Реферат: Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ТОО "Цветная"
Министерство образованияи науки Республики Казахстан
КостанайскийГосударственный Университет им. А. Байтурсынова
Экономический Факультет
Кафедра бухгалтерскогоучёта и аудита
Реферат
На тему:
Анализ маркетинговойдеятельности предприятия на примере ТОО «Цветная»
Выполнила: Шишкина О.
Проверила: преподаватель,доцент,
к.э.н. Курмангалиева А.К.
г. Костанай
2010 г.
Содержание
Введение
1.Сущность маркетингового анализа.
2.Маркетинг и его стратегия
2.1Товар и цена
2.2 Продвижение
3.Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии
4. Расчёт показателей,характеризующих прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособностьпредприятия и эффективность его маркетинговой деятельности на примере ТОО«Цветная»
Заключение
Введение
Однойиз основных задач отдела маркетинга является, несомненно, маркетинговый анализ.
Подмаркетинговым анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия,изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели,продвижение) и использование полученных результатов для выбора направленийразвития бизнеса в целом и его отдельных составляющих.
Необходимоотметить, что такой анализ совершенно необязательно должен быть сверхсложным,задействующим большое количество информации, труда, времени и других ресурсов(именно боязнь начинать такое сложное дело часто отвращает руководителей отиспользования маркетингового анализа). Для большинства средних и малыхпредприятий вполне достаточно тех инструментов анализа, о которых пойдет речь внашей статье. Крупные же предприятия обычно используют соответствующеепрограммное обеспечение, что обусловлено как большими массивами собираемыхданных, так и более широким спектром решаемых задач.
Вданной статье мы не будем подробно описывать различные маркетинговыеинструменты, а расскажем о наиболее трудных моментах.
Что дает анализ?
Результатымаркетингового анализа могут использоваться компанией в следующих основныхцелях:
· вразработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее измененииили корректировке;
· присоставлении краткосрочных планов маркетинговой и производственной деятельности,оценке их выполнения;
· припринятии решения относительно товаров, товарных групп, цен, отдельных клиентови пр. (в рамках существующей маркетинговой стратегии);
· воценке руководителем текущего состояния дел предприятия.
Некоторогопояснения заслуживает третий пункт. К сожалению, именно он зачастую являетсяединственной целью проводимого маркетингового анализа. Снять товар спроизводства или оставить; выводить новый или подождать; повысить цену или нестоит — вот вопросы, ответов на которые ждут от анализа. Получить эти ответыможно, но, к сожалению, они мало что смогут дать бизнесу.
Внашей практике был такой пример: руководитель обращается в консалтинговуюкомпанию для проведения исследования, с тем чтобы выяснить, какие новые видыколбасных изделий будут пользоваться спросом. При более детальном знакомстве скомпанией выяснилось, что ассортимент зашкаливает за полторы сотнинаименований, что общая рентабельность невысока, а несколько десятков позиций ивовсе имеют отрицательную рентабельность. Зачем же вводить новые позиции? Ответстандартный: чтобы порадовать потребителей. Ну и что, что предприятие работаетна грани рентабельности (впрочем, этого никто раньше не считал), главное, чтобыассортимент глаз радовал.
Поканет общих стратегических ориентиров развития, все сиюминутные решения будутподобны поклейке обоев в доме, стены которого медленно перекашиваются. Поэтомув нашем случае речь идет лишь об определении конкретного момента для принятиятех или иных решений, предусмотренных в маркетинговой стратегии.
1. Сущность маркетингового анализа
Маркетинговыйанализ невозможно провести, не обладая исходной информацией о работе компании.С одной стороны, этап сбора данных — чисто техническая и несложная процедура, сдругой стороны, именно на этой ступени часто совершаются ошибки, которыевпоследствии приводят к некорректному анализу. Основных ошибок две:
· собираетсяне та информация, которая необходима;
· информациясобирается неоптимальным способом.
Итак,какие данные следует получить, чтобы провести базовый маркетинговый анализпредприятия? Обычно мы просим предоставить следующую информацию:
· данныеоб объемах продаж в физическом и стоимостном выражении (с разбивкой по времени,ассортиментным группам, клиентам, продавцам), данные о продажах сопутствующихтоваров и услуг (запчасти, сервисное обслуживание и т.п.);
· данныеоб «истории» каждого товара (дату начала разработки и выпуска нарынок; себестоимость, цену и их изменения);
· данныео клиентской базе (минимальную информацию для операций B2B: название фирмы,местонахождение, принадлежность к какому-либо сегменту, контактное лицо, ФИОответственного менеджера);
· подобнуюинформацию по сбытовикам;
· подробнуюинформацию о каждом из основных конкурентов (желательно вести «карточкиконкурентов», постоянно дополняя их актуальной информацией);
· данныео продвижении (рекламные бюджеты с подробной разбивкой, сведения о рекламныхакциях, участии в выставках и т.п.).
Длятого чтобы информация была полезной и не требовала больших усилий на еепериодическое получение, она должна соответствовать следующим требованиям:
· Достоверность.Все данные, использующиеся маркетологами, должны быть тщательно выверены, впротивном случае может произойти значительное искажение выходных данных.Руководители одного из предприятий, с которым мы работали, были уверены, чторентабельность их производства составляет 10%. После перерасчета себестоимостии учета всех издержек стало понятно, что рентабельность едва дотягивает до 4%.Неправильный расчет себестоимости (реальной, не бухгалтерской) характерен длянаших предприятий и приводит к тому, что руководители видят искаженную картинудоходности фирмы.
· Оперативность.Работа по сбору информации должна быть налажена таким образом, чтобы исключить«затоваривание».
· Единаяформа. Часто встречающаяся проблема: база отдела реализации работает в форматеодной программы, база финансистов — в другой, отдел маркетинга вообще считает вExcel.
Врезультате львиная доля времени уходит на приведение данных к общему виду.
· Ограниченность.Сбор информации — захватывающий процесс. Иногда он превращается в самоцель:«Больше информации, хорошей и разной». Рамки информационного потокадолжны быть четко очерчены, а их изменение следует согласовывать с руководствоми исполнителями.
· «Долговременность».Основная ценность маркетинговой информации заключается в возможности увидетьдинамику изменений. Чем больше будет временной период, «охваченный»информацией, тем качественней и достоверней будут выводы. Несколько лет назадосновной проблемой аналитиков российских банков была именно куцаяинформационная история. В западных банках специалисты оперировали десятилетиямии столетиями, наши же располагали информацией за годы или месяцы.Соответственно качество финансовых прогнозов было объективно невысокое и этосказывалось на прибыльности. Некоторые компании добровольно укорачивают свойинформационный путь, периодически очищая компьютеры от «устаревшей»информации (здесь и боязнь налоговой инспекции, и элементарная безграмотность — «чтобы компьютер быстрее работал», и непонимание ценностиинформации).
Послетого как собрана вся необходимая информация, соответствующая перечисленнымкритериям, можно считать, что половина дела сделана — грамотный специалист безтруда сможет провести маркетинговый анализ по основным направлениям.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА
Возможностимаркетингового анализа мы предлагаем рассмотреть на примере разработкимаркетинговой стратегии. Это самая глобальная задача, для которой требуютсярезультаты маркетингового анализа, так как в ее рамках происходит иформирование маркетингового плана, и оценка руководителем текущего состояниядел, и принятие решения относительно товаров, цен, клиентов и пр. Предположим,что на предприятии маркетинговая стратегия отсутствовала и сейчас создаетсявпервые. С чего начать?
Смотрим в корень
Первыйэтап работы с маркетингом как таковым связан мало. Начинать следует сопределения целей всего предприятия и разработки общефирменной стратегииразвития.
Здесьнам потребуются такие инструменты анализа, как оценка STEP-факторов иSWOT-анализ. Их относят как к маркетинговым, так и к управленческиминструментам. Содержание общеизвестно: STEP — анализ социальных,технологических, экономических и политических факторов; SWOТ — анализ сильных ислабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды. В своейпрактике мы совмещаем эти виды анализа в одной большой таблице (см. таблицу),что дает большую наглядность и удобство в использовании. В такой таблице графы«Возможности», «Опасности» вытекают из раздела«Тенденции», а логическим завершением этого описания становится графа«Действия».
Тенденции
Продолжаетсяполяризация населения, формируются устойчивые страты
Возможности
Дифференцироватьподход к разным группам потребителей
Опасности
Однаторговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоевнаселения
Действия
Провестисегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров. Отказ от политикиоднотипной продукции 40 наименований. Оптимизировать ассортимент, выделитьзначимо отличающиеся по конечному потребителю группы товара.
Данныеможно получить с помощью сбора информации из открытых источников, опросасотрудников, проведения экспертной оценки.
Особоезначение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот этап опустить,любая локальная стратегия будет подвергаться опасности изменения на 180° толькопотому, что владельцу внезапно захочется «запустить в производство ещедесяточек ассортиментных позиций, которые обязательно понравятсяпокупателю».
Формализацияможет привести к неожиданным результатам: иногда владелец понимает, что егоосновная цель — получение стабильных дивидендов при минимуме «головнойболи» и участия в делах. В таком случае следует вести разговор опостепенном уходе владельца от дел и введении позиции управляющего.
Такаязамена может оказаться очень полезной: как правило, владельцы, которые за многолет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли первоначальныйэнтузиазм, уже не хотят глубоко вдаваться в дела, однако по старой привычкепостоянно вмешиваются в решение всех задач. Постепенно такой стиль работыначинает мешать бизнесу, так что лучше назначить управляющего, а участиепринимать только в стратегических решениях.
2. Маркетинг и его стратегия
Навтором этапе отдел маркетинга, исходя из определенных в предыдущем пунктецелей, формирует маркетинговую стратегию фирмы. Основной фундамент этойстратегии — результаты предварительного анализа маркетинговых данных и просчитанныепрогнозы дальнейших возможностей. Предварительный анализ даст нам данные о том,какова ситуация с продажами наших товаров; какие прибыли они нам приносят; ктонаши клиенты; как лучше удовлетворять потребности наших покупателей. Полученныерезультаты используются в следующих целях:
Руководительвидит реальную картину состояния предприятия, которую необходимо учитывать привыработке общей стратегии. Увеличение рентабельности до 20% — вполне посильнаяцель, если текущая рентабельность составляет 15%. Та же цель становитсяпрактически недостижимой, если текущая рентабельность — 3%.
Отделмаркетинга получает ориентиры для разработки маркетинговой стратегии.Воспользуемся тем же примером: если поставлена цель по увеличениюрентабельности до 20%, маркетолог будет ставить задачи подразделениям, исходяиз того, что на один товар можно поднять цены (растет спрос), другой товарнужно выводить на региональный рынок (местный рынок уже насыщен), третий товарследует усовершенствовать, так как покупатели выдвигают претензии по егокачеству, и т.д.
Стратегию — в жизнь!
Затемначинается рутинная работа по претворению в жизнь разработанной стратегии, т.е.повседневная жизнь предприятия, подчиненная некоторым целям. На этом этапемаркетинговый анализ присутствует в виде постоянного мониторинга деятельностикомпании. Руководитель может видеть текущие данные и постоянно иметьпредставление о состоянии дел. Информацию можно получать с периодичностью внеделю или месяц, а можно — ежедневно и даже ежечасно (последний вариант потребуетхотя бы минимального программного обеспечения управленческого учета). Отделмаркетинга также составляет отчеты о выполнении маркетинговой стратегии (онимогут иметь разную периодичность — от месяца до года).
КАРТИНКА С ЦИФРОВЫМ КАЧЕСТВОМ
Итак,какие же показатели должен постоянно анализировать отдел маркетинга для того,чтобы иметь представление о состоянии дел на предприятии? Все показатели можноразделить на четыре группы: относящиеся к товару, цене, покупателям ипродвижению (классические 4Р маркетинга).
2.1 Товар и цена
Этотблок показателей обычно бывает самым объемным, в нем стоит рассмотретьследующие основные показатели:
· динамикуизменений объемов продаж каждого товара;
· общуюдинамику продаж;
· сортировкутоваров по объемам реализации и выручки;
· реализациюпо ассортиментным группам;
· рентабельностьи прибыльность товаров;
· жизненныйцикл товара;
· местотовара в «матрице BCG».
Динамикаизменений объемов продаж каждого товара послужит для определения тенденцийспроса на товар (эти тенденции необходимо подкреплять объективными данными поотрасли), этапа жизненного цикла товара (ЖЦТ) и его места в «матрицеBCG» (или в других используемых).
Общаядинамика продаж поможет в отслеживании сезонности или влияния других факторов(если в динамике прослеживаются тенденции, необходимо искать их причину внутрикомпании или во внешней среде).
Кстатиговоря, сезонность — один из факторов, на который любит ссылаться отдел продажпри невыполнении плана реализации. У одной из компаний, занимающейсяпроизводством напитков (все теоретические источники говорили о том, что продажиэтого товара испытывают сезонные колебания), график продаж выглядел, какпоказано на рисунке.
Скачкообразныеизменения продаж не имели никакого отношения к сезонности, а отражали лишьнестабильную и не очень заинтересованную работу отдела продаж.
Такаяпростая вещь, как сортировка товаров по объемам реализации и выручки, позволитвыявить лидеров и аутсайдеров продаж, даст возможность отслеживать измененияпродаж тех или иных видов продукции для определения причин (ухудшение качества,изменение предпочтений потребителей, реакция на изменение цены и пр.), будетудобна для отслеживания рыночной судьбы новинок. Для обоснования корректировкиассортимента можно использовать анализ Парето, т.е. посмотреть, какоеколичество товаров дает вашей компании 80% выручки (аналогичный анализ можнопровести и в отношении клиентской базы).
Анализреализации по ассортиментным группам помогает составить более полноевпечатление о реализации товара, о вкладе разных товарных групп в общиепоказатели деятельности, позволяет выявить проблемные группы для корректировкиценовой политики (особенно, если изучить динамику).
Анализрентабельности и прибыльности товаров покажет, есть ли дисбаланс между самымирентабельными и самыми продаваемыми товарами, позволит поэкспериментировать срентабельностью (на сколько повысится общая рентабельность, если минимальнуюрентабельность позиций увеличить на 2%).
Теже данные, взятые в динамике, позволят увидеть тенденцию к изменениюприбыльности предприятия, выявить неоправданные несоответствия междусебестоимостью и ценой. Часто случается, что себестоимость повышается(например, подорожало сырье), а цену компания не увеличивает, боясь сниженияобъемов продаж. Причем такое случается не только с товарами-ветеранами, но и стоварами, находящимися «в пике формы».
Ценоваяполитика непосредственно завязана на правильном использовании данных о ЖЦТ и наинформации о том, как устанавливают цену конкуренты. ЖЦТ также может помочь вопределении необходимых размеров инвестиций, разумности действий попродвижению.
Еслитоварная линейка предприятия большая и часто меняющаяся, то бывает труднооценить общие перспективы компании для конкретного товара.
Вэтом случае разумно применить «матрицу BCG» или ей подобные. Онапозволяет провести портфельный анализ товаров компании, разделив их на 4 группыв зависимости от темпов роста рынка и относительной доли товара на рынке.
Послетого как все товары распределены по группам, маркетолог должен проанализироватьполучившееся соотношение. К примеру, если получается результат 40:30:10:20(соответственно «знаки вопроса», «звезды», «дойныекоровы» и «хромые собаки»), то компании следует решительно приостановитьразработку и выведение новых товаров, отобрать самые перспективные«звезды» и вложиться в их раскрутку, затем аккуратно, но быстроизбавиться от «собак».
Оченьинтересные результаты дает отслеживание перемещения товаров по матрице занекоторый промежуток времени.
Так,если анализ дает большой процент товаров, которые из «звезд» сразупревратились в «хромых собак», это может свидетельствовать о том, чтокомпания не понимает важности вложений в развивающиеся товары.
Клиенты и/или сбытовики
Этотблок требует рассмотрения двух основных видов информации — количественной (вседанные о продажах клиентам) и качественной (информация об удовлетворенностиклиентов).
Данныепо клиентской базе позволяют получить следующую информацию:
· «закупочнуюисторию»;
· среднююстоимость одной покупки;
· частотузакупок;
· стоимостьприобретенных дополнительных товаров/услуг;
· суммускидок;
· «общуюстоимость клиента» и пр.
Основнойрезультат анализа — принятие решения о целесообразности «зачистки»клиентской базы.
Напрактике распространена такая ситуация: клиентская база средней компаниинасчитывает сотни клиентов, 80% выручки приносят 5-10% из них, сотрудникамнекогда искать клиентов из приоритетных сегментов. «Зачистка» отнюдьне означает грубого разрыва отношений с клиентом, просто постепенно условиясотрудничества корректируются таким образом, чтобы быть привлекательными дляцелевого сегмента.
Особоевнимание следует уделить анализу качественной информации: основные жалобы ипретензии клиентов, высказывания клиентов о ваших конкурентах, систематизированныеданные опросов клиентов, соотношение ушедших и пришедших клиентов и пр.Результат — планирование и осуществление действий по повышениюклиентоориентированности фирмы.
Кэтому же разделу можно отнести анализ деятельности менеджеров по продажам:
· среднийобъем продаж;
· количество«профильных» клиентов;
· количествопривлекаемых клиентов и т.д.
2.2 Продвижение
Еслиоставить в стороне вопросы планирования рекламного бюджета (это отдельнаябольшая тема), то основное, что будет интересовать нас в этом разделе — этосоотнесение мероприятий по продвижению и стимулированию сбыта с данными продажи отслеживание тенденций изменения спроса. Анализ будет заключаться впостроении корреляций между объемами реализации/выручки и проведенными мероприятиямипо продвижению: рекламными акциями, дегустациями, предоставлению скидоксбытовикам, участию в выставках и пр.
Необходимопомнить, что рекламные мероприятия направлены, как правило, на повышениеузнаваемости марки, следовательно, их эффект может носить отсроченный характери не всегда проявляется на объемах продаж. Для оценки этого эффекта можнопровести исследование на предмет изменения уровня знания и лояльности к марке.
Чтоже касается стимулирования оптовиков и участия в выставках, то эти меры можнооценить довольно быстро, сопоставив вложенные средства с приростом продаж ивыручки.
Такойанализ позволит отобрать наиболее удачные инструменты продвижения, заложитьоснову для планирования бюджета продвижения.
Конечно,в рамках небольшой статьи трудно рассмотреть все возможности маркетинговогоанализа. Да, наверное, это и не нужно, учитывая большое количество литературыпо маркетингу. Мы постарались показать, что, даже если у фирмы нет возможностизакупать дорогостоящее программное обеспечение или нанимать большой штатмаркетологов, это не значит, что она не может проводить маркетинговый аудитосновных показателей, результатом которого может стать значительное повышениеэффективности деятельности.
3. Анализ эффективности управления маркетингомна предприятии
Анализ эффективности управления маркетингом напредприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей,характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъектаи его конкурентоспособность:
· доляприбыли от коммерческой деятельности предприятия;
· объемотгруженной продукции;
· объемспроса на продукцию предприятия (емкость рынка);
· расходыслужбы маркетинга;
· коэффициентконкурентоспособности предприятия.
Доля прибыли предприятия от коммерческойдеятельности является определяющим показателем при оценке качестваорганизации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цельлюбого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой имприбыли.
Показатели спроса на продукцию предприятия ивеличины ее фактической отгрузки в течение определенного периода временипозволяют определитьспособность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что вусловиях рынка также становится одной из основных целей.
Анализрасходов службы маркетинганеобходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватностирасходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности.
Оценкуприбыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить наоснове определения коэффициентаконкурентоспособности.
Рассмотримкритерии оценки конкурентоспособности предприятия:
1.Конкурентоспособность по продукту:
а)коэффициент рыночной доли(КРД)отражает долю предприятия на рынке:
КРД= ОП / ООПР, (1)
гдеОП — объем продаж продукта фирмой;
ООПР— общий объем продаж продукта на рынке;
б)коэффициент предпродажной подготовки(КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счетулучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажнойподготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается последующей формуле:
КПП= ЗПП / ЗПОП, (2)
гдеЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;
ЗПОП— сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;
в)коэффициент изменения объема продаж (КИОП)отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмыза счетизменения объема продаж:
КИОП= ОПКОП / ОПНОП, (3)
гдеОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;
ОПНОП— объем продаж на начало отчетного периода.
2.Конкурентоспособность по цене:
а)коэффициент уровня цен (КУЦ)отражает рост или снижение конкурентоспособностифирмы за счет изменения цен на продукт:
КУЦ= (Ц max + Ц min) / (2 ´ ЦУФ), (4)
гдеЦmax — максимальная цена товара на рынке;
Цmin— минимальная цена товара на рынке;
ЦУФ— цена товара, установленная фирмой.
3.Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:
а)коэффициент доведения продукта допотребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышениюконкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:
КСБ= КИОП ´ ЗСБКОП / ЗСБНОП, (5)
гдеЗСБКОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетногопериода;
ЗСБНОП— сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.
4.Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:
а)коэффициент рекламной деятельности(Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счетулучшения рекламной деятельности:
Крекл.д = КИОП × ЗРДКОП / ЗРДНОП, (6)
гдеЗРДКОП — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;
ЗРДНОП— затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.
Суммироваввышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определимпромежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговойдеятельности для конкретного продукта (ККМД).
Длярасчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужноучитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа балансапредприятия за отчетный период.
Такимобразом, полная формула расчетакоэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будетвыглядеть следующим образом:
ККП= ККМД × КТЛ × КОСС, (7)
гдеКТЛ — коэффициент текущей ликвидности;
КОСС— коэффициент обеспеченности собственными средствами.
Взависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:
Рыночные лидеры — предприятия, имеющиемаксимальный коэффициент конкурентоспособности. Как правило, подобные фирмыимеют максимальную рыночную долю при продажах и являются лидерами в ценовойполитике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведением является оборона.
Рыночные претенденты — фирмы, расчетныйкоэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычнотакие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовойдемпинг. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.
Рыночные последователи — фирмы, расчетныйкоэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Онипроводят политику следования за отраслевым лидером, не рискуют, но и непроявляют пассивности. Такие фирмы копируют деятельность лидера, но действуютболее осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило,подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.
Фирмы, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициентконкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 0,99 до –6,9. Фирмы этойгруппы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участникиконкуренции не принимают в расчет, и отличаются высоким уровнем специализации.Круг клиентов ограничен, характерен высокий уровень цен. В своей деятельноститакие организации опираются на клиентов и максимально зависят от них.
Банкроты — фирмы с коэффициентомконкурентоспособности от –7до–10. Они принимают режим внешнего управления и осуществляют мероприятия повыходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.
Предложенныепоказатели прибыльности коммерческой деятельности предприятия не полностьюучитывают характер его конкурентоспособности. Конкурентоспособность какструктура финансово-экономических показателей включает в себя не толькособственно эти показатели, но и взаимосвязи и взаимодействия между ними,зависящие от состояния макро- и микросреды.
Дляопределения возможностей предлагаемой методики необходимо рассмотретьособенности ее практического применения.
Вкачестве исследуемого объекта возьмем предприятие ТОО «Цветная», преуспевающеефармацевтическое предприятие, вышедшее на рынок Казахстана, стабильное иразвивающееся.
4. Расчётпоказателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности,конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговойдеятельности на примере ТОО «Цветная»
Рассмотримрасчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности,конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговойдеятельности на примере ТОО «Цветная»
Наименование показателя Период 2008 г. (тыс. тнг.) 2009 г. (тыс. тнг.) изменение Доход от реализации 372392 1219700 +847308 Чистая прибыль 350606 912493 +561887 Сумма затрат на функционирование системы сбыта 8346 9981 +1635 Затраты на рекламную деятельность 3391 5737 +2346 Собственный капитал 25673913 38556738 +12882825 Заёмный капитал 3347523 5548534 +2201011 Денежные средства 124654 350720 +226066 Краткосрочные обязательства 125304 340583 +215279 Дебиторская задолженность 127308 350547 +223239 Общая сумма капитала 29021436 44105272 +15083836Для начала,как мы видим из таблицы мы рассчитали изменения по показателям по сравнению спредыдущим годом. Если сделать примитивный анализ деятельности предприятия,смотря на сделанный расчёты, то уже можно сказать, что у предприятиянаблюдается положительная тенденция по всем показателям. Прирост достаточнобольшой.
Далеепроведем расчёты коэффициентов, характеризующих прибыльность коммерческойдеятельности.
1.Коэффициент изменения дохода от реализации
1219700/372392*100%= 327,53%
Исходя изрезультата данного показателя, можно судить, что изменение дохода очень великои предприятие за отчётные период значительно повысило свой доход, в данномслучае за счёт увеличения объема продаж и за счёт ведения корректной ценовойполитики маркетинговым отделом предприятия.
2. Далеерассчитаем коэффициент доведения продукта до потребителя
9981/8346*100%= 119,6%
Исходя изрезультата данного показателя, можно судить, что данный коэффициент достаточновысок и показывает высокую степень доведения продукта до потребителя за счётповышения затрат на рекламную деятельность.
3. Следующийкоэффициент, характеризующий прибыльность коммерческой деятельности,конкурентоспособность предприятия это коэффициент рекламной деятельности
3,28*(5737/3391) = 5,55
Исходя изрезультата данного показателя, можно судить, что данный коэффициент так жедостаточно высок и показывает, что вложения в сферу рекламы достаточноэффективны.
4. Далеерассчитаем коэффициент обеспеченности предприятия собственным капиталом
2008 г. 25673913/29021436*100%= 88,47%
Исходя изрезультата данного показателя, можно судить, что данный коэффициентотносительно высок
2009 г. 38556738/44105272*100%= 87,42%
По сравнениюс предыдущим годом данный показатель снизился, но на небольшую, незначительнуювеличину, изменение которой существенных изменений не принесло.
5. Следующийкоэффициент, который мы рассчитаем, необходим для расчёта общего коэффициентаконкурентоспособности предприятия, это коэффициент текущей ликвидности.
КТЛ =(денежные средства + краткосрочные обязательства + дебиторская задолженность)/краткосрочные обязательства
2008 г. (124654+ 125304 + 127308)/ 125304 = 3,011 (30,1%)
2009 г.(350720 + 340583 + 350547)/ 340583 = 3,06 (31%)
По сравнениюс предыдущим годом коэффициент текущей ликвидности имеет незначительноеувеличение, т.е он означает, что предприятие может немедленно погасить около30% своих текущих обязательств, используя свои наличные денежные средства идебиторскую задолженность.
6. Ипоследний итоговый коэффициент, характеризующий прибыльность коммерческойдеятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность егомаркетинговой деятельности ТОО «Цветная», это
коэффициентконкурентоспособности предприятия = коэффициент рекламной деятельности*коэффициент текущей ликвидности* коэффициент обеспеченности предприятия собственнымкапиталом
2008 г. 5,55* 3,011 * 0,88 = 14,71
2009 г. 5,55* 3,06 * 0,87 = 14,78
Мы видим, чтопо сравнению с предыдущим годом данный коэффициент немного повысился, хотя инезначительно, однако, если посмотреть на нормативы, это очень высокий показателькоэффициента конкурентоспособности предприятия.
Согласносделанным вычислениям, у предприятия очень стабильное финансовое положение,ежегодная тенденция к росту, многократная своим размерам.
Заключение
Подвсем этим рефератом можно сделать следующий вывод. Под маркетинговым анализоммы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее понескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) ииспользование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса вцелом и его отдельных составляющих. Необходимо отметить, что такой анализсовершенно необязательно должен быть сверхсложным, задействующим большоеколичество информации, труда, времени и других ресурсов (именно боязнь начинатьтакое сложное дело часто отвращает руководителей от использованиямаркетингового анализа).
Маркетинговаядеятельность – очень капиталоемкий проект на предприятии, требующий крупныхвложений, однако, приносящий большую прибыль, как мы это увидели на примерепредприятия ТОО «Цветная». Поэтому это очень выгодное вложение, особенно вкрупных предприятиях, как это произошло с исследуемым мной предприятием.
Крометого, результаты маркетингового анализа могут использоваться компанией вследующих основных целях:
· вразработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее измененииили корректировке;
· присоставлении краткосрочных планов маркетинговой и производственной деятельности,оценке их выполнения;
· припринятии решения относительно товаров, товарных групп, цен, отдельных клиентови пр. (в рамках существующей маркетинговой стратегии);
· воценке руководителем текущего состояния дел предприятия.
Поэтомуприменение анализа маркетинговой деятельности очень многогранно, однако приограниченном количестве данных, мой анализ не достаточно полон, но, всё-таки,достаточно исчерпывающий.
Если брать вовнимание исследуемое мной предприятие ТОО «Цветная», то можно сделать итоговыевыводы по данному предприятию: согласно сделанным вычислениям, у предприятияочень стабильное финансовое положение, ежегодная тенденция к росту,многократная своим размерам.