К.Я.

Науковий керівник:

Лихолат Є.О.

ЛЬВІВ-2009

Вступ

 

Актуальністьтеми.Французький економіст Ж.-Б. Сей ще в епоху промислової революції таксформулював основне правило в управлінні виробництвом: „Потрібно знижувативитрати виробництва, для того щоб збільшити прибуток”. Цей вислів дійсно ємудрим у тих умовах, коли галузі виробництва, ринки й асортимент продукції, щовипускається, залишаються стабільними. Але сьогодні, у швидко мінливому світі,дане правило вже не є настільки ж вірним, як раніше.

В ерупостіндустріального суспільства, в умовах інформаційного вибуху компаніїповинні приділяти таким сферам, як реалізація і збут продукції, збільшеннюдоходів і поліпшенню свого фінансового стану куди більше уваги, чим власнекеруванню виробництвом, з метою зниження витрат.

Організації, щооперують на стабільному ринку, у галузях, не підданих швидким змінам, звичайноборолися за свою, цілком визначену частку ринку. А самі ринки звичайно росли стільки,оскільки росла чисельність населення. І тут класичною ринковою стратегією фірмибуло збільшення своєї частки на наміченому ринку за рахунок зниження цін івитрат виробництва своєї продукції. Частка ринку, контрольована даною фірмою, уцих умовах не могла бути дуже великою.

Сьогодні ж, якщопідприємство шукає шляхи збільшення прибутку тільки за рахунок зниження витратвиробництва, воно рано чи пізно вибуває з бізнесу. Незабаром керівництво цьогопідприємства переконається, що при всій уяві, використовуючи усі свої творчіздібності, воно не зможе зменшити рівень виробничих витрат у своїй компаніїнижче визначеної межі. Разом з тим, якщо керівництво зверне свій погляд в іншусторону і почне вишукувати шляхи збільшення доходів компанії через збільшенняобсягу продажів, то перед ним відкриваються безмежні можливості.

Ніколи ранішегосподарюючі суб’єкти не виявлялися в такій ситуації, як зараз. Усі ринкирозділені на безліч сегментів. Спеціалізація досягла такого рівня, щозалишається дуже мало простору між двома суміжними сегментами того самого ринку.От чому маркетинг в інформаційну, постіндустріальну еру являє собою цілий світ,переповнений для знаючої людини необмеженими можливостями по збільшенню об’ємівпродажів.

У даній роботізроблена спроба проаналізувати основні напрями діяльності фірми в областімаркетингу в сучасних умовах конкурентної боротьби. Практична затребуваністьтакого роду досліджень свідчить про актуальність даної проблеми, що й обумовиловибір теми курсової роботи.

Мета ізавдання дослідження. Основною метою курсової роботи є розробкаорганізаційно-методичних рекомендацій з удосконалювання проведеннямаркетингових заходів щодо збільшення обсягу продажу послуг.

Структура курсовоїроботи.Робота складається із вступу, основної частини, висновку, списку використаноїлітератури, додатків.

У вступіобґрунтовується актуальність обраної теми курсової роботи, відбивається ступіньвивченості проблеми, визначаються мета і задачі дослідження, формуєтьсяпрактична значимість рекомендацій і пропозицій. Основна частина присвяченадослідженню визначеної проблеми. У висновку сформульовані основні висновки іпропозиції.

Розділ1. Організація маркетингової діяльності на підприємстві 1.1 Система маркетингу, її роль на підприємстві

Поняття маркетингутворено від англійського слова market (ринок), суфікс — інгозначає дію, якусь роботу, виконувану на ринку. Маркетинг припускає визначенівиди обміну (грошей на одяг, кошик горіхів на мішок борошна чи часу,необхідного для того, щоб засклити вікна замовника на його допомогу при ремонтіавтомобіля) між членами суспільства. У найпростішому випадку це обмін, щовигідний обом сторонам. У того чи іншого індивідуума є те, що необхідно іншим.Тому вони проводять між собою торгові операції на ринку.

У чому основнароль системи маркетингу на підприємстві? Відповіді на це питання можназгрупувати в такий спосіб:

·       задаєнапрямок для діяльності підприємства;

·       дозволяєкраще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів,планування продукції, її просування на ринок і планування ціноутворення;

·       забезпечуєкожному структурному підрозділу на підприємстві чіткі цілі, що погоджуються ззагальними задачами підприємства;

·       стимулюєкоординацію зусиль підрозділів у різних напрямках;

·       змушуєпідприємство оцінювати свої сильні і слабкі сторони з погляду конкурентів,можливостей і погроз у навколишнім середовищі;

·       визначаєальтернативні дії чи їх комбінацію, що повинна розпочати здійснюватиорганізація;

·       створюєоснову для розподілу ресурсів.

Процесстратегічного планування можна представити у виді наступної послідовності дій: Визначеннязадач підприємства — Встановлення цілей маркетингу — Комплексний аналізситуації — Розробка стратегічного плану маркетингу — Реалізація тактикимаркетингу.

Важливопам'ятати, що наведений процес застосуємо як для великих, так і для середніх імалих підприємств, що виробляють продукцію чи послуги. І хоча кожен етапстратегічного планування має специфіку для окремих типів підприємств,використання наскрізного стратегічного плану необхідно усім.

Попереднійкомплексний аналіз зовнішньої та внутрішньої ринкової ситуації підприємства вцілому є основою для встановлення цілей маркетингу, вироблення конкретноїстратегії і її реалізації. Розглянемо цей етап більш детально.

Аналізбізнес-оточення підприємства. Інформація в бізнесі є найважливішим чинником виробництва.Можливості підприємства обмінюватися інформацією з зовнішнім середовищемдозволяють успішно вирішувати наступні стратегічні задачі:

·                  забезпеченнягнучкості виробництва і зміни асортименту продукції у відповідності з попитомна ринку,

·                  використанняефективних форм планування, мотивації і контролю в керуванні підприємством надостатній інформаційній базі;

·                  створенняй ефективне застосування комплексних систем керування якістю продукції,забезпечуючи результативний зворотний зв'язок з ринком;

·                  керуваннязниженням витрат підприємства, не знижуючи якості продукції, спираючи на оцінкучутливості ринку до такого роду змінам;

Маркетинговаінформаційна система підприємства — це система, що дозволяє інтегруватиінформацію з різних джерел, а потім передавати її менеджерам у формі, доступноїдля прийняття ними рішень.

Маркетинговаінформаційна система включає три підсистеми

/> 

Рис. 1.1 — Підсистеми маркетингової інформаційної системи

Система маркетинговихдосліджень є однієї з найбільш складних, оскільки вимагає одержання інформаціїбезпосередньо від споживачів, вибору найбільш ефективних методів одержанняпервинної інформації, а також кількісних методів обробки отриманої інформації

Маркетингове дослідження — цесистематична підготовка і проведення різних обстежень, аналіз отриманих даних іпредставлення результатів і висновків у вигляді, що відповідає конкретніймаркетинговій задачі, що стоїть перед підприємством.

Існують три види цілеймаркетингового дослідження:

·                  дослідницька — визначення проблеми, навирішення якої варто направити маркетингову діяльність підприємства;

·                  описова — опис і пояснення подій наринку;

·                  аналітична — спроба визначитипричинно-наслідкові зв'язки між подіями на ринку.

Цілі маркетинговогодослідження, поставлені на конкретному підприємстві, визначають етапидослідження (рис. 1.2)

/> 

 

 

Рис. 1.2 — Процесмаркетингових досліджень

Жодне підприємствоне функціонує у вакуумі, а має досить диференційоване зовнішнє оточення, щохарактеризується значною динамічністю Фактори зовнішнього оточення варторозглядати як стратегічні і враховувати при розробці ринкової стратегії підприємства.

Однак аналіззовнішнього оточення не може дати бажаних результатів, якщо не розглядати йогов системі усіх факторів, що визначають вибір ефективної стратегії підприємства,а саме:

§   правильнообрані довгострокові цілі;

§   глибокерозуміння конкурентного середовища;

§   реальнуоцінку власних можливостей підприємства.

Як правило,зовнішнє середовище з'являється перед аналітиком маркетингу в доситьагрегованому вигляді, і його задачею є ідентифікація факторів зовнішньогосередовища для конкретного підприємства При цьому варто мати на увазі, що неусі фактори враховуються в розробці ринкової стратегії однозначно, оскількисеред них виявляться як контрольовані, так і неконтрольовані фактори.

Незважаючи на те,що зовнішні фактори знаходяться поза зоною постійного контролю з бокукерівництва підприємства, їхній вплив на стратегічне й оперативне плануванняістотне, і для цих цілей варто дати їм кількісну оцінку.

Найбільшрозповсюдженим є представлення бізнесу-оточення як сукупності факторівекономічного, технічного, політико-правового, екологічного,соціально-культурного і демографічного характеру, графічно представленого нарис. 1.3.

/> 

Рис. 1.3 Факторизовнішнього макрооточення підприємства

Демографічніфакторимістять у собі об'єктивні характеристики індивідів — споживачів продукції: вік,освіта, стать, родиний стан.

Економічніфактори характеризуютьтенденції зміни цін, доходів, заощаджень, інвестицій, доступність кредитнихресурсів, рівень безробіття.

Екологічніфакторивідбивають доступність для виробництва природних ресурсів, екологічні перешкодидля бізнесу, екологічні вимоги до продукції підприємства.

Політико-правовіфакторивиявляють політичні тенденції, здатні вплинути на бізнес, правове середовищебізнесу, антимонопольні закони, податкову політику.

Соціально-культурніфакторивідбивають зміни відносин споживача до продуктів, зміни в життєвому укладіокремих категорій споживачів.

Мікроекономічніфакторизовнішнього оточення бізнесу в агрегованому вигляді наведені на рис. 1.5.

Одним з методіваналізу зовнішнього оточення бізнесу є PEST-аналіз, що дозволяє аналізуватиосновні групи факторів (polіtіcal-legal — політико-правові, economіc — економічні; socіal-cultural — соціально-культурні; technologіcal — технологічні).

/> <td/> />  

Рис. 1.4 — Мікрооточення підприємства

Деякі факториоточення можуть одержати кількісну оцінку (рівень безробіття, процентні ставкина капітал, рівень доходів населення й ін.). Для такого роду факторів аналіззводиться до встановлення їхньої динаміки й оцінки значимості цієї динаміки длявибору стратегії бізнесу.

У випадках, коликількісна оцінка неможлива, використовують експертні оцінки, заповнюючиспеціальну форму „Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів”.

Оцінка в балах івагові коефіцієнти дані експертами. Шкала оцінок встановлена в межах від 1 до 5балів. Зважена оцінка 3,8 бали свідчить про досить високий впливідентифікованих експертами факторів. Відповідно до приведеної аналітичноїінформації повинна бути розроблена ринкова стратегія, що дозволяє знизитиризики впливу зовнішнього оточення.

Одним з розповсюдженихметодів аналізу бізнесу-оточення є SWOT-аналіз, що припускає аналіз зовнішньогооточення і його зіставлення з внутрішніми можливостями підприємства (Strengths- сильні сторони, Weaknesses — слабкі сторони; Opportunіtіes — можливості;Threats — погрози). Зовнішній аналіз є лише частиною єдиної методикиSWOT-аналізу.

Можливості варторозглядати як позитивні тенденції зовнішнього середовища, що можуть сприятизбільшенню прибутковості бізнесу (зміна зовнішньоекономічної політики, зниженняподатків, зміна інвестиційного клімату, зростання доходів населення, ослабленняпозицій конкурентів).

Погрозами вартовважати негативні тенденції, що можуть привести до зниження прибутковостібізнесу (зміна демографічної ситуації, ріст безробіття і т.д.).

Оцінка впливурізних факторів дана по 5-бальній шкалі і характеризує ступінь впливу факторана ринкову позицію підприємства (від незначного до істотного). За підсумкамиоцінки в 2,25 бали можна зробити висновок, що ступінь впливу зовнішньогосередовища в порівнянні з максимумом у 5 балів є несуттєвою в цілому, але єфактори, на які варто звернути особливу увагу і врахувати їх при плануванні.Зокрема, ріст безробіття, політична нестабільність.

Аналіз галузі єскладовою частиною аналізу зовнішнього оточення бізнесу на мікроекономічномурівні. Його ціль — визначити показники галузі й окремих товарних ринківусередині галузі. Для цілей галузевого аналізу під галуззю розуміють сукупністьпідприємств, що виробляють і розподіляють аналогічні послуги чи товари, щоконкурують на одному споживчому ринку. Галузь охоплює стадії виробництва,розподілу і споживання визначених товарів чи послуг.

Аналізконкурентного середовища служить для формування більш повного і точногоуявлення про внутрішні мотиви поводження конкурентів.

Найбільш типовимє виділення трьох агрегованих факторів, що визначають інтенсивністьконкуренції:

§   розподілринкових часток між конкурентами;

§   темпиросту місткості ринку;

§   рентабельністьринку.

Практика показує,що найбільша конкурентна активність існує при приблизно рівних ринкових часткахконкуруючих фірм. Напроти, при співвідношенні частки лідерів і аутсайдерівбільш ніж 2:1 конкуренція затихає.

Фахівцями вобласті маркетингу визначені наступні основні фактори, здатні впливати на змінуринкової частки:

1.               Виручкавід реалізації продукції.

2.               Активністьконкурентів у цільових сегментах.

3.               Асортиментно-ціновізміни.

4.               Перевагиспоживачів

SWOT-аналізстосовно до дослідження конкурентів включає наступні елементи:

·  виявлення змін структуриспоживчих переваг (нові можливості);

·  оцінка передбачуваних дійконкурентів по використанню нових можливостей (погрози);

·  визначення цілей і стратегіїфірми по реагуванню на погрози, що з'являються, і можливості;

·  вивчення сильних і слабкихсторін конкурентів і власної фірми по основних аспектах господарськоїдіяльності.

Маркетологу вартозробити оцінку по кожному показнику, маючи на увазі наступні рейтинги:

1 — лідируючеположення в галузі,

2 — вище засереднє рівня,

3 — середнійрівень,

4 — рівень нижчесереднього,

5 — кризоваситуація.

Аналіз рейтингівдозволяє зробити висновок, що лідируюче положення дане підприємство займаєтільки по одному показнику. По більшості показників підприємство має середнійрівень.

Модель п'яти силконкуренції М. Портеру є зручним концептуальним інструментом для діагностикиконкурентної напруженості на ринку і визначення значимості конкурентних сил.Так називана модель „п'яти сил” М. Портера включає наступні ключові елементи:

1.                   Інтенсивністьконкуренції серед існуючих на галузевому ринку конкурентів;

2.                   Погрози збоку потенційних „новачків” на ринку;

3.                   Появатоварів-замінників;

4.                   Економічнийпотенціал покупців;

5.                   Економічнийпотенціал постачальників.

М. Портер висунувідею виділення стратегічних груп конкурентів — безліч фірм, що суперничають угалузі, які мають загальні риси схожі товари і послуги, сервіснеобслуговування, збутові системи.

Виділеннястратегічних груп конкурентів дозволяє реально відчути конкурентну боротьбу вгалузі, оскільки:

·                  фірмиоднієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, чим фірми різнихгруп (звичайно тверда конкурентна боротьба йде усередині груп),

·                  фірми врізних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги і потенційнуприбутковість,

·                  змінаринкових умов може мати різний ефект для різних груп

Таким чином, вданому параграфу ми розглянули значення системи маркетингу на підприємстві.Так, основна роль система маркетингу на сьогодення зводиться до напрацюваннянайбільш ефективних шляхів просування товару на ринок і доведення його доспоживача. Аналіз практичного функціонування системи маркетингу підприємстванами буде розглянуто у другому розділі.

 

1.2 Формуванняклієнтської бази

Сьогодні великачастина фірм зіштовхуються з проблемою ефективності роботи відділу продажів,які напряму працюють з клієнтами та на них покладене зобов’язання щодоформування клієнтської бази підприємства. Таким чином, проблема формуванняклієнтської бази підприємства напряму пов’язана із ефективною роботою самевідділу продаж Основні причини цього, як бачиться наступні:

1.               У роботібагатьох фірм відсутня орієнтація на клієнта. Задачі відділу продажів зводятьсядо „проштовхування” свого товару/послуги клієнтам. Саме поняття „стандартівобслуговування” для більшості фірм є „порожнім звуком”. У результаті цього,перед персоналом фірми і, зокрема, перед співробітниками відділу продажів неставляться мети по поліпшенню обслуговування, що приводить до незадоволеностіклієнта і як наслідок до відсутності в нього лояльності до фірми, з якою уклав угоду.

2.               Оцінкароботи менеджера з продажу зводиться до оцінки обсягу угод укладених ім. Прицьому значна частина роботи, що проробляється менеджером на етапі пошукуклієнта і попередньої роботи з ним, залишається поза контролем і оцінкою. Цеприводить до небажання менеджерів прикладати значні зусилля в цьому напрямку,що, у свою чергу веде до відсутності планової роботи з залучення новихклієнтів.

3.               Відсутнясистема контрольних показників, (крім показників обсягу продажів) які дозволялиб оцінювати роботу менеджерів із продажу на етапах попередніх укладанню угоди.З одного боку, це утрудняє постановку для менеджерів по продажах тих задач, щоне можуть бути виражені в обсягах продажів, а так само — оцінити результатироботи, навіть якщо задачі були поставлені. З іншої сторони це утрудняє оцінкупотенціалу продажів на наступний період на основі інформації про роботу зпотенційними клієнтами.

4.               Відсутніінструменти для планування й аналізу роботи з клієнтами на попередніх етапах.Планування роботи з інформацією, облік інформації, що надходить, пропотенційних клієнтів, поточна робота з клієнтами на етапі попередніхпереговорів і т.п.

5.               Оцінкапопиту і динаміки ринку проводиться на підставі відвантажувальних документів, укращому випадку на підставі виписаних рахунків. Іноді суб'єктивна оцінкапотенційного попиту проводиться на підставі опитування менеджерів, однак і вцьому випадку відсутня інформаційна база, у якій могли б зберігатися результатидля аналізу.

6.               Відсутністьу керівника (а в кращому випадку запізнювання в одержанні) об'єктивної картинироботи з клієнтами в динаміці. Це досить часто приводить до „втрати” клієнтівна етапі попередніх переговорів, а так само до спізнілої реакції привідсутності контактів з постійними клієнтами.

Звісно це лишекороткий список причин через які фірми не використовують повною мірою потенціалспівробітників відділу продажів, у частині підвищення ефективності бізнесу.

Задачею керівникавідділу продажів є побудова етапів продажу у фірмі таким чином, щоб максимальновикористовувати наявний потенціал співробітників.

При цьомуефективність роботи фірми визначається збалансованістю всіх складових процесупродажу. Очевидно, що друга і третя складові забезпечуються за допомогоюінформаційної системи підприємства, основу якої повинна складати клієнтськабаза. Проте, для кращого розуміння підходів розглянемо коротко етапи продажу,що передбачені в даному підході.

Так, для відділівпродажів більшості компаній, поряд зі збільшенням обсягів продажів, метою єформування кола постійних покупців. У виді схеми це можна відобразити в такийспосіб. (Рис. 1.5)

/>

Даний підхідпередбачає використання наявної інформації для пошуку і контактів зпотенційними клієнтами, і наступний перевід суб'єкта продажу в черговий стан,шляхом стандартизованих процедур продажу виконуваних менеджерами відділупродажів і реалізацією спеціальних програм.

Розгляне основніетапи продажу. Перший етап — обробка і перевірка інформації — на даному етапіперевіряється будь-яка інформація, що може привести до виявлення потенційногоклієнта фірми.

Другий етап — робота з потенційним клієнтом — етап, на якому виявляється потреба клієнта втоварі/послузі фірми.

Третій етап — продаж — власне, продаж товару чи послуги клієнту від виявленої потреби дозавершення взаєморозрахунків по конкретному постачанню.

Четвертий етап — робота з покупцем — етап, на якому виявляється потреба клієнта, який вже одинраз уклав угоду, у товарі/послузі фірми.

П’ятий етап — повторний продаж — повторення процесу продажу для клієнта який вже один раззробив покупку у фірмі.

Запропонованасхема з однієї сторони є загальноприйнятою, з іншої, дозволяє чітко визначитиграниці етапів продажу і результати які повинні бути отримані, що дозволяєвикористовувати її при побудові схем бізнес-процесів у випадку реінжинірінга.

Існує мінімальнийнабір інформації, що повинний бути в наявності в результаті виконання кожногоетапу продажу. Інформація для контакту — мінімальний набір адресноїінформації, при наявності якої можна ідентифікувати клієнта. Інформація пропотенційного клієнта — набір інформації, про компанію, що є споживачемпропонованих фірмою товарів і послуг і який дозволяє здійснюватиперсоніфіковане звертання до контактної особи. Інформація про потребиклієнта — набір інформації, про компанії, що включає інформацію про обсягпотреби в товарі/послузі, і можливих термінах постачання. Інформація пропостійного покупця — включає інформацію про зроблені угоди і, додатково,умови продажів і іншу індивідуальну інформацію.

Кожний відділпродажів реалізує програми роботи з клієнтами. Це можуть бути адреснірозсилання інформації, спеціальні пропозиції для груп клієнтів. У цьому випадкуперед відділом продажів так само постають задачі, виконання яких вимагаєнаявності визначеної інформації:

·                  виділеннягруп клієнтів, що відповідають заданим критеріям;

·                  доставкаїм необхідної інформації і контроль її одержання;

·                  контрольнад ходом реалізації програми;

·                  оцінкарезультатів реалізованих програм.

Як бачимо й уцьому випадку ключовою є інформація, одержувана від клієнтів.

Таким чином, дляефективної роботи відділу продажів необхідний інструмент, що дозволив бистимулювати одержання інформації, забезпечив її збереження, обробку й аналіз.Саме таким інструментом для відділу продажів повинна стати клієнтська базаданих.

Інформаційнасистема, побудована на основі даних принципів, повинна, з одного боку, служитиджерелом інформації для супроводу етапів продажу у фірмі й інструментом дляроботи з інформацією, що надходить, з іншого боку, дозволяти контролювати стану будь-який момент часу по виділених параметрах.

Для роботивідповідно до даних принципів клієнтська база повинна забезпечувати наступнуфункціональність:

А.Інформаційність:

·                  робота зінформацією для контактів;

·                  робота задресною інформацією про клієнта;

·                  робота зінформацією про контактні особи клієнта;

·                  робота зринковою інформацією;

·                  інформаційнапідтримка продажів.

Б. Функціїпідтримки при роботі з клієнтом:

·                  поточнаситуація при роботі з клієнтом;

·                  потребиклієнта в товарах фірми;

·                  робота зетапів угоди;

·                  забезпеченняфункцій секретаря для менеджера по продажах при роботі з клієнтами.

В. Функціїпідтримки при управлінні відділом.

·                  плануванняроботи відділу;

·                  постановказадач менеджерам по продажах;

·                  контрольвиконання задач менеджерами відділу;

·                  контрольпоточних показників роботи відділу;

·                  одержанняфактичних показників за підсумками періоду.

М. Функціїаналізу і прогнозування:

·                  аналізпродажів;

·                  прогнозуваннядинаміки продажів;

·                  аналізрезультатів роботи співробітників;

·                  аналізринкової ситуації.

Д. Функціїобробки наявної інформації:

·                  оперативнаобробка наявного масиву інформації при зміні окремих атрибутів (наприклад призміні територіального розподілу компаній);

·                  оперативнестворення груп клієнтів для роботи зі спеціальних програм;

·                  іншігрупові дії над записами.

Перерахованіфункції є основними, для забезпечення яких і створюється клієнтська база.Зрозуміло, у залежності від рівня реалізації, перелік функцій може мінятися — скажемо, у найпростішому випадку база даних може забезпечувати тількиінформаційні функції, а інші тільки частково.

Хотілося бпідкреслити, що в ідеальному випадку рішення повинне бути масштабуємим, тобтодопускати поступове розширення структури і функціональності в залежності відвимог фірми.

Використанняінформаційних систем, на основі клієнтської бази даних, у практицігосподарювання дозволяє поліпшити керованість як відділом продаж, так іпідприємством взагалі, підвищити оперативність оцінки збутової ситуації, і якнаслідок підвищити якість обслуговування, що, безсумнівно, приведе дозбільшення обсягів продажів компанії.

Розділ2.Загальнахарактеристика та аналіз системи маркетингу ПП „Вир Мандрів” 2.1 Загальна характеристика ПП „Вир Мандрів”

Повною назвоюорганізації є: туристичний оператор “ВИР МАНДРІВ”. Воно особливе тим, що маєдві офіційні адреси-юридичну та фізичну.

Юридичною адресоюфірми є 79000 м. Львів, пр… Червоної калини 129/26. Фізична адреса — 79000, м.Львів, вул. Зелена, 67

Site: www.wyr.com.ua

Email: info@wyr.com.ua

Директор — Танцюра Костянтин Сергійович

Документами, щопідтверджують право оператора здійснювати туристичну діяльність є:

1.               Свідоцтвопро державну реєстрацію юридичної особи приватного підприємства. Серія А01, №361 82 619 від 16 10 2008року.

2.               ЛіцензіяДержавної Служби Туризму і Курортів України. Серія АВ, № 428696, для здійсненнятуроператорської діяльності (внутрішній та в’їзний туризм) з 05/12/2008 напротязі п’яти років.

3.                Формавласності фірми-приватна.

Організаційно-правова форма — приватнепідприємство.

Туристичний оператор“ВИР МАНДРІВ” було створене 16 10 2008 року у місті Львові трьома засновниками,серед яких Танцюра Костянтин Сергійович:

·                  установчийдоговір

·                  статут

·                  Свідоцтвопро державну реєстрацію.

Для того щоб набрати обертів туристичнийоператор “Вир Мандрів” починав з організації екскурсій по місту та за йогомежами. Екскурсійне обслуговування у Львові та області дитячих груп, групдорослих та індивідуальних туристів. Дуже популярними швидко стали екскурсії позамках Львівської області, а також місцевостями Івано-Франківщини. Операторвважає потрібними затрати на рекламу.

До того як статитуроператором «Вир Мандрів» було Екскурсійно – інформаційним бюро з серпня 2008року, а потім реорганізувалось в туроператора.

На сьогодні — цеодна з туристичних фірм Львова, яка, однак, добре витримує конкуренцію на ринкутуристичних послуг, пропонує широкий асортимент туристичного продукту і залучаєщораз більше нових його видів і нових клієнтів. Екскурсоводи які залучаються дороботи знають польську, англійську, французьку, іспанську, італійську, німецькумови, проводяться регулярні етнографічні тури «Національні свята України»- гірськолижні курорти Українських Карпат — Львівська, Івано-Франківськаобласті, північ Закарпатської області — зимовий відпочинок — літній відпочинокв Українських Карпатах — екскурсійні тури по Карпатам зі сходженням на Говерлу,екскурсійні програми для дітей — щотижневі екскурсійні тури по західнійУкраїні.

Організаційнаструктура організації

Директор є вищоюланкою правління на туристичному підприємстві. Від нього залежить внутрішняатмосфера підприємства, партнерство, конкуренція та багато іншого. Директорповинен перш за все відповідальною людиною з власним баченням справи та творчомислити. Директор – серце фірми, а її співробітники – життєво необхідні органиі споживач в свою чергу виступає рушійною силою для цього організму. Менеджертуризму відповідає за продаж туру (зовнішній чи внутрішній), насамперед церобота з клієнтами. Тут необхідно хоч трохи бути психологом, щоб зрозумітиклієнта, що саме він хоче отримати і задовольнити його бажання за його гроші. Укожного товару є свій покупець, задача менеджера полягає у тому щоб цей товарзнайшов свого покупця.

В період активнихсезонів оператор залучає, на основі разових договорів, екскурсоводів,гідів-перекладачів чи керівників-супроводжуючих туристичних груп. Екскурсоводиякі залучаються до роботи знають польську, англійську, французьку, іспанську,італійську, німецьку мови.

 Отже, кількістьпрацівників невелика, але як показує досвід роботи, вони працюють за дуженалагодженою схемою, тому не виникає ніяких проблем навіть у пікові сезони.Цьому також допомагає надзвичайно дружня атмосфера в організації і моральне таматеріальне стимулювання праці зі сторони керівника.

2.2 Організація проведення маркетингових досліджень

Погляди, потреби та бажання клієнтів постійно змінюються.Розглядаючи туристичну індустрію мушу помітити, що поняття населення пронайкращі види відпочинку змінюються, як і мода на престижні місця відпочинку.

Тому, кожна туристична фірма має постійно ознайомитися зусіма змінами, що відбуваються над ринком туристичних послуг.

Схема маркетингового дослідження наступна:

1. Визначення проблем і формулювання цілей дослідження.

2. Відбір джерел інформації.

3. Збір інформації.

4. Аналіз зібраної інформації

5. Подання отриманих результатів.

6.Аналіз використання дослідження.

Менеджер з маркетингу туристичної фірми «Вир Мандрів»застосовує у своїй практиці такий вид маркетингово дослідження, як опитування.

Опитування є найпоширенішим методом і використовується у 90%випадків. Опитування засноване на усному або письмовому зверненні до споживачівчи працівників фірми з питаннями, зміст яких становить проблему маркетинговогодослідження.

Форма опитування — анкетування (у присутності анкетера ) звідкритими запитаннями (респонденти самі формолють текст відповіді).

Анкетування проводиться в офісі фірми, при особистій зустрічіз клієнтами фірми.

Анкета – це об’єднана єдиним дослідницьким замислом системапитань, спрямованих на виявлення кількісно-якісних характеристик об’єкта іпредмета дослідження.

На туристичному підприємстві «Вир Мандрів» таке анкетуванняпроводиться з початку функціонування фірми. Звичайно не актуальні запитаннясистематично змінюються на нові.

Отримана інформація відповідним чином обробляється тааналізується. Менеджер з маркетингу туристичної фірми «Вир Мандрів» заноситьданні в комп’ютер, згруповує в таблиці. Проводить аналіз відповідей.Обговорюється на нарадах і застосовується у подальшій діяльності підприємства.

На туристичній фірмі «Вир Мандрів» також практикується такийвид маркетингового дослідження, як інтерв’ю по телефону, клієнтів фірми котріскористалися її послугами. Це проводиться з метою визначення позитивних інегативних вражень споживачя, з метою усунення негативної сторони.

У майбутній діяльності туристичної фірми «Вир Мандрів»повинен зявитись окремий маркетинговий підрозділ для ефективної маркетинговоїдіяльності. Проаналізувавши ситуацію на підприємстві можна дійти висновку, щойого маркетингові дослідження не можуть в повній мірі забезпечити успішнефункціонування.Але за таких умов менеджер з маркетингу може додатково проводитиінтернет-анкетування вже з закритими запитаннями, це дозволить дізнатись думкубільшої аудиторії. В подальшій практиці повинні використовуватися дослідження збільш ширшим спектром дії, через постійний розвиток підприємства для йогоуспішного функціонування.

2.3Маркетингова ціноваполітика підприємства

Цінова політика ПП «Вир Мандрів» базується на таких засадах:

— забезпечення існування (виживання) в умовах конкуренції;

— максимізація отримання поточного прибутку;

— завоювання високих показників частки ринку та якостіпослуг.

Для туристичної компанії «Вир Мандрів» така цінова політика єнайбільш підходящою.

Ціна товару маєзабезпечити сталий запланований прибуток і конкурентоспроможність продукції.Водночас її розмір може змінюватись залежно від завдань, що вирішує фірма у визначеному часіі на конкретному ринку. Тобто ціни на товар треба використовуватидля пристосування до умов ринку: витрат, попиту, конкуренції.

Відтак цінова стратегія туристичноїфірми «Вир Мандрів» базується на таких основних принципах:

1. мінімізація витрат;

2. зростання попиту;

3. протистоянняконкурентам.

Туристична компанія «Вир Мандрів» працює за методомціноутворення з орієнтацією на попит.Ціни встановлюються з урахуванням обсягупродукції, який споживачі схильні придбати при різних рівнях цін. Цей методбазується на понятті «цінності товару для покупця». Так як ціна, на туристичнийпродукт, для споживачів є важливим критерієм, то цей метод є правильним рішенняпроблеми конкуренції. Головна ідея цього підходу –порівняти переваги покупки івитрати на неї. При цьому виясняється максимальна сума, яку споживач готовийзаплатити за турпродукт. Ціна встановлюється з урахуванням оцінки цінностітовару підприємства і оцінок цін товарів конкурентів. Негативним в цьому методіє те, що ефективність його залежить від важливості ціни для покупців, за умовиколи ціна не буде відігравати такої важливої ролі туристична фірма може понестизбитки.

Ціна на новинки завжди є нижчими, проводяться акції. З метою привернути увагу споживачівдо нових турів.

Туристичні послуги мають специфічний характер, на якийвпливає такий фактор як сезонність, найбільше туристів спостерігається узимовий (грудень – лютий), та літній(червень – серпень) сезони. Така сезонність вимагає врахування співвідношенняпопиту і пропозиції.

Керівництво туристичної фірми «Вир Мандрів» до цьогопоставилось досить серйозно і врахувало вплив сезонності на попит на послуги, асаме запровадило гнучку диференціацію цін, створивши систему чотирьох сезонів(високих та низьких), залежно від попиту на послуги. Саме це дозволяє в високийперіод отримати максимальний прибуток, а зниження ціни в міжсезоння позитивновпливає на завантаженість послуг. Крім цього діє система знижок:

— знижки для постійних клієнтів – це дає можливістьзаохочувати туристів знов і знов звертатися у фірму.

— знижки для великих груп туристів – система знижокдля великих груп туристів дає стимул туристам-індивідуалам самим формувативеликі групи із своїх знайомих, родичів, колег по роботі.

— знижки для дітей – така знижка надається дітям до12років у розмірі 20%.

— систему знижок для студентів – у високий сезон –10%, у низький сезон – 20.

 У будь-якому випадку – це виграшно для турфірми, томущо такі клієнти будуть постійно повертатися до турфірми. Також це дає можливість забезпечитипостійну завантаженість замовленнями і створює додаткову рекламу длятуристичної фірми «Вир Мандрів» адже відомо, що будь-які новинки, акції, знижкишвидко поширюються серед студентів.

2.4Маркетингова комунікативнаполітика підприємства

Маркетинговакомунікація (marketing communications або marcom) – певні маркетинговіповідомлення, які за посередництвом рекламних засобів доводяться до ринку.

Функція маркомузазвичай об’єднує:

•розвиток бренду( включаючи графічний дизайн, пакеджинг),

•медіа планування(включаючи рекламні заходи),

•медіа-баїнг,

•промо-акції таорганізацію масових заходів,

•спонсорство,

•прямий маркетингабо директ-маркетинг,

•іноді зв’язки згромадскістю,

•іноді он-лайнмаркетинг.

Комплексмаркетингових комунікацій (рис.1) включає такі основні складові: рекламування,стимулювання про­дажу, роботу з громадськістю (паблік рилейшнз) та персональнийпродаж. Деякі фахівці з маркетингових комунікацій за кордоном додають до цихчотирьох іще такі: прямий маркетинг, виставки та ярмарки, рекламу на місціпродажу, упаковку товару.

Менеджери котрізаймаються маркетинговою комунікативною політикою називаються менеджерами змаркетингових комунікацій.

У туристичній фірмі«Вир Мандрыв» відділ очолює менеджер з маркетингу.

Менеджер змаркетингу ПП «Вир Мандрів» виконує такі функції:

— розробка тавиробництво друкованої продукції для поширення у точках продажу та для роздачіпотенційним клієнтам (постерів, вивісок);

— розробкавізуального оформлення презентацій для допомоги продажу, веб-контенту, описпроцесу продажу для відповідних спеціалістів, внутрішній опис продукту,безкоштовний опис продукту для клієнтів.

Важливим єдотримання фірмового стилю.

Кожна з цихскладових маркетингу має вихід на рекламу, тісно з нею пов'язана та впливає наїї ефективність. Особливості цих складових знаходять відображення у змістітексту рекламного звернення.

“Вир Мандрів”надає широкий асортимент послуг, але трохи програє в їх рекламномузабезпеченні. Це у свою чергу досить негативно впливає на діяльність іприбутковість фірми. Проаналізувавши всі рекламно-інформаційні матеріали тазаходи щодо їх забезпечення, можна виділити такі переваги та недоліки.

Переваги:

1)                В офісіфірми знаходиться багато каталогів туроператорів, з якими співпрацює фірма.Навіть така деталь, як яскравість їх оформлення, притягає до себе увагупотенційних споживачів. Це є зручно як для клієнтів, так і для працівників,яким потрібно щось порадити людям, а це набагато легше зробити, коли є наочнийматеріал.

2)                Працівникамизроблено роздруківки окремих маршрутів та найбільш популярних екскурсійнихпрограм.

3)                Майже повсіх маршрутах, програмах і турах є роздруковані прайс-листи. Також єроздруковані вартості проживання в готелях та санаторіях для відпочинку на моріта в горах.

4)                Інколи,переважно перед початком гарячих сезонів, оператор рекламує себе урізноманітних періодичних виданнях.

5)                Директор-Танцюра Костянтин Сергійович -активно відвідує туристичні виставки, ярмарки,форуми тощо.

6)                Частиноюрекламно-інформаційного забезпечення можна вважати плакати, календарі такартини, розміщені на стінах офісу. В основному, це є ті місця, в яких “ВирМандрів” організовує відпочинок.

7)                Існуєтакож так звана “усна” реклама, коли клієнти, котрі скористалися послугамифірми і задоволені своїм відпочинком, розповідають про це своїм друзям,родичам, знайомим.

Недоліки:

1)                Недостатністьреклами-в ЗМІ, на форумах, виставках і т.д.

2)                Бракбуклетів, брошурок, каталогів, які би комплексно показували напрямки діяльностіфірми, а також якихось тематичних збірок (наприклад, каталог турів по Європі,екзотичні подорожі або де святкувати Новий Рік тощо). Особливо доцільним було бстворення каталогу екскурсійних програм, адже це є основним турпродуктом.

3)                Недостатняяскравість існуючої рекламно-інформаційної продукції.

4)                Застарілістьдеяких рекламно-інформаційних матеріалів, адже інколи через брак такоїпродукції по певному напрямку і неможливість пояснити туристу привабливістьданої програми, як то кажуть “на пальцях”, доводиться використовувати застарілібуклети, прайс-листи чи каталоги.

5)                Недостатнєінформування про фірму, її існування та діяльність серед потенційнихспоживачів.

У туристичнійфірмі «Вир Мандрів» мають місце такі зв’язки з громадськістю як вистави, таярмарки. В них бере участь керівник підприємства. Зв’язки з громадськістюпідвищують імідж підприємства і рекламують туристичну фірму.

2.5 Система завоюванняринку та позиціонування товару.

На сьогоденняіснує шість категорій туризму або цільових ринків. Відповідно то того на якомуринку фірма збирається працювати виробляється і стратегія захвату. Розглянемодокладніше самі цільові ринки.

1.Етнічний туризм- це подорожі, чинені з метою вивчення культури і способи життя рідких чиекзотичних народностей. Вони містять у собі відвідування поселень, культовихцеремоній і можливо участь у релігійних ритуалах.

2.Культурнийтуризм — подорожі, здійснювані з метою вивчення, а якщо можливо, і участі вжитті зникаючих племен. У цьому випадку туристський центр організує дегустаціюблюд у сільських готелях, костюмовані фестивалі, фольклорні танці, демонстраціюпредметів мистецтва і ремесла.

3.Історичнийтуризм — тури, що включають ознайомлення з визначними пам'ятками країн,музеями, соборами. Він охоплює всесвітньо відомі історичні пам'ятники. Задачіцього виду туризму полегшуються тим, що культурні визначні пам'ятки знаходятьсяу великих містах чи у безпосередній близькості від них. Деякі визначніпам'ятки, зокрема, обладнані для організації масового туризму.

4.Екологічнийтуризм залучає мандрівників у недоторкані, іноді віддалені місця світу. Вінсхожий з етнічним туризмом, однак акцент тут робиться на природні визначніпам'ятки. Подорожі, чинені з метою «спілкування з природою», восновному мають географічний характер. На місцях туристам пропонуютьсяпішохідні подорожі чи прогулянки верхи на конях, альпінізм, плавання на каное,проживання в табірних містечках, фотографування різновидів природи т.д…

5.Рекреаційнийтуризм — це подорожі, чинені з метою відпочинку, тобто прийняття сонячних ванн,плавання, соціальні контакти в спокійній обстановці, участь у спортивних іграх.Такі зони відпочинку часто розташовуються на морі, де є обладнані пляжі,береги, що поростили пальмами, чи на гірських схилах, покритих снігом, і т.д…

6.Діловий туризм- це подорожі, що починаються з метою участі в конгресах, зборах, семінарах іінших важливих заходах. Подорожі, чинені з діловими цілями, можутькомбінуватися з іншими приведеними вище видами туризму.

Різні туристськіцентри можуть залучати туристів з різних секторів ринку. На думку західнихфахівців, основними факторами, що визначають привабливість туристського регіонує: приступність регіону, його природа і клімат, відношення місцевого населеннядо приїжджого, інфраструктура регіону, рівень цін, стан роздрібної торгівлі,спортивні, рекреаційні й освітні можливості, культурні і соціальніхарактеристики.

Важливоюмотиваційною силою при утворенні цільового сегмента можуть служити живопис,скульптура, архітектура, музика і танці, що найкраще характеризують неповторнийкультурний вигляд країни.

Спеціальнийсегмент можуть сформувати потенційні мандрівники; люди, що цікавлятьсяполітикою і вирішенням політичних проблем, а також юристи, що вивчаютьсоціально-економічні проблеми в різних країнах; освічені люди, як правило,хочуть знати, щонайменше, дві мови, і інтерес до мови іншої країни можепослужити мотивацією для поїздки в ту чи іншу країну і т.д.

Таким чином,існує безліч цільових ринків на яких можуть успішно працювати вітчизнянітуристичні фірмі пропонуючи свої послуги як європейським так і вітчизнянимспоживачам туристичного продукту.

Вміле сегментуванняє важливою передумовою успіху підприємства, і як правило сегментом вважають такучастку ринку, яка містить 20% потенційних споживачів, що купують 80 % товарів підприємства.Так і тупоператор „Вир Мандрів” визначає свої цільові ринки.

Всесвітнятуристична організація пропонує сегментацію туристичного ринку на основі двохознак – рівня доходу та рівня обслуговування.

1 сегмент – людиіз середнім та низьким рівнем доходу. Основною метою їх подорожей є недорогийвідпочинок. Вони зупиняються в недорогих готелях та пансіонатах, за свої грошіхочуть отримати все сповна. Цей сегмент становить основу всього туристичногопотоку.

2 сегмент – людиіз доходом, вищим від середнього. В основному ці люди мають вищу освіту іголовною метою їх подорожей є відпочинок у поєднанні з пізнанням, можливостізайматися спортом, екскурсії, відвідання театрів та концертів. Ці люди –любителі далеких закордонних подорожей.

3 сегмент – особиз високим рівнем доходу та вищою освітою. Вік їх в основному середній абостарший (туристи третього віку). Надають перевагу закордонним поїздкам,цікавляться сувенірами, антикварними речами, предметами розкоші.

4 сегмент –високоосвічені люди, які виявляють інтерес до вивчення пам’яток природи,культури, звичаїв різних народів. Цей сегмент є нечисленний.

На сьогоднішнійдень, діяльність туроператора „Вир Мандрів” спрямована на 1 та 2 сегмент ринку західногонаселення.

Туроператор „ВирМандрів” чітко та цілеспрямовано працює над завоюванням ринку. Для цього він обравдля себе диференційовану маркетингову стратегію. Основна ідея стратегіїдиференційованого маркетингу полягає в тому, що туристське підприємствопропонує різні продукти, що відрізняються від послуг конкурентів і мають щосьнеповторне з погляду споживачів. Це дозволяє:

виступ туроператорана кількох сегментах ринку і розробляє на кожному з них самостійні пропозиції;

глибше проникненняу кожний сегмент різноманітністю товарів та тим самим збільшення прибутку.

Проте для цього видумаркетингової стратегії витрати є набагато більші. Це залежить від потреб кожногосегменту ринку.

Відповідно до цільовогоринку туроператор „Вир Мандрів” у позиціонуванні товару відноситься до позиціонуваннядля певної категорії споживачів. Це означає, що туроператор створює такий товар,який переважає товар конкурента. Туроператору це дозволяє зробити достатньо великіекономічні можливості, які відповідають плановому рівню цін і достатня кількістьпокупців, що віддають перевагу новому товару.

Виходячи з того,можна зробити висновки, що таке позиціонування товару є сильною стороною туроператора„Вир Мандрів” і саме таким позиціонуванням туроператор здійснює свій розвиток наконкурентному ринку. Те саме можна сказати і про вибір туроператором сегменту ринку.Проте, слабкою стороною такого сегментування є великі витрати.

Розділ3. Удосконалення системи маркетингу ПП „Вир Мандрів” та підвищення їїефективності 3.1 Оцінка готовності підприємства дореалізації маркетингової стратегіїНа сьогодення багато керівників українських компаній намагаютьсявпровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускаєорганізацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії.Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічнеуправління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме дотакого, стратегічного підходу в управлінні.

На думку автора, це немаловажний елемент у процесі підготовки довпровадження маркетингових підрозділів у компанії. Ці ознаки виявляються напідприємстві в різній мірі і характеризують в остаточному підсумку йогоконкурентні переваги:

·                  визначеність місії;

·                  визначеність цілей і стратегії підприємства;

·                  наявність налагодженого механізму збору, аналізу йобробки маркетингової інформації;

·                  робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

·                  адаптуємість підприємства до можливостей, щовідкриваються;

·                  орієнтованість поточного управління на виконаннястратегічних задач підприємства;

·                  організаційний поділ задач стратегічного управління відзадач оперативного управління;

·                  наявність штабних підрозділів, що здійснюютьвнутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

·                  запрошення сторонніх консультантів для вирішеннянеспецифічних задач;

·                  постійне інформування персоналу про стратегічні цілі іплани підприємства;

·                  високий рівень корпоративної культури;

·                  наявність на підприємстві ефективно працюючогомаркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленістьпідприємства до використання принципів і методів стратегічного планування іуправління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертіввиступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і невимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика моженеодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів,покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічногоуправління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного зперерахованих вище ознак у діяльності підприємства — виставити оцінки, щовідповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

·                  «5» — якщо дана ознака на підприємстві цілкомвиявляється;

·                  «4» — якщо дана ознака виявляється не цілком;

·                  «3» — якщо дана ознака виявляється слабко;

·                  «2» — якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозваженийбал:

/>, (3.1)

де:

Sij — бальна оцінка j-го експертаступеня прояву і-го ознаки;

n — кількість експертів;

m — число розглянутих ознак;

Ki — коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені заправилом:

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

bмін = 0,2 — відповідає випадку повного непрояву всіх ознак;

bсл<sub/>= 0,3 — відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

bнп<sub/>= 0,4 — відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

bмакс = 0,5 — відповідає випадку повногопрояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1 = bмін + 0,75 (bсл — bмін)(3.2);

bср = 0,5 (bмін + bмакс) (3.3);

b2=bнп + 0,25 (bмакс — bнп) (3.4);

розрахуємо пороги b1 = 0,275, bср = 0,35, b2= 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінюватияк:

·                  дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазонb2 — bмакс;

·                  висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср — b2;

·                  помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 — bср;

·                  низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін — b1.

3.2 Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговоюдіяльністю ПП „Вир Мандрів”

У попередніх розділах даної роботи почала спробу аналізу стану справ вобласті управління маркетинговою діяльністю ПП „Вир Мандрів”. Серед загальнихнедоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

·                  відсутність єдиного методологічного підходу домаркетингової концепції підприємства;

·                  орієнтацію керівництва підприємства на застарілімаркетингові концепції;

·                  відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві іцілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

·                  відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії ілінійних підрозділів;

·                  недостатня діяльність компанії в області реклами істимулювання збуту;

·                  відсутність налагодженої системи „зворотного” зв'язку зпокупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків інедоглядів є непорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місцямаркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним івирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формуванняєдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів доситьвисокої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути доситьвелику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок новихспівробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблемприйдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональнихобов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальнуроботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковійекономіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу напідприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництвакомпанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору помаркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідністьтих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим єстереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їхмиттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенемготовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботинастійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу,заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами істимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход,а службі маркетингу — «виправдати» власну необхідність іефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Висновки

Процес управління маркетинговою діяльністю на підприємстві починається звизначення концепції управління маркетингом, що є обов'язковим складовимелементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом уданий час відомі наступні:

·                  концепція удосконалювання виробництва;

·                  концепція удосконалювання товару;

·                  концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

·                  концепція маркетингового підходу;

·                  концепція соціально-етичного маркетингу.

Приведені концепції управління маркетингом — це своєрідні історичніетапи, через які проходило еволюційний розвиток маркетингу в ринкових економіках.Аналогічний процес зміни відносини до маркетингової діяльності відбувається вданий час і на українських підприємствах. В остаточному підсумку, успіхудоможуться ті компанії, що раніш інших зрозуміють необхідність і важливістьважливості маркетингового підходу в організації власної діяльності.

Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який інший управлінськийпроцес, має наступні складові частини:

·                  маркетинговий аналіз і аудит;

·                  стратегічне і поточне планування;

·                  організація процесу управління маркетингом;

·                  контроль за здійсненням маркетингових заходів.

Маркетинговий аналіз і аудит — найважливіший складений елемент процесууправління маркетинговою діяльністю, що забезпечує інформацією всі етапипроцесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього і зовнішньогосередовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основнихінструментів маркетингового аналізу й аудита варто назвати: техніко-економічнийаналіз діяльності підприємства, аналіз макро- і мікросередовища підприємства,SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.

Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльностіпідприємства, використовується на етапі формального планування. Компаніїрозробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.

У даній роботі організація управління маркетинговою діяльністю напідприємстві піддана глибокому аналізу і перегляду. На підставі методикекспертного опитування і методу Делфі виконаний повний аналіз внутрішнього ізовнішнього маркетингового середовища підприємства. За допомогою методуSWOT-аналізу виявлені основні можливості і загрози, сильні і слабкі сторони ПП„Вир Мандрів”. Застосована методика дозволила визначити готовність компанії дореалізації маркетингової стратегії на підприємстві як «помірну».

Списоквикористаної літератури

 

1.     Акофф Р. Планирование будущегокорпорации / Акофф Р – М.: Прогресс, 1985. — 326 с.

2.    Акулов В. Кхарактеристике субъекта стратегического менеджмента / В. Акулов, М.Рудаков //Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 4. — С. 112-116.

3.     Ансофф И. Стратегическое управление /И. Ансофф; пер. с англ. под ред. Л.И. Евенко. — М: Экономика, 1989. — 519 с.

4.     Антикризисное управление: отбанкротства — к финансовому оздоровленню / под ред. Г.П. Иванова. — М: Закон иправо, ЮНИТИ, 1995. — 320 с.

5.     Баранчеев В. Стратегический анализ:технология, инструменты, организация / В. Баранчеев // Проблемы теории ипрактики управления. — 1998. — № 5. — С. 28-34.

6.     Бовыкин В. Новый менеджмент / БовыкинВ. — М.: Зкономика, 1997. — 366 с.

7.     Боумэн К. Основы стратегическогоменеджмента / Боумэн К. — М.: ЮНИТИ, 1997. — 172 с.

8.     Виханский О.С. Стратегическоеуправление. / Виханский О. С. — М.: Изд-во МГУ, 1995. — 249 с.

9.     Виханский О.С. Стратегическоеуправление: учеб. / Виханский О. С. — 2-е изд., перераб. и доп. — М:Гардаринка, 1998. — 296 с.

10.          ВітлицькийВ.В. Ризик у менеджменті /В.В. Вітвицький, С.І. Наконечний — К.: ТОВ «Борисфен- М., 1996. — 325 с.

11.          Волков И.М.,Проектний аналіз / И.М. Волков, М.В. Грачева — М.: ЮНИТИ, 1998. — 421 с.

12.          Герасименко В.В.Ценовая политика фирмы / Герасименко В.В. — М.: Финстатинформ,1995. — 86 с.

13.          Гримблат С. Організаційна культура та командна діяльність / С.Грим блат, М. Воронов // Персонал. — 2003. -№ 3. — С. 67-74.

14.          Забелин П.В.Основы стратегического управления: учеб. пособ. / П.В. Забелин, Н.К. Моисеев — М: Информационно-внедренческий центр „Маркетинг“, 1998. — 195 с.

15.          ЗавадськийЙ.С. Менеджмент. / Й.С. Завадський — К.: УФІМБ, 1998. – 542 с.

16.          Квартальнов В.А.Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления / КвартальновВ.А. — М.: Финансы и статистика, 1999. -496 с.

17.          КіндрацькаГ.І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. — К.: Знання, 2006. — 366 с.

18.          Клейнер Г.Б.Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/ Клейнер Г.Б., Гамбовцев В.О., Качалов Р.М. — М.: Экономика, 1997 — 286с.

19.          Кунц Г.,Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. / С.О'Доннел Г. Кунц; пер. с англ. — М.: Прогресс, 1981.

20.          Мескон М.Х.Основы менеджмента / Маскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. сангл..-2-е изд. — М.: Дело, 2001.- 800 с.

21.          Мізюк Б.М. Стратегічне управлінняпідприємством / Мізюк Б. М. — Львів: «Коопосвіта» ЛКА, 1999. — 388 с.

22.          Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент:навч. посіб. / Скібіцький О.М. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 312с.

23.          Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — М.: ЗАО «Бизнес-школа»,«Интел-Синтез», 1998. — 416 с.