Реферат: Управление торговым персоналом
/>DIМЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ ЭКОЛОГО-ПОЛИТОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Факулет менеджмета, финансов и гос.управленияV курс, 2 группа
РЕФЕРАТ
на тему:
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА
ДИСЦИПЛИНА: Корпоративное управление
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: проф.
ИСПОЛНИТЕЛЬ:
/> /> /> /> /> МОСКВА
1999
ПЛАН:
1.ВВЕДЕНИЕ 3
2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА 5
2.1 Цели системы сбыта 5
2.2 Стратегия системы сбыта 7
2.3 Структура службы сбыта 8
2.4. Масштабы системы сбыта 8
3.Система вознаграждения торговых работников 10
4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА 12
4.1 Найм и отбор торговых представителей 12
4.2 Как найти хорошего торгового представителя? 12
4.2.1 Процедуры найма на работу 13
4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу 13
4.3. Обучение торговых представителей 14
4.4.Контроль деятельности торговых представителей 15
5. Мотивация торговых представителей 19
5.1 Торговые квоты 21
5.2.Дополнительная мотивация 22
6. Оценка деятельности торгового персонала 23
6.1. Источники информации 23
6.2. Формальная оценка производительности 24
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
Список используемой литературы. 29
1.ВВЕДЕНИЕ
ЦЕЛИ:
Исследования системы стимулирования сбыта и рекламыпозволяют выявить как, когда и помощью каких средств лучше стимулировать сбыттоваров, повысить авторитет товаропроизводителя на рынке, успешно осуществлятьрекламные мероприятия. В качестве объектов выступают: поведение на рынкепоставщиков, посредников, покупателей; эффективность рекламы; контакты спокупателями. Полученные результаты позволяют выработать политику «пабликрилейшнз»; создать благоприятное отношение к предприятию, его товарам;сформировать имидж предприятия; определить методы формирования спросанаселения, воздействия на поставщиков и посредников; повысить эффективностькоммуникационных связей, в том числе рекламы.
Спрос на любой товар — результат существования двухкомпонентов: платежеспособного потенциального покупателя и его желанияразрешить свою проблему с помощью предлагаемого товара, то есть удовлетворитьсвою потребность. В итоге человек принимает решение, стать ли ему действительнопокупателем или отказаться от покупки, если потребность не слишком активна. Этоозначает, что лица, принимающие решение о покупке и влияющие на такое решениедолжны быть информированы о потребности, которую удовлетворяет данный товар, атакже о качестве такого удовлетворения, то есть потенциальные покупателинуждаются в информации о потребительских свойствах товара.
ЗАДАЧИ:
Поскольку на рынке присутствует одновременно несколькоконкурирующих между собой товаров, каждая фирма стремится повлиять на выборпокупателя в свою пользу. Инструментом такого воздействия традиционно являетсяреклама, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара. В последниедесятилетия широко применяется комплексное воздействие на покупателя спомощью не только рекламы, но и других средств, объединенных термином ФОССТИС.
Вкомплекс ФОССТИС входят: реклама, продвижение товара, обеспечение связи собщественностью. Эти элементы влияют не только на формирование спроса (ФОС), нои на стимулирование сбыта (СТИС). Мероприятия ФОС обращены к потенциальномупокупателю, когда его знакомят с новым, только вводимым на рынок товаром.Применяемые методы — «вводящая реклама», участие в выставках и ярмарках. Цель —создание в сознании потенциальных клиентов образа товара и показ того, чтоименно этот товар лучше других удовлетворяет данную потребность или комплекспотребностей. Поскольку ФОС имеет целью воздействие на поведениенеосведомленного о товаре и его потребительских свойствах человека, то рекламаи иные методы ФОС решают информационную задачу. К числе таких методов относятне только воздействие прессы и других органов массовой информации, но ипередачу образцов товара на испытание потенциальному покупателю, публикациюнекоммерческих статей, демонстрацию изделий в некоммерческих частяхтелепрограмм и др. Таким образом покупателю сообщают аргументы в пользупокупки, например. Сведения об испытании товара независимой организацией.
Мероприятия СТИС содействуют расширению продажи товаров,уже не считающихся новинками. О таком товаре у покупателей уже сложилосьнекоторое представление благодаря мероприятиям ФОС, либо собственному опытуиспользования. Задача СТИС — побудить к повторным покупкам, а также в соответствиис фазами жизненного цикла товара на рынке и ценовой политикой предприятия,распространить товар среди новых сегментов покупателей, завоевывая все большуюдолю рынка. Для покупателя безразлично, благодаря какому мероприятию ФОС-СТИСон приобрел товар. Но для руководства фирмы, выделяющего деньги на ФОССТИС,это имеет важное значение: можно более Точно определить аудиторию воздействия(адресность информации), найти более эффективные формы, содержание текстов ииллюстраций, оптимизировать аргументацию в пользу товара, грамотнее выбиратьканалы массовой коммуникации, словом, получать более высокую отдачу от вложенныхв ФОССТИС средств.
Исследование рекламы предполагает предварительное ееиспытание, сопоставление фактических и ожидаемых результатов от рекламы,оценку продолжительности воздействия на потребителей. Изучение практикипозволяет принимать решения по проведению рекламных компаний, вести поисксредств воздействия на потребителей, повышения его интереса к продукции егопредприятия. В то же время эти исследования направлены на рационализацию иуменьшение издержек, связанных с проведением рекламной компании.
Стимулированиепродвижения товаров на рынок касается не только рекламы, но и других сторонсбытовой политики предприятия. Необходимо проанализировать эффективностьконкурсов, скидок, премий награждений и других льгот, которые могутприменяться во взаимодействии с поставщиками и покупателями, посредниками.Необходимо рационализировать сбытовую политику предприятия для того, чтобыдоводить товары до потребителя в том месте, того количества и качества,которое требуется для быстрой реализации производимых товаров, уменьшенияиздержек обращения, быстрой оборачиваемости вложенных средств и тем самымувеличения прибыли предприятия.
2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТАТорговый персонал служит связующим звеном междукомпанией и потребителями. В сознании большинства покупателей торговыйпредставитель является по сути лицом компании, ее материализованным образом.Именно он приносит компании основную информацию о потребителях. Поэтомукомпании необходимо уделять как можно больше внимания вопросам системы сбыта,а именно разработке ее целей, стратегии, структуры, размера и вознаграждения.
2.1 Цели системы сбытаКомпания должна поставить перед службой сбытаконкретные задачи. Значительное распространение получило мнение, что торговыйперсонал должен «продавать, продавать и продавать», поэтому многие компанииопределяют нормы продаж, и чем лучше работник выполняет их, тем вышеоценивается его работа. Впоследствии появилась концепция, утверждающая, чтоторговый представитель должен быть подготовлен к квалифицированному решениюпроблем потребителей, уметь анализировать их и предложить покупателюподходящее решение. В последние годы многие компании настаивают нанеобходимости включения персонала службы сбыта в «продажу отношений». Даннаяконцепция предполагает, что торговые представители не только пытаются продатьконкретный продукт или предложить решение определенной проблемы, а разъясняютпотенциальным потребителям, что стабильные отношения с компанией позволяют еепартнерам увеличить свою прибыль. Таким образом торговый представительстремится объединить две компании в «партнерство ради прибыли».
Косновным функциям персонала службы сбыта относятся:
• Оценка перспектив — поиск новых перспективныхнаправлений сбыта продукции.
• Постановка целей —распределение времени междуактуальными и потенциальными потребителями.
• Коммуникации — квалифицированноераспространение информации о товарах и услугах компании.
• Продажи — практическая реализация искусстваторговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросовпокупателя и совершения сделки.
• Услуги — оказание различных услугпотребителям — консультации по возникшим проблемам, оказание техническойпомощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара.
• Сбор информации — участие в исследованияхрынка и сборе информации для нужд компании.
• Распределение— решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.
Обычно компания устанавливает торговому персоналуконкретные задачи. Предположим, она требует, чтобы 80 % рабочего времениработники службы сбыта уделяли работе с клиентами, а 20 % — разработкеперспективных направлений;
или85 % времени — продаже основной продукции компании, а 15 % — новым товарам. Впротивном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочеговремени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущимпотребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспективными клиентами.
Комплексзадач торгового представителя зависит от состояния экономики. В периоды еероста и высокого спроса торговые представители не имеют никаких проблем спродажами, и некоторые компании приходят к поспешному выводу, что они обойдутсяи меньшим число работников службы сбыта. Однако они упускают из вида, чтоторговые работники выполняют и ряд других функций: распределение продукции,обслуживание недовольных покупателей, коммуникация планов компании поустранению нехватки товаров, продажа не пользующихся особым спросом товаровкомпании..
Помере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оцениваютспособности своего торгового персонала по удовлетворению потребителей иобеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь анализироватьданные по результатам продаж, измерять потенциал рынка, собирать рыночнуюинформацию, разрабатывать стратегии и планы маркетинга. Торговые представителинуждаются в аналитических маркетинговых навыках, приобретающих особуюзначимость на высших уровнях торгового менеджмента.
2.2 Стратегия системы сбытаКомпании конкурируют за получение заказов отпотребителей следовательно они должны уделять особое внимание тому, чтобыторговый персонал обращался к нужным потребителям в нужное время и надлежащимобразом. Выделяют несколько способов работы торговых представителей с потребителями.
• Торговый представитель с покупателем: беседас возможным потребителем или актуальным покупателем лично или по телефону.
• Торговый представитель с группой потребителей:работа с группой потенциальных покупателей, с целью привлечения внимания кпродукции компании.
• Торговый коллектив с группой потребителей:команда работников сбыта тесно сотрудничает с группой по закупкамкомпании-покупателя.
• Проведение конференции: торговыйпредставитель приглашает потенциальных клиентов и, участвуя в обсуждениипроблем, демонстрирует решение с помощью продуктов его компании.
• Проведение семинара: работники компанииорганизуют образовательный семинар по представлению и обсуждению новинок.
Таким образом, современные торговые представители частодействуют как «менеджеры», организующие контакты между полномочнымисотрудниками в покупающих и продающих компаниях. Процесс продажи становится всеболее коллективным, так как требует поддержки разнообразного персонала,например высшие менеджеры все чаще вовлекаются в процесс продажи; техническиеработники обеспечивают потребителей необходимой информацией и услугами до, вовремя и после приобретения продукта; работники компании-поставщика,осуществляют установку оборудования, его обслуживание и предоставляют другиеуслуги покупателям; служащие компании, включая аналитиков сбыта, агентов пооформлению заказов и секретарей поддерживают документооборот и т. д.
Послетого как компания выберет один из подходов к осуществлению продажи, она можетиспользовать прямой или контрактный торговый персонал.Прямой торговыйперсонал (торговый персонал компании) состоит из занятых на полной илинеполной ставке служащих компании. Такой персонал состоит из внутреннеготоргового персонала, который осуществляет деятельность, не выходя изофиса, при помощи телефона и принимает потребителей, а также из полевыхторговых работников, специализирующихся на поездках для встреч спотребителями.Контрактный торговый персонал состоит из представителейкомпании-производителя, торговых агентов и/или брокеров, которым выплачиваетсякомиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.
2.3 Структура службы сбытаСтратегия системы сбыта оказывает влияние на ееструктуру. Если компания продает один тип продукции предприятиям одной отраслис потребителями, разбросанными по большой территории, она предпочтетиспользовать территориальную структуру системы сбыта. Если компания поставляетразнообразную продукцию различным покупателям, ей следует выбрать товарную илирыночную структуру системы сбыта. В табл. 1 представлены наиболее частоиспользуемые структуры системы сбыта. Компании должны пересматривать своюструктуру системы сбыта по мере изменения рынков и экономических условий.
2.4. Масштабы системы сбытаКактолько проясняются стратегия и структура системы сбыта, компания готова ктому, чтобы определить ее масштаб. Торговые представители — один из самыхпроизводительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их количестваприведет к возрастанию как уровня продаж, так и накладных расходов.
Дляопределения численности торгового персонала компания может использовать методтрудозатрат. Он состоит из следующих этапов.
1. Покупатели разбиваются на классы по годовому уровнюсбыта.
2.Для каждого класса определяется надлежащая частота контактов (число телефонныхзвонков в год).
3.Численность каждого класса покупателей перемножается на соответствующую частотуконтактов, что после суммирования дает общие трудозатраты по стране в телефонныхзвонках за один год.
4.Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один торговыйпредставитель за год.
5.Требуемое количество торговых представителей вычисляется путем деления общихтрудозатрат на среднее количество звонков одного представителя.
Таблица 1.
ВАРИАНТЫ СТРУКТУР СИСТЕМЫ СБЫТА
Структура Описание
Территориальная Каждый торговый представительназначается на определенную территорию, в которой он представляет весьассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых,она приводит к четкому определению обязанностей работника. Как единственныйпредставитель, обслуживающий данную территорию, он несет на себе всюответственность за продажи. Во-вторых, территориальная ответственностьувеличивает заинтересованность торгового представителя в налаживании деловыхместных связей. В-третьих, затраты на переезды относительно невелики,поскольку каждый торговый представитель перемещается внутри небольшойтерритории.
Размер территории.Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать либосоизмеримый потенциал продаж, либо загрузку торгового персонала. Территории с соизмеримымпотенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковыевозможности по получению заработка и дают компании возможность сравниватьпроизводительность работников. Устойчивые различия в уровнях продаж потерриториям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилияхторговых работников. Однако так как плотность потребителей варьируется оттерритории к территории, территории с равным потенциалом могут значительноразличаться по размерам. Как вариант, территории могут определяться такимобразом, чтобы уравнять загрузку работников. Сегодня компании могутиспользовать компьютерные программы для того, чтобы разрабатывать сбытовыетерритории, оптимизируя такие показатели, как компактность, соизмеримостьторгового потенциала или загрузки работников, минимальное время переездов.
Товарная Важностьинформированности торгового представителя о номенклатуре своих продуктовпривела многие компании к структурированию своих систем сбыта по товарномупринципу. Такая структура особенно удобна, если продукция являетсятехнически сложной, сильно различается или разнообразна. Например, Kodak использует одних работников длясбыта своих фототоваров, которые нуждаются в интенсивном распространении, идругих — для продажи сложной продукции, которая требует технических знаний.
Рыночная Компании частоспециализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей.Отдельные торговые коллективы могут быть организованы для различных отраслей идаже отдельных потребителей. , Наиболее очевидное преимущество рыночнойспециализации — в том, что торговый работник может стать специалистом по особымзапросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные проблемы возникают,когда потребители разбросаны по всей стране, что требует от каждого торговогоработника частых деловых поездок.
Сложная Когда компания продает широкийспектр продуктов различным потребителям на обширной территории, она частокомбинирует различные принципы структурирования системы сбыта. Торговыепредставители могут специализироваться по территории-продукту,территории-рынку, продукту-рынку и так далее. Торговый представитель можетподчиняться менеджеру по направлению или по персоналу.
3.Система вознаграждения торговых работниковДля того чтобы привлечь высококлассных торговыхпредставителей, компании следует разработать привлекательную систему оплатытруда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокиепоказатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цельменеджмента — установить контроль за выполнением ее условий, добитьсяэкономии, обеспечить понимание системы подчиненными. Некоторые из этих целей,в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей,такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты трудаварьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутриодной отрасли.
Менеджментопределяет уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников.Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работниковданной специальности и требуемой квалификации. Например, средний заработоктипичного американского торгового представителя составляет $ 50 тыс. Если«рыночная цена» на торговых представителей четко определена, отдельно взятойфирме не остается ничего другого, как следовать общепринятой практике. Оплататруда ниже сложившегося уровня приведет к падению квалификации претендентов наработу, а заработная плата его превышающая нецелесообразна.
Далеекомпании следует определить четыре компонента оплаты труда торгового персонала— фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированныйоклад, зарплата, удовлетворяет потребность работника в финансовойстабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия вприбылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительныхусилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяеткомпенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки,проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченныйотпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни,призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение отработы.
Торговыйменеджмент должен определить относительную важность указанных компонентов.Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должнасоставлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % —распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь ориентировочныецифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные сезонныеперепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большогоколичества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях,когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.
Фиксированнаяи гибкая оплата труда порождают три системы материального поощренияработников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация.Только четверть всех фирм использует первые две системы, а остальные применяюткомбинацию двух методов.
Жесткаяоплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доходработнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и снижаетвероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании, такаясистема оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшейтекучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоят впривлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшемконтроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи.Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.
Используясистемы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гибкая системы,компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платыс широким спектром стратегических целей. Некоторые маркетологи отмечают новуютенденцию — снижение значения количественных показателей при оценкеэффективности трудовой деятельности и возрастание роли показателей, связанных сдостижением стратегических целей — например, повышением доходности отдельныхсбытовых территорий. Недавно проведенное исследование показало, что все большеечисло компаний используют для определения размера заработной платы эффективностьработы подразделений и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний,осуществляющих вознаграждение эффективной деятельности подразделений, вырослас 13 % в 1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все большее число компанийделают акцент на удовлетворении потребителей как составной части улучшениякачества работы и одновременно стремятся использовать этот показатель приопределении размера вознаграждения. ^
4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТАПослетого как компания определила цели, стратегию, структуру, размер и системувознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тренингом,контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей.
4.1 Найм и отбор торговых представителейЗалог успешной системы сбыта — выбор эффективныхторговых представителей. Различие в производительности между средними ивысококлассными торговыми представителями может быть весьма существенным. Одноисследование показало, что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 %продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %. Когдаторговый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника,вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К тому жеслужба сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.
Финансовыепотери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех затрат. Если новыйторговый представитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30 тыс. уходит надополнительные льготы, осуществление контроля, офисные площади, снабжениерасходными материалами и услуги секретарей. В результате продажи новоготоргового представителя должны принести чистую прибыль, как минимум покрывающуюзатраты в размере $ 60 тыс. Если норма прибыли составляет 10 %, торговыйпредставитель должен обеспечить заключение сделок на сумму как минимум $ 600тыс.
4.2 Как найти хорошего торгового представителя?Большинство потребителей ждут от торговыхпредставителей честности, надежности, информированности и полезности.На эти черты и ориентируется компания при отборе кандидатов. Другой подходсостоит в том, чтобы выделить качества, присущие большинству преуспевающихторговых работников, а именно:
оправданныйриск, развитое чувство ответственности, склонность к решению проблем, забота опотребителе и аккуратное планирование деловых встреч. Некоторые добавляют к этому списку требованиеэнергичность, самоуверенность, неизбывное желание денег, пониманиеособенностей конкретной отрасли и особый склад характера, который заставляетчеловека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие каквызов себе. Те, кому этот список покажется слишком длинным, могут ограничитьсядвумя основными характеристиками: сочувствием, т. е. способностьючувствовать себя так же, как и потребитель; и эгоистичным стимулом, т.е. сильной личной потребностью в совершении продажи.
Приопределении конкретного профиля работы торгового представителя необходимоучитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем бумажной работы,необходимость частых командировок, возможность большого количества отказовпотенциальных потребителей.
4.2.1 Процедуры найма на работуПосле того как менеджмент разработал критерии отборапретендентов, начинается стадия приема на работу кандидатов на открывшиесявакансии. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами,включая рекомендации своих торговых представителей, агентств по подборуперсонала, размещения объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в учебныецентры и т. д. К сожалению, очень немногие студенты соблазняются карьеройторгового представителя. Вот их аргументы: «Торговля — это работа, но непрофессия», «Такая работа ненадежна и требует частых путешествий». Для тогочтобы преодолеть такого рода сомнения, компании необходимо делать акцент навысоком стартовом уровне заработков, возможности дополнительного дохода, атакже на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американскихкорпораций начинали свою деятельность с маркетинга и торговли.
4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работуПроцедуры найма в случае успеха привлекут большоеколичество претендентов на работу и компания получит возможность выбиратьлучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от простого собеседования допродолжительных тестов и интервью, причем не только самих претендентов наработу, но и их супругов. Если они не готовы к образу жизни торговогопредставителя «вне дома», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.
Многиекомпании применяют при отборе формальные тесты. И хотя результаты тестирования— один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыдущих мест работы иинтервью, они довольно высоко оцениваются такими компаниями, как IBM, Prudential, Procter& Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу привела кснижению текучести кадров на 42 %, одновременно новые торговые представителикомпании добились значительного прогресса в работе службы сбыта компании.
4.3. Обучение торговых представителейМногие компании привлекают новых работников к процессупродаж практически сразу после приема на работу. Их обеспечивают образцамитовара, бланками заказов и описанием сбытовой территории, однако чаще всегопервые шаги новичков не отличаются эффективностью.
Современныепокупатели отличаются требовательностью, работают с большим количествомпоставщиков и не будут мирится f. некомпетентными торговыми представителями. Покупателиожидают от них глубокого знания товара, предложений по улучшению деятельностипотребителя, а также эффективности и надежности. Эти требования заставляюткомпании серьезно заняться обучением и тренингами торгового персонала.
Современныеторговые представители за год проводят на различных курсах от нескольких недельдо нескольких месяцев. Средний период начального обучения — 28 недель напредприятиях, производящих промышленные товары, 12 недель — в компаниях пооказанию услуг и 4 недели — на предприятиях, занимающихся потребительскимитоварами. Время обучения зависит от сложности процесса продажи и личных качествработника. Новые торговые представители.
IBM проходятинтенсивное начальное обучение и проводят до 15 % своего ежегодного рабочеговремени на дополнительных тренингах.
Программыобучения торгового персонала строятся исходя из того, что торговыепредставители обязаны:
• Знать историю компании и отождествлять себя сней: многие компании посвящают первый период обучения описанию историикомпании, ее целей и задач, организационной структуры, основных руководителей,финансовой системы, основных товаров и объемов сбыта.
• Разбираться в свойствах товара: работникампоказывают, как производится товар и как он используется в различных ситуациях.
• Владеть необходимой информацией о потребителях иконкурентах: изучаются различные типы потребителей, их потребности,побудительные мотивы к покупке, привычки, а также стратегия и политикакомпании и ее конкурентов.
• Уметь проводить эффективные торговые презентации:проводится обучение принципам осуществления продаж, рассматриваются аргументы,используемые при продаже данного товара и разрабатывается примерный сценарийпроведения продажи.
• Торговые процедуры и свои обязанности:торговые представители учатся распределять свое время между актуальными ипотенциальными клиентами, вести учет затрат, составлять отчеты и выбиратьоптимальные маршруты поездок.
Постоянновозникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости. Назанятиях широко используется аудио- и видеотехника, обучающие программы ифильмы.
4.4.Контроль деятельности торговых представителейКомпанииразличаются по тому, насколько жестко они контролируют своих работников.Торговые представители, работа которых оплачивается преимущественно насдельной основе, обычно подвергаются меньшему контролю, в отличие от тех, ктонаходится на окладе и должны выполнять определенные нормативы.
Разработканорм контактов с потребителями. В1980-е гг. количество ежедневных личных контактов торговых работников спотенциальными и реальными покупателями уменьшилось с 5 до 4,2. Даннаятенденция сохранилась и в 1990- е гг. — увеличение использования телефонов ителефаксов, автоматизированных систем приема заказов и других техническихсредств сократило число непроизводительных встреч при одновременном увеличенииобщего количества контактов.
Разработканорм контактов с перспективными клиентами. Компании практикуют установление норм времени поиска новых клиентовдля персонала службы сбыта. Так SpectorFreight отводит на «свободный поиск» 25 % рабочего времени торговыхпредставителей, при этом запрещается вновь связываться с потенциальнымипотребителями в случаях, если первые три звонка оказались неудачными.
Эффективноеиспользование времени. Современныеисследования доказывают, что торговые представители должны уметь эффективноуправлять своим временем. Один из наиболее полезных инструментов планирования —расписание контактов, которое определяет, кому из клиентов иливозможных покупателей необходимо позвонить в текущем месяце.
Другой инструмент — это анализ времени иобязанностей, который помогает торговым представителям оценить, как онирасходуют свое время и направления повышения производительности. Например,время торгового представителя распределяется следующим образом.
• Подготовка — время, необходимое работнику наполучение информации и планирование контактов с потребителями.
• Поездки — в некоторых случаях поездкизанимают до 50 % времени торгового персонала. Время в пути можно сократить,оптимально используя различные виды транспорта, учитывая, конечно, что этоповлечет увеличение накладных расходов.
• Питание и перерывы — определенная частьрабочего дня торгового персонала выделяется на прием пищи и отдых. Желательно,чтобы перерывы не шли во вред общению с клиентами.
• Ожидание — время, проведенное торговымпредставителем в ожидании приема покупателей. Рекомендуем использовать его дляпланирования или заполнения отчетов.
• Продажа— это время, отведенное на разговор с покупателем — лично или по телефону.Оно делится на «светский» и «деловой разговор». От торгового представителятребуется поддержание баланса между ними.
• Управлениеделами включает в себя время, затраченное на написание отчетов и оформлениесчетов, посещение собраний и беседы с другими работниками компании на темыпроизводства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других вопросов.Торговым представителям следует отводить время на управление делами рано утроми поздно вечером, когда деловые встречи с покупателями наименее вероятны.
Неудивительно,что с таким количеством обязанностей на общение с покупателями у торговогопредставителя остается не более 25 % рабочего времени! Компании находятся впостоянном поиске возможностей повышения производительности торговогоперсонала: работников учат использовать «силу телефона»;
упрощаетсяотчетность; расширяется использование компьютеров для планирования контактов иразработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации опотребителях и конкурентах.
Одноиз направлений повышения эффективности сбытовых отделов — увеличениечисленности «стационарных» работников.Внутренний (офисный) торговыйперсонал подразделяется на три категории. Существуют работники потехнической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической информациейи отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют канцелярскоеобеспечение деятельности полевых работников. Они договариваются о встречах,оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросыпотребителей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговыхработников отсутствует. И наконец, третьи занимаются телемаркетингом,т. е. используют для поиска новых клиентов и заключения договоровкупли-продажи телефонную связь. За день такие работники связываются с 50потенциальными потребителями, тогда как полевой работник — от силы с 4-5.Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаже прочих товаров компании;пересмотре уже заключенных договоров; представлении новых товаров компании;поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении кнеудачным контактам; в проведении и анализе мероприятий по прямому почтовомумаркетингу. (Более подробно мы обсудим телемаркетинг в следующей главе).
Офисныйторговый персонал освобождает время полевых «бойцов» для работы с крупнымиклиентами, нахождения и привлечения новых крупных покупателей, установкиэлектронных систем заказа товара на предприятиях покупателей и получениябольшего количества комплексных заказов и контрактов. Внутренние торговыеработники уделяют больше рабочего времени проверке уровня запасов, обслуживаниюзаказы, телефонным контактам с мелкооптовыми покупателями и т. д. Работаторговых представителей «в поле» оплачивается, как правило, по прогрессивномупринципу, тогда как внутренние работники получают фиксированную заработнуюплату с возможной выплатой премий.
Другойзначительный прорыв в увеличении производительности торгового персоналапроизошел с развитием новых технологий — появлением и широким распространениемпортативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков, автоматическихтелефонных аппаратов, электронной почты, факсимильных аппаратов,телеконференций. Торговые работники действительно стали «электронными».
• Управление делами включает в себя время,затраченное на написание отчетов и оформление счетов, посещение собраний ибеседы с другими работниками компании на темы производства, доставки,документооборота, уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следуетотводить время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловыевстречи с покупателями наименее вероятны.
Неудивительно,что с таким количеством обязанностей на общение с покупателями у торговогопредставителя остается не более 25 % рабочего времени! Компании находятся впостоянном поиске возможностей повышения производительности торговогоперсонала: работников учат использовать «силу телефона»;
упрощаетсяотчетность; расширяется использование компьютеров для планирования контактов иразработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации опотребителях и конкурентах.
Одноиз направлений повышения эффективности сбытовых отделов — увеличениечисленности «стационарных» работников.Внутренний (офисный) торговыйперсонал подразделяется на три категории. Существуют работники потехнической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической информациейи отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют канцелярскоеобеспечение деятельности полевых работников. Они договариваются о встречах,оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросыпотребителей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговыхработников отсутствует. И наконец, третьи занимаются телемаркетингом,т. е. используют для поиска новых клиентов и заключения договоровкупли-продажи телефонную связь. За день такие работники связываются с 50потенциальными потребителями, тогда как полевой работник — от силы с 4-5.Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаже прочих товаров компании;пересмотре уже заключенных договоров; представлении новых товаров компании;поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении кнеудачным контактам; в проведении и анализе мероприятий по прямому почтовомумаркетингу. (Более подробно мы обсудим телемаркетинг в следующей главе).
5. Мотивация торговых представителейДа, некоторые торговые представители не нуждаются вособом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви кискусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире.Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силузаработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрениеработников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для«фронтовиков», полевых работников.
• Природаработы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарований.Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированныйрабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конкурирующихторговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которымиприходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимыхдействий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорнопоработать, срываются.
• Природачеловека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы онизаработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые илисоциальные стимулы.
• Личныепроблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникаютличные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры илифинансовые трудности.
Проблемамотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н.Форда и О. Уокера5. Исследователи предлагают модель, основ-
/>
наяидея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимуламиторгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбытаусилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышениюпроизводительности труда; результативность прикладываемых усилий означаетсоответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника.В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворенияповышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагаетследующее:
1. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своихторговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж,если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако еслиуровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действийконкурентов, данная связь отсутствует).
2. Торговые менеджеры должны аргументировано доказатьподчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствуетили превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникамнеопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, даннаясвязь не прослеживается).
По вопросу о степени важности и роли различных видоввознаграждения маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул— материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост ичувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятсярасположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основнымстимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможностироста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказываютпохвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторовмотивации изменяется в зависимости от демографических характеристик работника.
1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилыеработники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.
2. Вознаграждение более высокого порядка (признание,расположение и уважение, чувство выполненной работы) высоко оцениваетсямолодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшимисемьями, а также имеющими профессиональное образование.
Факторы мотивации варьируются в зависимости от страныпребывания компании. Проведенное в 1992 г. в шести различных странахисследование, охватившее 2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, чтоденьги остаются основным стимулирующим фактором для 37 % американских торговыхпредставителей, но в Канаде «звон монет» поставили на первое место только 20 %торговых работников. Менее всего заинтересованы в «блеске злата» торговыеработники в Австралии и Новой Зеландии.
5.1 Торговые квотыМногие компании устанавливают для своих торговыхпредставителей определенные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаровони должны продать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении,в натуральных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовыхусилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяетразмеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.
Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодногомаркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, наоснове которого планируется уровень производства продукции, численность рабочейсилы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобывдохновить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает сбытовыеквоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают прогнозспроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальныйплан объема продаж все-таки будет выполнен.
Каждый региональный менеджер по сбыту доводит планпродаж на подконтрольной территории до подчиненных ему торговыхпредставителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теориявысоких квот предполагает установление нормативов превышающих возможностибольшинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этойидеи считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачуработников. Теория умеренных квот предполагает установление норм,вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такогоподхода полагают, что торговый персонал оценит их как реальные и без особыхусилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теорияпеременных квот считает, что индивидуальные различия торговыхпредставителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных— для других.
Общее мнение таково — квота для торгового работникадолжна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некийпроцент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на даннойтерритории.
5.2.Дополнительная мотивацияДля стимулирования работы торгового персоналапрактикуются дополнительные средства мотивации. Периодические торговыесобрания удовлетворяют социальные потребности работников службы сбытакомпании, обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, атакже изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.
Компаниичасто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особостарательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. Победителейнаграждают автомобилями, туристические путевками, денежные призами илипочетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победыразумному количеству работников, дабы его участники осознавали престижность нетолько победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70% торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которымпредшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из основныхпроблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки егопроведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладываютзаключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почетас помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом делепроизойдет после подведения итогов конкурса.
6. Оценка деятельности торгового персоналаМы рассмотрели управляющие аспекты контроляторгового персонала — управление торговым представителями и стимулирование ихна выполнение поставленных менеджерами компании задач. Но качественныеменеджмент предполагает установление надежной обратной связи. Аустойчивая обратная связь означает регулярное получение менеджерами информацииот торговых представителей для оценки эффективности их деятельности.
6.1. Источники информацииМенеджмент компании получает информацию о деятельностисвоих торговых работников несколькими способами. Основной источник — этоторговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений,писем и жалоб потребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед сторговыми представителями.
Торговыеотчеты разделяются на планыдеятельности и отчеты о результатах деятельности. Пример первого — планработы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед.План описывает предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловыхпоездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персоналпланировать свою деятельность, предоставляет руководству информацию оместонахождении сотрудников отдела сбыта и является основой сравненияпрогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способностьторговых представителей «планировать деятельность и работать в соответствии споставленными целями».
Многиекомпании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальныхпланов маркетинга, в которых они детализируют программы по расширению базыклиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Торговые менеджерыизучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.
Торговыепредставители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которыеинформируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражаютсостояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактовсведения.
Торговыепредставители также составляют отчеты о расходах, новых клиентах,потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчетыслужат источником определения ключевых показателей сбытовой деятельности,которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одноготоргового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по одномуконтакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоеваниерасположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7) числоновых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период, (9) затратына торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные показатели позволяютполучить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торговыепредставители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли многовремени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затратына установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделокзаключается по результатам ста контактов? Находят ли торговые представителиновых клиентов и удается ли им удерживать уже существующих?
6.2. Формальная оценка производительностиОтчетность торгового персонала вместе с другиминаблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников.Методы формальной оценки производительности имеют как минимум трипреимущества. Во-первых, они позволяют руководству информироватьподчиненных о своих стандартах оценки производительности торговыхпредставителей. Во-вторых, они обязывают торговых менеджеров собиратьисчерпывающую информацию о каждом из работников. В-третьих, зная, чтоих деятельность будет оцениваться, торговые представители стремятся выполнитьустановленные для них квоты.
Рассмотримнекоторые подходы к анализу производительности торговых представителей.
Сравнениетекущих продаж с прошлыми. Один изметодов анализа состоит в сравнении текущей производительности торговогоработника с его показателями в предшествующий период (табл. 2).
Таблица2
ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГОПРЕДСТАВИТЕЛЯ
/>
Анализданной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результатыдеятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж Смитаувеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь неозначает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукциипоказывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б посравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполненияторговых квот (строки 4 и 5), правомерно предположить, что успех в продажетовара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общейприбыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажитовара А. Очевидно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльныйтовар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка8).
Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают,хотя удельные затрать! (строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общихзатрат Смита нельзя объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотяона, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существуетвероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про ужеимеющихся, на что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка15).
В последних двух строках таблицы представлен уровень итенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Еслисредний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем покомпании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективныхклиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количестваконтактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чемсредний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы сосредними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильнопланировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком многовремени с некоторыми клиентами.
Оценкастепени удовлетворения потребителей.Джон Смит может быть весьма эффективен в осуществлении продаж, но объективныепоказатели свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается вусовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителейконкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новыхклиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компанийоценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг,но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговомработнике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефонныхопросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особопоощрять.
Оценкаквалификации торговых представителей.Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знаниеработником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории иобязанностей. Нередко оцениваются и его личные качества, такие как умение себявести, внешний вид, манера речи и темперамент.
Торговыйменеджер должен удостовериться, что торговый представитель знает и соблюдаетзаконы. Например, по американским законам торговым работникам запрещенообманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойствпродаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать срекламными заявлениями. При продаже товаров предприятиям торговые агенты неимеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, илилиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использоватьтехнические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток илипромышленного шпионажа. Наконец, торговым работникам запрещенодискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных предположений.
Каждаякомпания должна определить, какая информация о деятельности торговыхпредставителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проинформироватьоб этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким критериямоценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ1. Торговыйперсонал служит связующим звеном между компанией и ее потребителями. Торговыйпредставитель являет собой образ компании для большинства потребителей, иименно он — источник наиболее ценной информации о покупателях.
2.Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач,стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбытавключают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуникацию,продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. Определениестратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эффективныхторговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделениесбытовых территорий по географическому, товарному или рыночному принципу (илиих комбинации). Оценка требуемой численности торгового персонала заключается воценке общих трудозатрат и количества торговых часов (а следовательно, иторговых работников). Вознаграждение торгового персонала включает в себяфиксированные и сдельные формы оплаты труда, премии, возмещение расходов ипособий.
3. Выделяютпять стадий управления торговым персоналом: (1) найм и отбор торговыхпредставителей; (2) профессиональная подготовка работников, а также изучениетоваров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворение потребителей;(3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективномпланировании рабочего времени; (4) мотивация торгового персонала, расчетторговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация; (5)оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала.
4. Торговыеработники должны быть не только профессионалами в области продаж, ихнеобходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя.Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходит семьэтапов: нахождение и оценка перспективных клиентов; подготовка к контакту;контакт; презентации и демонстрации; преодоление возражений; завершениесделки; последующая работа с клиентом. Немаловажным аспектом процесса продажиявляются переговоры — искусство достижения условий сделки, удовлетворяющих обестороны. При завязывании контактов с солидными клиентами не стоит забывать омаркетинге отношений, который призван обеспечить развитие долгосрочныхвзаимовыгодных отношений сторон.
Список используемой литературы.1) Завьялов П.С.“Формула успеха” Москва “Междунар. Отнош.” 1988г.
2) Котлер Ф. “ОсновыМаркетинга” Москва “Ростинтер” 1996г
3) Лагунов В.Я.“Основы маркетинга” Москва “МЭИ” 1992г.
4) Мескон М.Х.,М.Альберт, Ф.Хедоури “Основы менеджмента” Москва ”Дело” 1992г.
5) Рафел М., РафелН. “Как завоевать клиента” Москва “Питер” 1996г.
6) Веснин В. Р.Основы менеджмента. 1997 г.
7) Эмерсон Г.Двенадцать принципов производительности. 1997 г.
8) Кондратова И. Г.Основы управленческого учета. 1998 г.