Реферат: Анализ внешней среды организации - среды непосредственного и косвенного воздействия

Оглавление

Введение

Глава 1. Сущность и назначение анализавнешней среды для организации

1.1 Содержание и необходимость проведения анализа внешнейсреды

1.2 Анализ макроокружения

1.3 Анализ микроокружения

Глава 2. Методика анализа внешней среды и выработкастратегии взаимодействия организации с ее элементами

2.1 Метод SWOT

2.2 Матрица возможностей

2.3 Матрица угроз

2.4 Составление профиля среды

Глава 3. Анализ внешней среды и пути совершенствованияанализа внешней среды ООО«Лига.2»

3.1 Описание деятельностикомпании

3.2 Анализ микроокружении фирмы ООО «Лига.2»

3.2.1 Потребители фирмы и факторы, определяющие поведениепотребителя

3.2.2 Поставщики фирмы

3.2.3 Анализ конкурентов ООО «Лига.2»

3.3 Характеристика макроокружения ООО «Лига.2»

3.3.1 Экономическая составляющая макроокружения

3.3.2 Социально-демографическая ситуация

3.3.3 Технологическая и правоваясоставляющие макроокружения

3.3.4 SWOT-анализпредприятия и улучшение среды

Заключение

Библиографический список


Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждоедействие всех без исключения организаций возможно только в том случае, еслисреда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организациюресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должномуровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этойже среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможетполучить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал ипривести ко многим негативным для организации последствиям. Задачастратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействияорганизации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал науровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ейвозможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации ипровести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленноепредставление не только о внутренней среде организации, ее потенциале итенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте,занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучаетсястратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы ивозможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей ипри их достижении.

Это определяет актуальность выбранной темы исследования.

Объектом исследования является внешняя среда организации, апредметом — анализ внешней среды организации.

Целью данной работы является изучение, рассмотрение иисследование анализа внешней среды организации — среды непосредственного икосвенного воздействия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующиезадачи:

рассмотреть сущность и назначение анализа внешней среды для организации;

исследовать методы анализа внешней среды;

рассмотреть пути повышения эффективности анализа внешнейсреды.

Теоретическую методологическую основу исследования составилитруды исследователей: Павлючука Ю.Н., Зубенко В.А., ИльенковойС.Д., МедынскогоВ.Г., Балабанова И.Т. и других.

Методами исследования являются:

анализ;

изучение и обобщение научной литературы;

сравнение полученных данных.

Практическая значимость курсовой работы заключается в томчто, данные могут использоваться предприятиями для получения знаний осоставлении бизнес-планов инновационного проекта.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами,поставленными и решенными в ходе исследования.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения,библиографического списка. В целом работа содержит 52 страницы.

Во введении обосновывается выбор темы исследования, ееактуальность, цели, задачи исследования, объект и предмет исследования.

В первой главе «Сущностьи назначение анализа внешней среды для организации» рассмотрено содержаниеи необходимость проведения анализа внешней среды, анализ макроокружения, анализмикроокружения.

Во второй главе «Методыанализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ееэлементами» рассмотрен метод SWOT, матрица возможностей, матрицаугроз, составление профиля среды.

В третьей главе «Анализвнешней среды ООО „Лига.2“ и пути повышения деятельности» рассмотренанализ внешней и внутренней среды организации, предложены методики анализа.

В заключении подводится итог всей работы.


Глава 1. Сущность и назначение анализа внешнейсреды для организации1.1 Содержание и необходимость проведения анализавнешней среды

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина«внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил,находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на еедеятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения поповоду структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход,согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду. [1]

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась какзаданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее времяприоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить иразвиваться в современных условиях любая организация должна не толькоприспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры иповедения на рынке, но и активно формировать внешние условия своейдеятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальныевозможности. Это положение легло в основу стратегического управления,используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешнейсреды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегическогоуправления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор ианализ информации о ней.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессомстратегического управления, так как обеспечивает базу для определения какмиссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющихфирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс,посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние поотношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важныерезультаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, времядля составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время дляразработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время наразработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного родавыгодные возможности. [2]

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализавнешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу вответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация.

Где, по мнению высшего руководства, должна находитьсяорганизация в будущем.

Что должно сделать руководство, чтобы организацияпереместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в тоположение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательногоанализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотретьхарактеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие насложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относитсявзаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, скоторой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Фактвзаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны илирегиона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила средусовременных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могутрассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалистыдаже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описаниявнешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений иболее сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложностьвнешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать,а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешнихфакторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давятгосударственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами,несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты иускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организациянаходится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченнаядействиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствиипрофсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие внесложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всеголишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческихрешений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационнаяструктура, но так как разные организации функционируют в разных средах,ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационнойструктуры. [3]

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под нейпонимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многиеисследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организацийизменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамикаявляется общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенноподвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скоростьизменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической,химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрыеизменения происходят в авиационно-космической промышленности, производствекомпьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметныеотносительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность,производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть вышедля одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многихфирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностьювнешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения.С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительномедленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалови трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаныпо разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступаютиз-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижнойвнешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижноговнешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на болееразнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решенияотносительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений болеетрудным процессом. [4]

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешнейсреды как неопределенность. Она является функцией количества информации,которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, атакже функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или естьсомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации,когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше ибольше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимостьот мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных наиностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнееокружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят овысокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, чтонакладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования,оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранееустановить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать иадекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюциименеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планированияи управления. В современных условиях наиболее действенным считаетсянеобходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые вовнешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить,адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся уорганизации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящихперемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабыхсигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстроереагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг)за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.

Основными принципами, которые необходимо учитывать приорганизации исследования внешней среды являются принципы объективности,системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которыеможно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методысбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последниевключают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертныеметоды.

1.2 Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахожденияорганизации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфическогохарактера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияниясостояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиямив сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциалеорганизаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая,политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рисунок1).

/>

Рисунок 1. Компоненты макроокружения


Изучение экономической компоненты макроокружения позволяетпонять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализтаких характеристик как величина валового национального продукта, темпинфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда,нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изученииэкономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общийуровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип иуровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровеньобразованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся наоперациях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этойкомпоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способностьпотребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например,прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличениезапасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры офиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежейденьги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери отвыплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация можетпредпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могутпоявиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планырасширения производства. [5]

Состояние экономики может сильно повлиять на возможностиполучения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловленотем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствияухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетнуюставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита иповышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов длякоммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массуденег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, темсамым, способствовать стимулированию бизнеса.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметьдраматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы вэкономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.Что для одной организации представляется экономической угрозой, другаявоспринимает как возможность.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучениезаконов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамкиотношений дает организации возможность определить для себя допустимые границыдействий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методыотстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должносводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать вниманиена такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиесятрадиции в этой области и процессуальная сторона практической реализациизаконодательства. [6]

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться впервую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органовгосударственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощьюкоторых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучениеполитической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какиепрограммы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группылоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение управительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионамстраны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результатепринятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Приэтом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то:какая политическая идеология определяет политику правительства, насколькостабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, каковастепень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционныеполитические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть всвои руки.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющиерынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Встране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукцииполитические изменения могут привести к ограничению прав собственности дляиностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлениюспециальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживаниемвнешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли.С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную дляинвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компонентымакроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияниеполитики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно можетбыть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов ицелей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, вкоторых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования,правовая определенность и т.д. А с точки зрения политики руководительорганизации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокогопорядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и другихкрупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации срегиональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрациифирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации,экологического контроля. [7]

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено нато, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношениелюдей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемыелюдьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровеньобразования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.Значение социальной компоненты очень важно, так как она являетсявсепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и навнутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительномедленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то ониприводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтомуорганизация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальнаякомпонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие вобществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет науровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т.д.Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависитместорасположение предприятия.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременноувидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает дляпроизводства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции идля модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки итехники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многиеорганизации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так кактехнические возможности для осуществления коренных изменений преимущественносоздаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав смодернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайненегативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной ивнешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют наскорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить ираспределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продуктыожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие делонепосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должныбыть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагатьнововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, всеорганизации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, откоторых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешнейсреды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства,применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг илиуспехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействиюбыстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должноопределить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести ксозданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-завоздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который можетпривести к разрушению организацию.

Также выделяются в особую группу природно-географическиефакторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов иэнергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, оченьважно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружениянаходятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонентобязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентахмакроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности,а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельнойкомпоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на другихсоставляющих макроокружения. [8]

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельныхкомпонент макроокружения на различные организации различна. В частности,степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ееотраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается,что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чеммелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должнаопределить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой изкомпонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Крометого, организация должна составить список тех внешних факторов, которыеявляются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимоиметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открытьдополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучатьсостояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная системаотслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведениеспециальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так ипроведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важныхдля организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществлятьсямножеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюденияявляются:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах идругих информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиватьсятолько констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в какомсостоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть тетенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов ипопытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобыпредвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могутоткрыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффекттолько в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает емунеобходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организациии, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается сработой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследитьсвязь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачамиорганизации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительныхвозможностей реализации стратегии организации.

1.3 Анализ микроокружения

Изучение непосредственного окружения организации направленона анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организациянаходится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, чтоорганизация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этоговзаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формированиидополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшемусуществованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков,потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рисунок 2). [9]

Само выживание и существование организации зависит от ееспособности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворятьее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту,которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться:физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом,общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пятьклиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточныхпродавцов, государственных учреждений и международный.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственногоокружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профилятех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателейпозволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будетприниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация,в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации,насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт вбудущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективноиспользовать свой производственный потенциал.


/> <td/> />
Рисунок 2. Состав микроокружения организации

Профиль покупателя может быть составлен по следующимхарактеристикам:

Географическое месторасположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя, такие, каквозраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

Социально-психологические характеристики покупателя,отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему онпокупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, какоценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколькосильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например,покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара,то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавецдолжен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшевозможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например,также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существуетцелый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательнодолжны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу такихфакторов относятся следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца состепенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такогоже продукта;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общейстоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку,наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системыстимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. [10]

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночнуюустойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы сточки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведениемаркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекаетпроцесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияниекультурно-психологические факторы.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов вдеятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья,полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п.,от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качествопроизводимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если ониобладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимостьот себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всестороннеизучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такиеотношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы вовзаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяютследующие факторы:

Уровень специализированности поставщика;

Величина стоимости переключения поставщика на другихклиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенныхресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретнымиклиентами;

Важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первуюочередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставкитовара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организацииприходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешнейсреды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важноеместо в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобывыявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить своюстратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевымиконкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном итом же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которыепроизводят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организацииоказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой кторгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изучая состояние конкурентной среды организация должнаконтролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но иповедение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может бытьследующим (рисунок 3).

/>

Рисунок 3. Анализ конкурентов

Конкуренция является эффективным методом взаимнойкоординации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованноговмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремитсяформировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечиваетпревосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть отстратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенноевзаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация,вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действияконкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействиямогут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, техническиеновшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациямиполностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы). [11]

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить егопотенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения еюсвоих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точкизрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации,необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и сточки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочейсилы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, таккак в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой дляорганизации рабочей силе.

Нормальное функционирование любой организации обеспечиваетсяналичием инфраструктуры. Между тем инфраструктура — это обязательный компонентлюбой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех,кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либогосударственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемнымиработниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточныхформ, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектамреализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ иэтой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмыявляются:

кредитная система и коммерческие банки;

организационно оформленное посредничество на товарных,сырьевых, фондовых и валютных биржах;

аукционы, ярмарки и другие формы организационногонебиржевого посредничества;

система регулирования занятости населения и центры (государственныеи негосударственные) содействия занятости (биржи труда);

информационные технологии и средства деловой коммуникации;

налоговая система и налоговая инспекция;

система страхования коммерческого, хозяйственного риска истраховые (государственные и негосударственные) компании;

специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;

торговые палаты, другие общественные и добровольныегосударственно-общественные объединения деловых кругов;

таможенная система;

профессиональные союзы работающих по найму;

коммерческо-выставочные комплексы;

система высшего и среднего экономического образования;

консультационные (консалтинговые) компании;

аудиторские компании;

общественные и государственно-общественные фонды,предназначенные для стимулирования деловой активности;

специальные зоны свободного предпринимательства.

Все это говорит о важности данного элементанепосредственного окружения фирмы, поэтому при анализе внешней среды нельзянедооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту.


Глава 2. Методика анализа внешней среды и выработкастратегии взаимодействия организации с ее элементами2.1 Метод SWOT

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities)и угрозы (threats) — является широко признаннымподходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяяметод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которыеприсущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOTпредполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз ивозможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые вдальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватныефинансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известныйлидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельностиорганизации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность(хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимуществав области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационныхспособностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаясяконкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльностьпотому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владенияпроблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохоеотслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутреннимипроизводственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению;отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственнаялиния; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднегомаркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения встратегии. [12]

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширениепроизводственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавлениесопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группус лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение ростарынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продажзамещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политикаправительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затуханиеделового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменениепотребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список слабых и сильных сторонорганизации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этапустановления связей между ними. Для установления этих связей составляетсяматрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рисунок 4).


Рисунок 4. Матрица SWOT

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны),в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализастороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможностии угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. Напересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (силаи угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом изполей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации ивыделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведенияорганизации. [13]

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ,следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации длятого, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построенатаким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолетьимеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегиядолжна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец,для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такуюстратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытатьсяпредотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить,что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так,неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организациейдополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранитьэту же угрозу.

2.2 Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТважно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их сточки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционированиякаждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 5).

Вероятность использования возможности Влияние сильное умеренное малое Высокая ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ

Рисунок 5. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонталиоткладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное,умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, чтоорганизация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученныевнутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение дляорганизации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие наполя СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использоватьвозможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеетсядостаточно ресурсов.

2.3 Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 6). Сверхупо горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которымможет привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелоесостояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладываетсявероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

разрушение

критическое состояние

тяжелое состояние

«легкие ушибы»

Высокая ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ Средняя ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ Низкая ПОЛЕ HP ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ

Рисунок 6. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР,представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного иобязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP,также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены впервостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ,то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этомне ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поляугрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимовнимательно отслеживать их развитие.

2.4 Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы ислабости организации для анализа среды может быть применен метод составления еепрофиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельномакроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощьюметода составления профиля среды удается оценить относительную значимость дляорганизации отдельных факторов среды. [14]

Метод составления профиля среды состоит в следующем. Втаблицу профиля среды (рисунок 7) выписываются отдельные факторы среды. Каждомуиз факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; влияния на организацию по шкале: 3 — сильное,2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; направленности влияния пошкале: +1 — позитивная, — 1 — негативная.

Рисунок 7. Таблица профиля среды

Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D=A-B-C 1. 2. 3. ..

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получаетсяинтегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Поэтой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеютотносительно более важное значение для их организации и, следовательно,заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какиефакторы заслуживают меньшего внимания.


Глава 3. Анализ внешней среды и путисовершенствования анализа внешней среды ООО«Лига.2»3.1 Описание деятельности компании

Строительная компания ООО «Лига.2», расположена поадресу: Россия, город Мурманск, улица Промышленная 10.

Строительная фирма «Лига.2» создана и уверенноразвивается с 2004 года. Основателями компании стали профессионально-подготовленныеспециалисты — люди, которые в прошлом были строителями, и имеют огромный опытстроительства и ремонта сложных сооружений различного назначения. На начальнойстадии своего развития, фирма специализировалась на ремонте квартир и офисов. Наданном этапе, благодаря квалификации и опыту специалистов, работающих в фирме,ООО «Лига.2» с успехом решает комплексные задачи. Начиная отдемонтажа, усиления несущих конструкций и перепланировки помещений достроительства зданий и коттеджей, отделочных работ любой сложности идекоративного оформления. Заказы выполняются комплексно, учитывая всепотребности заказчика. Четкая организация квалифицированных специалистовопределяет грамотный подход к работе, и эффективное решение поставленных задач.ООО «Лига.2» обладает всеми необходимыми лицензиями для проведениястроительных и ремонтных работ.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что компания«Лига.2» способна удовлетворить запросы самого взыскательного клиента.

ООО «Лига.2» имеет право на осуществлениедеятельности по строительству зданий и сооружений высотой до 40 метров.

Фирма предлагает следующие услуги:

Строительство зданий и сооружений 2 уровня ответственности.

Земляные работы.

Каменные работы.

Изоляционные работы.

Кровельные работы.

Осуществление функций генерального подрядчика.

Отделочные работы.

Устройство полов.

Санитарно-технические работы.

Работы по устройству внутренних инженерных систем иоборудования.

Специальные работы.

Защита конструкций, технологического оборудования итрубопроводов.

Работы по устройству наружных инженерных сетей икоммуникаций.

Выполнение функций заказчика — застройщика.

Организация управления строительства.

Технический надзор.

Такимобразом, строительная компания «Лига.2» оказываетширокий круг услуг по строительству домов и коттеджей по индивидуальному плануи дизайну. При строительствезагородных домов и коттеджей используются только современныестойкие материалы, которые позволяют воплотить все пожелания заказчика. Использованиеновейшей технологии при строительстве домов позволяет уменьшить срокистроительства без потери качества. Помимо строительства домов, фирма проводитработы по ремонту квартиры и отделке помещений со всеми сопутствующими работами.Также «Лига.2» осуществляет отделку природным камнем, натуральныйкамень — почти идеальный материал для отделки фасадов домов, интерьеров офисов,магазинов и ресторанов.


3.2 Анализ микроокружении фирмы ООО «Лига.2»3.2.1 Потребители фирмы и факторы, определяющие поведениепотребителя

ООО «Лига.2» при проведении сегментации рыночногопространства акцентирует свое внимание на разделении рынка по:

Демографическому признаку: (возраст: от 20 и старше, размерсемьи: 1-2 человека и более, жизненный цикл семь: молодые незамужние инеженатые люди, молодые семьи с ребенком и без детей, пожилые люди, уровеньдохода: средний и выше).

Географическому признаку: жители г. Мурманска и близлежащихгородов.

Психографическому признаку: (экстраверты (устойчивые,консервативные люди, подражатели, достигшие достаточно высокого положения вобществе) интегрированные личности (психологически стабильные, самоуверенные иактивные люди, хорошо образованные, современны).

Поведенческому признаку: современные, активные люди, любящиекомфорт и уют.

Анализ различных групп клиентов, имеющих общие потребности иповедение в процессе приобретения услуги, может иметь большую стратегическуюценность. Используя принцип сегментации, можно выявить различия в требованияхгрупп клиентов, а также определить критерии качества услуг, которые они считаютважными.

На совершаемые покупателями покупки большое влияниеоказывают факторы культурного, социального, личного и психологического порядка.Самое большое и глубокое влияние на поведение потребителя оказывают факторыкультурного уровня. Интерес потребителей к ремонтно-строительным работам — эторезультат воспитания в современном обществе, с его достижениями в областистроительства и ремонта и сопутствующими этому навыками потребителей и выборомсоответствующих ценностей. В отличие от офисов, цехов и школ, обладающихограниченным перечнем функций, место, где мы живем, должно представлятьвозможности для различного рада деятельности: это и сон, и приготовление пищи,и стирка, и отдых. Для того чтобы в доме было комфортно и приятно жить, ондолжен хорошо функционировать в каждой из вышеперечисленных сфер.

Поведение потребителя определяется также и факторамисоциального порядка, такими, как референтные группы, семья, социальные роли истатусы. Таким образом, на решение о ремонте могут повлиять следующиереферентные группы: например, знакомые, которые недавно сделали ремонт, семья (сильноевлияние на поведение покупателя могут оказывать члены его семьи), дизайнеры(«хотели подвесные потолки на кухню, а дизайнер, сказал, что лучше будетсмотреться шпатлевка и краска, подвесные потолки на кухню — вчерашний день»),строители — специалисты. На решениях покупателя сказываются и его внешниехарактеристики, особенно, такие как возраст, этап жизненного цикла семьи, родзанятий, экономическое положение, тип личности и представление о самом себе.

Возраст и этап жизненного цикла семьи. С возрастомпроисходят изменения в ассортименте и номенклатуре приобретаемых людьми товарови услуг. С годами меняются и его вкусы, так например молодые люди и людисреднего возраста предпочитаютевроремонт — это современнаявысокотехнологичная отделка помещения согласно требованиям европейскихстандартов, с использованием новейших строительных технологий и отделочных материалов,люди пожилого возраста могут выбрать ремонт не требующий особых затрат инововведений (косметический ремонт).

Определенное влияние на характер приобретаемых человекомтоваров и услуг оказывает род его занятий. Экономическое положение индивида вогромной мере сказывается на его выборе. Оно определяется размерами расходнойчасти доходов, размерами сбережений и активов, кредитоспособностью и взглядамина расходование средств в противовес их накоплению.

Каждый человек имеет сугубо специфический тип личности,оказывающий влияние на его покупательское поведение. Тип личности — совокупность отличительных психологических характеристик человека,обеспечивающих относительные последовательность и постоянство его ответныхреакций на окружающую среду. Например, многие активные потребители строительныхуслуг экстраверты, люди творческие и активные. Исходя, из этого, онипредпочитают остановить свой выбор на новейших строительных технологий иотделочных материалов, для создания неповторимого интерьера какого-либо помещения.На покупательском выборе индивида сказываются также фактора психологическогопорядка (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения).

Процесс покупки начинается с того, что покупатель осознаетпотребность. На потребность в строительно-ремонтных работах влияют разныефакторы, например:

необходимость реализовать свой творческий потенциал ивыразить себя;

удовлетворение эстетических чувств;

необходимость нового ремонта, т.к старый пришел в негодность;

желание идти в шаг с модой и др.

На основе всего этого можно говорить о трех группахпотребителей. Первую группу можно условно назвать «Рационалисты». Ониначинают делать ремонт с составления дефектной ведомости (определениянаправления ремонта или строительства), составления ориентировочной сметы,таким образом, отталкиваются от своих финансовых возможностей. В этой группе всвою очередь, выявлены две категории потребителей. Одни обращаются за советамии консультациями к специалистам (дизайнеры, строители), однако, при этомактивно участвуют в выборе, поиске и покупке отделочных и строительныхматериалов, другие отталкиваются от своих представлений о рынке строительныхуслуг и, как правило, корректируют эти представления, объезжая несколькоизвестных им компаний. Занимаются составлением дефектной ведомости — смета наматериалы — поиском строительных фирм: выбор компаний по соотношениюцена-качество. Обе категории потребителей выбирают услуги строительных фирмисходя из соотношения цена — качество. Потребители второй группы — «делегирующие»- прежде всего нанимают специалистов (дизайнеры, прорабы-строители). И уже наоснове их рекомендаций принципиально выбирают тип отделочных материалов, азатем составляют смету. Для этой группы потребителей финансовые возможности неявляются первичными. Они склонны выбирать отделочные материалы и магазины,исходя из советов нанятых специалистов. Так же как и потребители первой группы,они руководствуются соотношением цена-качество, однако качество стоит у них напервом месте. Потребители этой группы обращаются к специалистам, которые говорят,что нужно делать, показывают эскизы отделки дома, советует отделочные материалыи т.д. Третью группу потребителей условно можно назвать «Спонтанные».Они стихийно втягиваются в капитальный ремонт, начиная с какой-либо одной позиции.

3.2.2 Поставщики фирмы

ООО «Лига.2» сотрудничает с ЗАО «КомпанияСейд», расположенная по адресу г. Мурманск, ул. Полярные Зори 49, корпус 2.

«Сейд» является крупнейшими поставщикамистроительных материалов на Кольском полуострове. Является дистрибьютерамипроизводителей: ОАО «Обьединение Ярославские краски», ООО «Текс»,«Тиккурила», «Бош», «Изовер», «Кнауф»,«Густавсберг», «НоваФлорида», «Союз», «Керамин»и т.д. В магазинах «Сейд» представлены марки самых известныхфирм-производителей стройматериалов и товаров для дома: (линолеум TARKETT,JUTEKS, СИНТЕРОС, ABERHOF, IVC; ламинат TARKETT; щетинистые покрытия ELECSTER; ковролинBERRY TUFT, OROTEX, BEAULIEU REAL, DLW-УРАЛ, SINTELON; бытовая химия HENKEL; лакокрасочнаяпродукция ТЕКС; керамическая плитка ШАХТИНСКАЯ ПЛИТКА; сухие строительные смесиПЕТРОМИКС, KNAUF, VETONIT; обои MARBURG, RASCH, AC; сантехника GALA,SANART,RODDEX, PORTA, ORAS, SWELL, GROHE, JIKA, Самарский, Кировск; инструментыKRAFTOL, FERM и др.). Компания предлагает ассортимент из более чем 65 000товаров, в т. ч. линолеум, ламинат, обои, ковры и ковровые покрытия, кафельнаяплитка, сухие смеси, сантехника, двери, мебель для ванной комнаты, мебельнаяфурнитура, инструменты, скобяные изделия, метизы, лаки, краски и т.д. Насегодняшний день «Сейд» — это один из крупнейших магазиновстроительных материалов в Мурманске, работающий в широком сегменте рынкастроительных материалов, который предлогает всеобъемлющий ассортимент и наличиетоваров на складе, ценовой ассортимент, ассортимент товаров (ассортиментфактуры, цвета, размеров, формы), стран-производителей, сопутствующихтоваров-аксессуаров и имеет постоянно обновляемый номенклатурный ряд продукциив соответствии с требованиями рынка.

«Сейд» является самым крупным поставщиком компании«Лига.2». Следует выделить и других поставщиков:

ООО Русстрой, находится по адресу г. Мурманск, Промышленная,10 Род деятельности — продажа оптом и в розницу: строительные и отделочныематериалы: подвесные потолки; светильники; пластиковые панели, облицовочнаяплитка; ламинат, щитовой паркет; сантехника, трубы; сухие смеси цемент; гипсокартон;ДСП, ДВП, фанера, кровля, фасады, инструмент, краски, лаки, грунтовки, клеи,герметики, монтажная пена и т.д. Товар реализуется со склада и под заказ изСанкт-Петербурга. Осуществляет бесплатную доставку в пределах города.

ЗАО «Кант» по адресу г. Мурманск, ул. СофьиПеровской, д.17, оф. 204. Род деятельности — продажа строительных и отделочныхматериалов, инструментов, спецодежды.

ООО «Центр стройматериалов Мурманска», которыйнаходится по адресу г. Мурманск, ул. Транспортная 1А. Виды деятельности: строительныематериалы — продажа и производство.

3.2.3 Анализ конкурентов ООО «Лига.2»

На Мурманском рынке строительно-ремонтных услуг существуетряд фирм, занимающихся подобной деятельностью:

ОАО Строительная компания «АСМ» (Агростроймонтаж) работаетна строительном рынке Мурманской области с 1990 года. За 15 летпроизводственной деятельности построено реконструировано и введено вэксплуатацию более 200 объектов различного назначения. Центральный офисрасположен на ул. Воровского д.13 и занимает площадь в 360 м2. Вцентральном офисе располагается аппарат управления компании. Также вцентральном офисе обустроен зал для переговоров, где сосредоточена «системакаталогов» строительных материалов и конструкций. Работа с данной «системойкаталогов» позволяет Заказчику и Проектировщику выбрать оптимальныематериалы для использования на конкретном объекте, а Строительной компании«АСМ» осуществить закупку необходимых материалов и изделий. Переченьтоваров и услуг: монтаж легких ограждающих конструкций, капитальный ремонтпомещений, косметический ремонт помещений, реконструкция (переоборудование) зданийи сооружений, строительство зданий и сооружений, фасадные работы, кровельныеработы, устройство полов, теплые полы, устройство подвесных потолков, вентиляция,кондиционирование, водопровод, канализация, отопление, сварочные работы, устройствоэлектроснабжения и освещения, проектные работы, оформление разрешительнойдокументации (согласование).

Компания «М-Строй», которая успешно реализуетстроительные проекты начиная с 1996 года. Компания предлагает следующие услуги:перепланировка и дизайн-проект зданий и квартир; строительство жилых домов,зданий и сооружений; комплексный ремонт и отделка квартир, офисов ипроизводственных помещений; реконструкция и ремонт зданий; возведение малыхархитектурных форм (беседки, заборы, и т.д.); услуги по обеспечению строящихсяобъектов материалами; устройство подвесных потолков; вентиляция,кондиционирование; водопровод, канализация, отопление; устройствоэлектроснабжения и освещения.

ОАО «Строительная компания „АСМ“ работает намурманском рынке с 1991 года. За 16 лет специалистами компании были построены,реконструированы, отделаны сотни сооружений различного функциональногоназначения. Компания предлагает широкий спектр услуг по строительству и ремонту.

Компания „Сателлит“, находящаяся по адресу ул. Аскольдовцев12 уже много лет успешно работает на рынке по оказанию строительно-ремонтныхуслуг.

Таким образом, все вышеперечисленные компании являютсялидерами на рынке, но следует отметить, что на территории Мурманска действуетмного и других строительных компаний, предлагающих более узкий круг строительно-ремонтныхуслуг. Все эти фирмы, по сути, занимаются аналогичным видом деятельности,однако, в каждом из них есть услуги, которые не предоставляются другимикомпаниями, что позволяет сотрудничать друг с другом. Конкурентная ситуация нарынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы вотслеживании конкурентных изменений. Только при этих условиях фирма можетправильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности ивыработать оптимальную стратегию, которая всегда направлена на создание илиподдержание собственного конкурентного преимущества.


3.3 Характеристика макроокружения ООО „Лига.2“

Макроокружение создает общие условия, в которых действуетпредприятие, определяя для него и для других предприятий границы допустимого инедопустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному действует на человека,так и макроокружение в разной степени влияет на организацию. Макроокружение поотношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (иливозможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимостьизменений на предприятии.

Для оценки макроокружения организации необходимо рассмотретьосновные показатели, характеризующие положение региона.

3.3.1 Экономическая составляющая макроокружения

Анализируя экономическое положение региона нужно отметить, чтоинфляция остается основной нерешенной проблемой в России. На сегодняшний деньинфляция в нашей стране является ключевым фактором сдерживания экономическогороста. По прогнозам Министерства экономического развития и торговли России (МЭРТ),инфляция в России по итогам 2007 года составит 6,5-8%, 2008 год — 12.5%.

По данным Мурманскстата (от 22.08.07 г. „О показателяхуровня жизни населения Мурманской области в январе — июле 2007 г. “) среднемесячныеденежные доходы на одного жителя в январе-июле составили 14090.1 рубля, посравнению с соответствующим периодом 2006 года выросли на 18.4%. Среднемесячнаязаработная плата в январе-июне т. г. сложилась в размере 17245.7 рубля (в томчисле в июне — 18172.4 рубля), по сравнению с аналогичным периодом прошлогогода увеличилась в 1,2 раза. Ее реальная величина выросла на 12.8%, в том числев июне — на 10%.

Численность экономически активного населения к концу декабря2006г. составила, по оценке, 74,3 млн. человек, или около 52% от общейчисленности населения страны. Преобладающая часть занятого населениясосредоточена в крупных и средних организациях.

По информации Центра занятости населения города Мурманска,на 1 января 2006 года зарегистрировано 3346 человек, ищущих работу. Год назадих было 4043 мурманчанина. Среди ищущих работу на 1 января 2006 года статусбезработного получили 3312 человек, год назад этот показатель составлял 3882человека, что свидетельствует о положительной динамике на мурманском рынкетруда. На 1 января 2006 года пособие по безработице назначено 3276 гражданам, ав аналогичный период прошлого года — 3834.

3.3.2 Социально-демографическая ситуация

Анализируя социально — демографическую ситуации необходимоотметить, что демографическая ситуация в стране продолжает вызывать тревогу. С90-х годов страна вступила в полосу острого демографического кризиса, которыйхарактеризуется ростом естественной убыли населения (естественный приростнаселения в 2000 г. отмечен только в 15 субъектах Федерации), низкойпродолжительностью жизни (65 лет) и значительным разрывом длительности жизнимужчин (58,9 года) и женщин (72,4 года), высокими показателями общей (15,3%) смертности,сверхсмертности мужчин, особенно трудоспособного возраста. За 10 лет населениеРоссии сократилось на 1,7 млн. человек. Неутешительны прогнозы ГоскомстатаРоссии: к 2016 г. в России будет насчитываться 134 млн. жителей, что на 11,6млн. меньше, чем сейчас. Такая ситуация еще длительное время будет оказыватьдестабилизирующее воздействие на экономику и социальную сферу. Демографическаяситуация в Мурманской области остается сложной и характеризуется низким уровнемрождаемости, высоким уровнем смертности, продолжающимся миграционным оттокомнаселения. По предварительной оценке, численность населения области на 1 января2006 года составила 865.1 тыс. Сокращение численности населения обусловленомиграционным оттоком жителей и естественной убылью. В январе-ноябре 2006 годамиграционная убыль составила 4.8 тыс. человек. Родилось 7793 человека, умерло10679 человек. По оценке, численность постоянного населения РоссийскойФедерации на 1 декабря 2006г. составила 142,2 млн. человек и с начала годауменьшилась на 520,7 тыс. человек, или на 0,37% (на соответствующую датупредыдущего года — на 675,1 тыс. человек, или на 0,47%). Сокращение численностинаселения происходило из-за естественной убыли населения, которая вянваре-ноябре 2006г. уменьшилась по сравнению с соответствующим периодом 2005г.на 133,6 тыс. человек. Увеличившийся миграционный прирост на 18,3%компенсировал численные потери населения.

В 2007 г. в России отмечалось рекордная динамика рождаемостиза последние 25 лет и снижение числа умерших.

Одними из самых острых социальных проблем в России являютсянизкие доходы населения и бедность. Общий процент бедных граждан страныуменьшился, но произошло это за счет повышения уровня жизни в мегаполисах. Зачертой бедности остаются 57% населения малых городов и 38% сельских жителей. Набедность влияет множество факторов: экономические, политические, социальные,демографические. В России бедность в основном является следствием низкогоуровня доходов от занятости.

 

3.3.3 Технологическая и правовая составляющиемакроокружения

Для ООО „Лига.2“ большое значение имеет развитиетехнологий, особенно в области строительства и ремонта.

На сегодняшний день развитие технологий происходит быстрымитемпами, в особенности за рубежом. Россия значительно отстает от других стран,это происходит из-за недостаточного внимания государства в области научно-техническогорегулирования. Недостаточное инвестирование в НИОКР и нехватка собственныхсредств, значительно тормозят развитие технологий в России.

К концу 20 века развитие технологий в области строительстваи ремонта достигло больших результатов. На строительном российском рынке воцарилось оживление, азатем подъем. Последний выразился в настоящем строительном буме: появилосьнесметное количество проектных, архитектурных, строительных фирм и компаний,производящих стройматериалы, резко увеличился запрос на строительныхспециалистов, возникли десятки печатных изданий по строительному делу. Большинствоторгующих строительными материалами отечественных компаний — теперьпроизводители. Многие из них переняли иностранные технологии. Например,современные, во всем мире принятые вентилируемые фасады, сендвич-панели,полиэтиленовые трубы сроком службы в 50 лет создаются теперь и в России. Когдапотребитель станет предпочитать отечественные краски, панели, трубы, покрытия икровли иностранным — возрастут объемы производства и продаж отечественнойпродукции. При курсе правительства на поддержку отечественного производителятакое обязательно совершится. Тем более, что в последние два года странамедленно начала входить в область высокотехнологичного труда как в сферепроизводства, так и в сфере обслуживания и продаж услуг и товаров. Правовуюоснову лицензирования составляют ГК РФ, Федеральный закон от 25.09.98 г. №158-ФЗ „О лицензировании отдельных видов деятельности“ (в ред. Федеральныхзаконов от 22.12.99 г. № 215-ФЗ и от 12.05.2000 г. № 69-ФЗ), Постановление РФот 21 марта 2002 года № 174 „О лицензировании деятельности в областипроектирования и строительства“ (в ред. Постановления правительства РФ от03.10.2002 № 731), Положение „О лицензировании деятельности по проектированиюзданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии сгосударственным стандартом (в ред. Постановления правительства РФ от 03.10.2002№ 731)“. Законом установлен общий перечень видов строительнойдеятельности, на осуществление которой требуется лицензия.


3.3.4 SWOT-анализпредприятия и улучшение среды

SWOT-анализ — это оценкафактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая врезультате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностейи факторов риска.

Рассмотрим сильные стороны фирмы, те особенности благодарякоторым „Лига.2“ успешно работает на рынке:

Стабильное финансовое состояние.

Наличие квалифицированного персонала, что позволяетоказывать услуги на высоком уровне.

Хорошая мотивация сотрудников.

Развитая информационная система и систематизациядокументооборота.

Низкая текучесть кадров.

Наличие налаженных партнерских отношений.

Высокое качество предоставляемых услуг.

Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту.

Система скидок.

Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы ипредставим в таблице 3.1

Таблица 3.1 — Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы

№ Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 1. Стабильное финансовое состояние. Сильная сторона 4 4 2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне Сильная сторона 5 5 3. Хорошая мотивация сотрудников Сильная сторона 4 5 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. Сильная сторона 5 5 5. Низкая текучесть кадров. Сильная сторона 3 4 6. Наличие налаженных партнерских отношений. Сильная сторона 5 5 7. Высокое качество предоставляемых услуг Сильная сторона 5 5 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту Сильная сторона 5 3 9. Система скидок. Сильная сторона 5 4

Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательновлияют на деятельность организации и тормозят ее развитие:

10. Отсутствие проектного отдела.

11. Задержка выплат по заработной плате.

12. Недостаточная рекламная политика.

13. Низкий уровень менеджмента.

Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы ипредставим в таблице 3.2

Таблица 3.2 — Оценказначимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы

№ Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 10. Отсутствие проектного отдела. Слабая сторона 5 5 11. Задержка выплат по заработной плате. Слабая сторона 5 5 12. Недостаточная рекламная политика. Слабая сторона 4 5 13. Низкий уровень менеджмента Слабая сторона 5 5

Далее рассмотрим возможности организации, условия которыеоказывают влияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентныхпреимуществ:

14. Наличие налаженных партнерских отношений.

15. Способность использовать новые технологии, что позволитпривлечь дополнительные группы клиентов.

16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.

17. Уход с рынка фирм — конкурентов.

18. Снижение уровня инфляции.

29. Снижение налогов.

20. Рост доходов населения

21. Улучшение демографической ситуации.

22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли

23. Появление новых технологий.

Определим значение и вероятность возможностей фирмы ипредставим в таблице 3.3

Таблица 3.3 — Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы

№ Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 14. Наличие налаженных партнерских отношений. Возможность 5 3 15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. Возможность 5 5 16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. Возможность 5 5 17. Уход с рынка фирм — конкурентов. Возможность 4 1 18. Снижение уровня инфляции. Возможность 2 1 19. Снижение налогов. Возможность 2 1 20. Рост доходов населения Возможность 2 2 21. Улучшение демографической ситуации. Возможность 4 3 22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли Возможность 5 5 23.

Появление новых

технологий.

Возможность 5 5

Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которыемогут негативно влиять на деятельность организации:

24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.

25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

26. Появление новых строительных компаний.

27. Повышение уровня инфляции.

28. Рост налогов

29. Ухудшение демографической ситуации.

30. Снижение доходов населения.

31. Уход с рынка фирмы — поставщика.

Определим значение и вероятность угроз фирмы и представим втаблице 4.

Таблица 3.4 — Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы

№ Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. Угроза 5 5 25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. Угроза 5 4 26. Появление новых строительных компаний. Угроза 4 4 27. Повышение уровня инфляции; Угроза 2 2 28. Рост налогов Угроза 3 1 29. Ухудшение демографической ситуации; Угроза 3 2 30. Снижение доходов населения. Угроза 3 2 31. Уход с рынка фирмы — поставщика. Угроза 4 1

С помощью „Матрицы вероятности и значимости“ произведемотделение малозначимых и маловероятных факторов для организации (рисунок 8).


Рисунок 8. Матрица вероятности и значимости факторов

Вероятность Значимость 5 4 3 2 1 5

/>2; 4; 6; 7; 10; 11; 13; 15; 16; 22; 23; 24

9; 25 8; 14 4 3; 12 1; 26 21 17; 31 3 5 29; 30 28 2 20; 27 18; 19 1

Таким образом, исходя из „Матрицы вероятности изначимости“, в группу наиболее важных для организации попали следующиефакторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24,25. На основании этих факторов построим SWOT — матрицу(рисунок 9), которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных ислабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы,которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать,их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.

Возможности

Угрозы

1. Наличие налаженных партнерских отношений.

2. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.

3. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.

4. Улучшение демографической ситуации.

5. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.

6. Появление новых технологий.

1. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.

2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

Сильные стороны

1. Стабильное финансовое состояние.

2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне.

3. Хорошая мотивация сотрудников

4. Развитая информационная система и систематизация документооборота.

5. Низкая текучесть кадров.

6. Наличие налаженных партнерских отношений.

7. Высокое качество предоставляемых услуг

8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту

9. Система скидок.

Квалификация персонала и высокое качество услуг может обеспечить расширение сегмента потребителей (1,2,3,4,5,7 — 2,3,4)

Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов, способствует к расширению ассортимента услуг и привлечение новых клиентов. (1,2,7 — 3)

Появление и использование новых технологий формирует конкурентное преимущество компании и позволяет фирме еще более эффективно работать на рынке. (1,2,7 — 2;

6)

Индивидуальный подход к потребителю, позволит сформировать лояльное поведение потребителей по отношению к данной компании и этим повысить свою конкурентную силу (2; 3; 8-1,2)

Наличие квалифицированного персонала и высокое качество услуг при появлении новых конкурентов позволит сохранить конкурентные преимущества (2; 3; 7 — 1;

2)

Слабые стороны

1. Отсутствие проектного отдела.

2. Задержка выплат по заработной плате.

3. Недостаточная рекламная политика.

4. Низкий уровень менеджмента.

При отсутствие четкого взаимодействия внутри организации может привести потери информации и принятия неправильных решений, к ухудшению отношений с партнерами (4-1)

Задержка выплат по заработной плате может снизить производительность труда и мотивацию персонала, что приведет к снижению качества предоставляемых услуг и в результате отпугнет потенциального потребителя и следствием будет утеря возможного освоения нового сегмента рынка (2 — 2;

3)

Задержка выплат по заработной плате может привести к уходу специалистов из компании к конкурентам (2-1)

Низкий уровень менеджмента и появление новых конкурентов может значительно уменьшить конкурентную позицию фирмы. (4-1,2).

Недостаточная рекламная политика может привести к потери потенциальных клиентов и ослаблению конкурентных преимуществ. (3-1,2)

Рисунок 9. SWOT- матрица


Заключение

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегииорганизации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживанияпроисходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи междуфакторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а такжевозможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, незная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет вокружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучаетсреду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатываетстратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболеекомфортное сосуществование. В завершении вышерассмотренной темы хочетсяотметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степеньзначимости этой проблемы. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайнодинамичной и неопределенной внешней среды (а это является общимихарактеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий)организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активноформировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условияхиграет стратегическое управление, информационной основой которого являетсяанализ макро — и микроокружения организации. Сегодня практически все основныефункциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенноепредставление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачиинформации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно,спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешнейсреде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильнымвариантом поведения современного предприятия для достижения эффективногодолгосрочного функционирования и успешного развития является уделениеповышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходимаразработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальныхособенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническомобеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективностьпринимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. Разработкастратегии организации — эта сложная и трудоемкая работа, которая приобретаетсмысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Длятого чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижениипоставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы,программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Разработкаплана стратегического развития невозможна без четкой и грамотной работыруководителя. Стратегический менеджмент — это ответ на быстро меняющуюсявнешнюю среду организаций, который является одним из основных инструментов,обеспечивающих устойчивость компаний. Стратегический менеджмент как концепцияуправления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое. Эффективностьсистемы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие иего внешнее окружение;

облегчает принятие стратегических решений на основеиспользования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработкеинформации;

обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали,так и по вертикали;

помогает справиться с изменениями и провести изменения;

дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

помогает делать стратегический выбор и реализовыватьстратегию.


Библиографический список

1.        Абрамов Л.И., Манаенкова Э.А. Организация и планирование строительногопроизводства. Управление строительной организацией: Учеб. для вузов. — М.: Стройиздат,2000. — 400 с.

2.        Агапова, С.Ф. Макроэкономика: Учебник /С.Ф. Агапова. — М.: ДИС, 2007. — 789с.

3.        Александров В.Т. Ценообразование в строительстве: Учебное пособие. — СПб.:Питер, 2001. — 235 с.

4.        Ананьев, А.П. Маркетинг / А.П. Ананьев. — М.: Экономист, 2008. — 167с.

5.        Андреев, Б.Ф. Системный курс экономической теории/ Б.Ф. Андреев. — М.: Дело,2007. — 378с.

6.        Ардзинов В.Д. Ценообразование и составление смет в строительстве. — СПб.:Питер, 2007. — 240 с.

7.        Борисов, Е.Ф. Экономическая теория: Учебник/ Е.Ф. Борисов. — М.: Юристъ,2007. — 478с.

8.        Бузарев В.В., Чекалин В.С. Экономика жилищной сферы: Учеб. пособие. — М.:ИНФРА — М, 2001. — 256 с.

9.        Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д. Управление в строительстве: Учебноепособие для вузов / В.М. Васильев, Ю.П. Панибратов, С.Д. Резник; Под. общ. ред.В.М. Васильева. Изд.2 — е, перераб. и доп. — М.: Изд — во АСВ; СПб.: СПбГАСУ,2001. — 352 с.

10.     Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрицамодулей, „дерево“ целей: Учебное пособие для студентов высших учебныхзаведений / Под ред.З.И. Виноградовой. — М.: Академический Проект: Фонд „Мир“,2004. — 304 с.

11.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.3-е издание. — М.: Гардарики,2003. — 528 с.

12.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. идоп. — М: Гардарика, 1998. — 296 с.

13.     Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ФОРУМ:ИНФРА — М, 2006. — 256 с.

14.     Гиляровская Л.Т., Экономический анализ/ Л.Т. Гиляровская. — М: Изд-воЮНИТИ, 2006. — 890с.

15.     Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство/ В.П. Грузинов.- М.: Софист, 2007. — 489с.

16.     Гумба Х.М. Экономика строительных организаций. — М.: Центр экономики имаркетинга, 1999. — 144 с.

17.     Дунаева, Н.Ю. Стратегическое планирование/ Н.Ю. Дунаева. — М.: Инфра-М,2007. — 178с.

18.     К. Хаксвер, Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик Управление и организация всфере услуг, 2-е изд. /Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. — СПб.: Питер,2002. — 752 с.: ил. — (Серия „Теория и практика менеджмента“).

19.     Кошанов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Кошанов. — М.: Бизнес и дело,2007. — 189с.

20.     Кузьмин, С.А. Менеджмент/ С.А. Кузьмин. — М.: Наука, 2007. — 367с.

21.     Купряков, Е.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Е.М. Купряков, В.П.Прасолова. — М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 314с.

22.     Микульский, К.А. Планирование/ К.А. Микульский. — М.: Экономист, 2007. — 145с.

23.     Москвин, Д.Д. Основы экономической теории/ Д.Д. Москвин. — М.: МИСиС,2007. — 367с.

24.     Лещинская, Г.А. Маркетинг/ Г.А. Лещинская. — М.: Инфра-М, 2008. — 459с.

25.     Любушин, Н.П. Теория экономического анализа/ Н.П. Любушин, В.Б. Лещева,Е.А. Сучков. — М: Изд-во Экономистъ, 2007. — 115с.

26.     Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2000. — 375 с.

27.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288с.

28.     Медков В.М. Демография: Учебник.2 — е изд. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 638с.

29.     Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: учебное пособиедля ВУЗов — 2е издание переработанное и дополненное — М.: ЮНИТИ — Дана -2004. — 285 с.

30.     Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Подред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.

31.     Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: Учеб.Пособие. — М.: Дело, 2003. — 352 с.

32.     Толмачев Е.А., Монахов Б.Е. Экономика строительства: Учебное пособие. — М.: ИД Юриспруденция, 2003. — 224 с.

33.     Томсон, Артур, А., Стрикленд, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепциии ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом»Вильямс", 2002. — 928 с.: ил. — Парал. Тит. Англ.

34.     Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.5-е издание,переработанное и дополненное. — М.: ИНФРА — М. — 2002. — 314 с.

35.     Чистов Л.М. Экономика строительства. — СПб: Питер, 2001. — 384 с.

36.     Маркетинг менеджмент.11 -е изд. / Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2004. — 800с.

37.     Составление смет в строительстве / Под. общ. ред. П.В. Горячкина. — М.,2003. — 400с.

38.     Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008. — 496 с.

39.     Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. — М.: ООО«Издательство Проспект», 2003. — 336 с.

40.     Заславский, И.Е. Роль и значение маркетинга / И.Е. Заславский. — М.: Наука,2008. — 289с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу