Реферат: Анализ целесообразности открытия магазина музыкальных инструментов

Саровскийфизико-технический институт

ФакультетЭкономико-математический

КафедраСтратегического управления

КУРСОВАЯРАБОТА

 

Анализцелесообразности открытия магазина музыкальных инструментов.

 

Автор курсовой работы студент группыИС-49Д/6

Димитров П.В.

Специальность 071900 Информационныесистемы

в экономике

Руководитель работы

Оценка.

Подпись преподавателя .

г.Саров

2006г.

Содержание.Введение……………………………………………..........………… ........3Маркетинговоеописание организации…………………................…......3Анализтовара……………..…………………………………...............…..4

Ценообразование…….............……………………………………………..6

Описаниерынка…………………………………………………..........….7

Анализ внешнегоокружения….......…………………………………….8

Анализ конкурентнойсреды….........……………………………………..8

SWOT –анализорганизации……........……………………………….…..11

Обоснование маркетинговых целейорганизации…….....……………11

Определение стратегий и пландействий организации…......…………12

Заключение…………………………………………………........….…..12

Литература……………………………………………………........……13

1.Введение.

В связи с тем, что вСарове нет магазина, где бы можно было купить какой-либо музыкальныйинструмент, и при этом иметь возможность выбора, я решил рассмотреть вопросцелесообразности создания такой организации и перспектив её развития (назовёмэтот магазин «Grand Opera»).

Ближайшими конкурентами являются магазин «Тысяча мелочей» (за пределамигорода), но выбор там весьма ограничен, точнее, его возможность почтиотсутствует, и магазин «Саровский хозяин». Далее из конкурентов присутствуюттолько специализированные магазины других городов. По сравнению с ними магазин«Grand Opera»будет предоставлять возможность приобретения инструментов в самом городе (что,естественно, должно привлечь клиентов) и обеспечивать достаточно большой выбор.Кроме того, для привлечения покупателей будет организована доставка покупки(если покупка достаточно объёмна, чтобы вызвать затруднения у клиента) на дом.Магазин также будет оказывать услуги по настройке (настройка фортепиано,например, совсем не такое простое занятие, как может показаться) и мелкомуремонту музыкальных инструментов.

В связи с этим целью своей курсовой работы я вижу в том, чтобы определить,нуждаются ли жители города в такой организации. Для того чтобы это выяснить,необходимо провести маркетинговые исследования.

2.Маркетинговое описание организации.

Создаваемая организацияпо моему предположению будет арендовать под магазин помещение по улице Силкина.

Вид деятельности –продажа в Сарове музыкальных инструментов, аксессуаров к ним, струн, звуковогооборудования и пр., а также настройка и мелкий ремонт. Организация будетсостоять из продавца, бухгалтера и директора (две последние должности будетсовмещать один человек — владелец), кроме того, организации будут нужны услугинастройщика.

Конкуренты – магазины«Саровский хозяин» и «Тысяча мелочей». Но в связи с тем, что «Grand Opera» предполагает продавать не только гитары (каквышеименованные магазины), а предоставлять достаточно широкий выбор, то можноговорить о конкуренции только в одном секторе – продажа дешёвых гитар. Востальном «Grand Ope-ra»конкурентов в городе не имеет. Кроме того, будет предоставляться возможностьсделать заказ. Потенциальными конкурентами являются родители тех, кто закончил(или не закончил) музыкальную школу и кому больше не нужны инструменты. Но этупроблему я хочу решить, открыв в магазине комиссионный отдел, где и будупокупать эти инструменты (естественно, по сниженным ценам).

Каналами продвиженияпродукции будет являться реклама в городских СМИ, а также интернетовский сайт,где будут публиковаться продаваемые товары, оказываемые услуги, информация оновых поступлениях, а также можно будет заказать инструмент и получитьконсультацию.

Одной из главных целейпри создании своей организации я вижу создание репутации, построеннойориентацией на потребителя, вниманием к их требованиям и запросам.

3.Анализтовара.

 

3.1      Трехуровневыйанализ товара.

 

Сущностью товара, которыйпредлагает на рынке компания «Grand Opera», являетсяудовлетворение потребности жителей города Саров в средстве для обучения (еслипотребителем является ученик муз. школы или училища) или работы (в том числеудовлетворение потребности такой организации, как, например, музыкальнаяшкола), неких эстетических и духовных потребностей.

Фактический товар – этомузыкальный инструмент, услуга по его настройке.

Дополнительным товаромявляется возможность получения консультации по различным вопросам, касающимсямузыкальных инструментов, возможность сделать заказ, доставка покупки на дом.

3.2 Жизненный циклтоваров.

Здесь я рассмотрю такойтовар, как акустическая гитара. Дело в том, что гитара — универсальныйинструмент. Если, например, рояль довольно проблематично взять с собой в поход,то с гитарой таких затруднений не возникает; к тому же игра на рояле требуетквалифицированных педагогов и долгих усилий для овладения хоть каким-томастерством, в то время как игра на гитаре в общепринятом смысле не требуетничего, кроме желания человека учиться и минимальных музыкальных способностей.Всегда есть поток учащихся музыкальной школы по классу гитара. Кроме того,молодые люди в возрасте приблизительно от 13 до 25 лет традиционно проявляютинтерес к этому инструменту.

Внедрение.

Я внедряю на рынок товар,и при надлежащих расходах на рекламу количество покупателей будетувеличиваться. Из-за специфической ситуации с конкурентами (практически полногоих отсутствия в городе), я думаю, объём продаж во время данного этапа (и втечение следующего) будет расти достаточно быстро.

Рост.

После внедрения товара нарынок, люди уже знают о данном товаре (вследствие высоких затрат на рекламу на этоми предыдущем этапах) и количество покупателей растет. На этом этапе начинаютпокрываться затраты на внедрение фирмы на рынок.

Зрелость.

На этапе зрелостиорганизация выходит на более или менее стабильный объём продаж. Начинаетсянасыщение данным товаром, рынок уже не растёт. Вполне возможно появлениеполноценных конкурентов (вернее, они могут появиться на любом этапе, но наданном могут сыграть большую роль в насыщении рынка).

Спад

Спад, по моему мнению,может начаться, например, из-за изменения моды, причём вряд ли в краткосрочнойперспективе. Под изменением моды имеется в виду распространение и большаядоступность не акустических, а электрогитар. Но всё же главной причиной спадаможет служить насыщение рынка (при этом спад вряд ли будет иметь большуювеличину по причинам, указанным в начале пункта 3.2).

3.3Портфель товаров.

Товары, которые предполагает продавать «Grand Opera» — это гитары, синтезаторы, пианино, струны,аксессуары, звуковое оборудование. Открытие организации связано со сравнительнобольшими затратами, поэтому для любой «молодой» компании товар, который онапоставляет на рынок, будет относиться к «проблемному». Но, учитываяотносительную слабость конкурентов, при входе моей фирмы на рынок, можнонадеяться, что товар «Grand Opera» покажетследующее распределение в матрице Бостонской консультативной группы.

 

/>
/>

— положение в

настоящее время

/>

 - положение в

 будущем

1 – гитара

2 – синтезатор

3 – пианино

4 – струны

5 – аксессуары

6 – звук. оборудование

3.4 Стратегия товара.

Рссмотрим матрицу Анзова.

Рынки Товары Существующие Новые Существующие Внедрение на рынок Совершенствование товара Новые Расширение рынка Диверсификация Так как товар моейфирмы не является новым и этот рынок уже существует (хотя и не насыщен), то явыбираю стратегию «внедрение на рынок».

4.Ценообразование.

Рассмотримценообразование с точки зрения двух основных категорий: цены конкурентов иожидания потребителей (поскольку эти методы позволяют учитывать внешнюю средуорганизации и возможный спрос на товар).

4.1 Ценаконкурентов.

 

Как ранее уже былосказано, у «Grand Opera» существует несколько конкурентов. Что касаетсяконкуренции в секторе продажи гитар (дешёвых), то для внедрения на рыноксначала я буду снижать цену, насколько позволят резервы (выигрыш от отсутствияконкурентов по остальным товарам в черте города), привлекая покупателей (в томчисле дополнительными услугами и большим выбором), затем постепенно повышатьеё.

В секторе конкуренции синогородними магазинами у меня есть то преимущество, что «Grand Opera» предлагает свои товары в городе Саров (а не в Москвеили где-то ещё). Цены моего магазина будут выше цен иногородних, чтообусловлено транспортными затратами, но выше не намного (поскольку оптовыецены, естественно, ниже, а при достаточно большом объёме заказа, транспортныезатраты будут разнесены так, что это лишь немного увеличит цены).

Таким образом, принимаяво внимания практически монопольное положение на рынке города Саров магазина «Grand Opera», можно сказать, что цены будут устанавливаться вышецен конкурентов (иногородних), но ненамного.

4.2Ожидания потребителей.

 

Для потребителей,пришедших в фирму, важным является то, что они могут приобрести товар, которыйим нужен, за цену, немного отличающуюся от цен конкурентов. А моей задачей ужебудет являться убеждение потребителя в том, что эта разница всего лишьнебольшое вознаграждение за отсутствие необходимости куда-то ехать за этимтоваром. Я считаю, что для потребителя это будет разумной ценой.

Также на ценообразованиебудут влиять срочность заказа.

5. Анализ рынка.

Потребителями фирмы «Grand Opera» являются жители города Саров. На рынке действует 2конкурента – магазин «Саровский хозяин» (как уже говорилось, конкурент в секторедешёвых гитар) и иногородние магазины (обобщённо).

Рассмотрим количествопотенциальных потребителей, которые будут покупать товары фирмы. В городе Саровсуществует музыкальная школа. В ней обучается примерно 650 человек. Среднийсрок обучения составляет 5 лет. То есть, каждый год в школу поступаетприблизительно 130 человек. Примерно треть из учеников (по отзывампреподавателей) покупает собственные музыкальные инструменты. Следовательно,здесь моими потенциальными покупателями будут примерно 40 человек. Почемуименно моими, потому что в городе конкурентов у меня в данном секторе нет(конкурентов в виде родителей, продающих подержанные музыкальные инструменты,мы убрали, открыв в магазине комиссионный отдел), и есть основания полагать,что 90% покупателей придёт в «Grand Opera» (а 90% от44 — 40 человек).

Далее рассмотримпотенциальных покупателей гитар. В городе проживает приблизительно 100 тыс.человек. Предположим, распределение возрастов имеет вид: от 1 года до 65 лет.Примем за истину, что интересуются музыкой молодые люди в возрасте от 13 до 25лет (разница = 12). Учитывая всё это, доля их составляет примерно 5,3. Исходяиз численности населения количество таких людей приблизительно равна 18,5тысячам. Отсюда количество молодых людей ~ 9,5 тыс. Из них музыкой интересуетсяпримерно 15%. Следовательно, количество потенциальных покупателей гитар ~ 1,5тыс. Принимая во внимание слабость саровского конкурента («Саровскийхозяин»), его можно почти полностью сбросить со счетов. За иногороднимимагазинами остаётся какая-то доля рынка (по моему предположению, в пределах10-15%).

Далее что касается рынкаорганизаций (музыкальная школа), я надеюсь захватить здесь долю рынка. В данномсегменте я рассчитываю занять нишу на рынке приблизительно в 30% (посколькунесмотря на выгодное положение, будет трудно разорвать сложившиеся связиорганизации с её поставщиками).

6.Внешнее окружение. STEEPV-факторы.

Внешнее окружением «Grand Opera» — это:

потребители – учащиесямузыкальной школы, профессиональные музыканты (например, рок-группы), люди,желающие заниматься музыкой (назовём их «любители»);

конкуренты – «Саровский хозяин»,поставщики других городов.

Применим анализ STEEPV-факторов.

6.1Социальные факторы.

Уровень жизни потребителей (вСарове, как правило, достаточный для того, чтобы население могло позволить себене только удовлетворение насущных потребностей, но подумать и об эстетических).

6.2Технологические факторы.

Практически не влияют.

6.3Экономические факторы.

Это уровень доходов граждан иуровень инфляции, которые прямо влияют на качество жизни и, как следствие, наколичество желающих (вернее, имеющих возможность) стать клиентом «Grand Opera». Любые неблагоприятныеизменения в экономике будут негативно сказываться на положении магазина.

6.4 Экологические факторы.

Не влияют.

6.5 Политические факторы.

Если политика государства,направленная хоть на какую-то поддержку мелкого и среднего предпринимательства,будет и далее претворяться в жизнь, влияние этого фактора можно будет расцениватьхотя бы как не отрицательное.

6.6 Учетвлияния ключевых фигур.

Практически не влияют.

7.Описание конкурентной среды.

Для описания конкурентной средыиспользуем модель Майкла Портера, по которой что существует пять основных сил,воздействующих на прибыльность организации, три из которых определяютинтенсивность конкуренции.

/>

7.1Поставщики.

Поставщиками «Grand Opera» являются фирмы, продающие(мелким оптом) музыкальные инструменты. Количество таких фирм не очень мало, нои не столь велико. Кроме того, смена поставщика, скорее всего, повлечётсущественные затраты. Таким образом, я склонен оценивать степень зависимости отпоставщиков как среднюю.

7.2Потребители.

Я предполагаю, что количествопотребителей магазина «Grand Opera» не будет являться слишкомбольшим, но и очень малым также не будет. Кроме того, если среди покупателейбудет организация (музыкальная школа), это, естественно, увеличит степеньзависимости. Исходя из этого, я думаю, можно сделать вывод о том, что степеньзависимости от потребителей средняя.

7.3Интенсивность конкуренции.

 

7.3.1Конкуренты.

Прямыми конкурентами «Grand Opera» являются магазины «Саровский хозяин» и «Тысячамелочей» (находящийся за пределами города, но всё же недалеко), где продаютсядешёвые гитары (при цене менее 100$ не имеет смысла говорить о звучании и пр.).Т. е. в этом секторе моя организация имеет двух конкурентов. Есть такжемагазины-конкуренты из других городов, но перед ними «Grand Opera» имеет значительные преимущества в силу своегорасположения в городе Саров.

7.3.2Давление товаров-заменителей.

Товаром-заменителем будетявляться (не для тех, кто обучается игре на каком-либо музыкальном инструменте,а для любителей либо для тех, кому не важно, как они получат результат в виде,скажем, фонограммы) компьютерные программы для написания музыки, аранжировок.Но я не считаю, что этот суррогатный метод способен оказать серьезное давление.

7.3.3Угроза со стороны потенциальных конкурентов.

Угроза вступления на рынок потенциальных конкурентов внашем случае вполне реальна (практическое отсутствие конкурентов итоваров-заменителей).

Но в данном случае входными барьерами вступления нарынок являются:

·          Абсолютныйценовой барьер. Приступая к данному бизнесу, необходимо потратить денежныересурсы. При этом нет оснований полагать, что этот барьер настолько велик,чтобы не быть преодолённым кем-либо.

·          Необходимообладать в данной сфере некоторыми знаниями (тоже не настолько большая проблемадля потенциального конкурента).

·          Необходимостьзахвата конкурентом доли рынка, если его значительная (по предположению) доляуже будет захвачена магазином «Grand Opera».

Исходя из всего этого, уровень угрозы со стороныпотенциальных конкурентов выше среднего.

8. SWOT-анализ.

Организация                 Внешнее и конкурентное окружение

/>Сильные стороны

ü  Сравнительно большой выбор товаров и спектр услуг

ü  Возможность заказа

ü  Наличие знаний в требуемой области

ü  Знание рынка

Благоприятные факторы

ü  Социальный фактор (достаточно высокий уровень жизни населения Сарова)

ü  Практическое отсутствие конкурентов

ü  Практическое отсутствие товаров-заменителей

ü  Относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для меня)

ü  Относительно стабильный спрос на товар

/>Слабые стороны

ü  Необходимость больших затрат на рекламу (новая организация)

ü  Необходимость аренды помещения

ü  В наличии может не оказаться требуемого товара (необходимость заказа)

Неблагоприятные факторы

ü  Относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для потенциальных конкурентов)

ü  Средняя степень зависимость поставщиков

ü  Средняя зависимость от потребителей

ü  Удалённость от поставщиков (транспортные затраты)

9.Обоснование маркетинговых целей организации.

 

Цель – желаемыйрезультат каких-то действий. Правильно и своевременно поставленная цель –важное условие успешной разработки плана. Цель предприятия определяется исходяиз настоящего положения организации, определяемого, в свою очередь, SWOT – анализом(использование сильных сторон при влиянии благоприятных факторов окружения).

Основные цели, стоящие перед магазином «Grand Opera», следующие:

1.        Пользуясьневыгодным положением своих конкурентов (большой удалённостью от рынка городаСаров), внедриться на рынок.

2.        Увеличение своейдоли на рынке гитар до 85%.

3.        Увеличение своейдоли в сегменте учеников музыкальной школы до такой же цифры.

4.        Увеличение своейдоли на рынке организаций до 25-30%.

10.Определение стратегии и формирование плана достижения маркетинговых целей.

В связи с тем, чтомагазин только открывается, нужно будет организовать достаточно мощнуюрекламную компанию. Также для достижения поставленных целей необходимоприменять разумную ценовую политику внедрения на рынок и налаживать связи спокупателями.

План действий.

1.        Открытиеорганизации.

2.        Обеспечение вначале существования магазина мощной рекламной компании (по телевидению, радиои в прессе) (за счёт 20%-х отчислений от предполагаемой прибыли).

3.        Предоставление вначале существования организации скидок, сниженные (насколько позволятиздержки) цены (в целях завоевания рынка).

4.        Налаживаниесвязей с покупателями в области сотрудничества с организациями (музыкальнаяшкола).

11.Заключение.

 

В курсовой работе былапроанализирована целесообразность открытия в городе Саров магазина музыкальныхинструментов «Grand Opera»и рассмотрено его будущее положение на рынке.

Подводя итоги, можносказать, что открытие такой организации, и ее деятельность необходима,поскольку на этом рынке действуют фирмы, которые по различным причинам неудобныи недостаточны для покупателей города (из-за малого выбора либо большойудалённости от покупателя Сарова). Есть основания полагать, что затраты наоткрытие и деятельность организации достаточно быстро окупятся и фирма начнётприносить прибыль.

Для этого нужно обеспечитьбольшую рекламную компанию, вести разумную ценовую политику, и создаватьрепутацию, основанную на качественной работе фирмы.

Литература.

 

1.        Иванов И.В.,Маркетинг, г. Саров, 2002г.

2.     Курс лекций И.В.Иванова по маркетингу.