Реферат: Управление торговым персоналом

/>DIМЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ ЭКОЛОГО-ПОЛИТОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Факулет менеджмета, финансов и гос.управления

V курс, 2 группа

РЕФЕРАТ

на  тему:

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

ДИСЦИПЛИНА: Корпоративное управление

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: проф.

ИСПОЛНИТЕЛЬ:

 

/> /> /> /> /> МОСКВА

1999

ПЛАН:

 

1.ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              3

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА                                                                  5

2.1 Цели системы сбыта                                                                                                                                      5

2.2 Стратегия системы сбыта                                                                                                                            7

2.3 Структура службы сбыта                                                                                                                             8

2.4. Масштабы системы сбыта                                                                                                                         8

3.Система вознаграждения торговых работников               10

4. УПРАВЛЕНИЕ  СЛУЖБОЙ СБЫТА                                                              12

4.1 Найм и отбор торговых представителей                                                                                             12

4.2 Как найти хорошего торгового представителя?                                                                              12

4.2.1 Процедуры найма на работу                                                                                                              13

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу                                                                                 13

4.3. Обучение торговых представителей                                                                                                    14

4.4.Контроль деятельности торговых представителей                                                                         15

5. Мотивация торговых представителей                                      19

5.1 Торговые квоты                                                                                                                                            21

5.2.Дополнительная мотивация                                                                                                                    22

6. Оценка деятельности торгового персонала                        23

6.1. Источники информации                                                                                                                          23

6.2. Формальная оценка производительности                                                                                        24

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     28

Список используемой литературы.                                                  29

 

1.ВВЕДЕНИЕ

ЦЕЛИ:

Исследования системы стимулирования сбыта и рекламыпозволяют выявить как, когда и помощью каких средств лучше стиму­лировать сбыттоваров, повысить авторитет товаропроизводителя на рынке, успешно осуществлятьрекламные мероприятия. В ка­честве объектов выступают: поведение на рынкепоставщиков, посредников, покупателей; эффективность рекламы; контакты спокупателями. Полученные результаты позволяют выработать по­литику «пабликрилейшнз»; создать благоприятное отношение к предприятию, его товарам;сформировать имидж предприятия; определить методы формирования спросанаселения, воздейст­вия на поставщиков и посредников; повысить эффективностьком­муникационных связей, в том числе рекламы.

Спрос на любой товар — результат существования двухком­понентов: платежеспособного потенциального покупателя и его желанияразрешить свою проблему с помощью предлагаемого то­вара, то есть удовлетворитьсвою потребность. В итоге человек принимает решение, стать ли ему действительнопокупателем или отказаться от покупки, если потребность не слишком активна. Этоозначает, что лица, принимающие решение о покупке и вли­яющие на такое решениедолжны быть информированы о по­требности, которую удовлетворяет данный товар, атакже о каче­стве такого удовлетворения, то есть потенциальные покупателинуждаются в информации о потребительских свойствах товара.

ЗАДАЧИ:

Поскольку на рынке присутствует одновременно несколькоконкурирующих между собой товаров, каждая фирма стремится повлиять на выборпокупателя в свою пользу. Инструментом та­кого воздействия традиционно являетсяреклама, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара. В последниедеся­тилетия широко применяется комплексное воздействие на поку­пателя спомощью не только рекламы, но и других средств, объ­единенных термином ФОССТИС.

Вкомплекс ФОССТИС входят: реклама, продвижение товара, обеспечение связи собщественностью. Эти элементы влияют не только на формирование спроса (ФОС), нои на стимулирование сбыта (СТИС). Мероприятия ФОС обращены к потенциальномупокупателю, когда его знакомят с новым, только вводимым на рынок товаром.Применяемые методы — «вводящая реклама», участие в выставках и ярмарках. Цель —создание в сознании потенциальных клиентов образа товара и показ того, чтоименно этот товар лучше других удовлетворяет данную потребность или  комплекспотребностей. Поскольку ФОС имеет целью воздейст­вие на поведениенеосведомленного о товаре и его потребитель­ских свойствах человека, то рекламаи иные методы ФОС реша­ют информационную задачу. К числе таких методов относятне только воздействие прессы и других органов массовой информа­ции, но ипередачу образцов товара на испытание потенциально­му покупателю, публикациюнекоммерческих статей, демонстра­цию изделий в некоммерческих частяхтелепрограмм и др. Таким образом покупателю сообщают аргументы в пользупокупки, на­пример. Сведения об испытании товара независимой организа­цией.

Мероприятия СТИС содействуют расширению продажи това­ров,уже не считающихся новинками. О таком товаре у покупате­лей уже сложилосьнекоторое представление благодаря мероп­риятиям ФОС, либо собственному опытуиспользования. Задача СТИС — побудить к повторным покупкам, а также в соответст­виис фазами жизненного цикла товара на рынке и ценовой политикой предприятия,распространить товар среди новых сег­ментов покупателей, завоевывая все большуюдолю рынка. Для покупателя безразлично, благодаря какому мероприятию ФОС-СТИСон приобрел товар. Но для руководства фирмы, выделяю­щего деньги на ФОССТИС,это имеет важное значение: можно более Точно определить аудиторию воздействия(адресность информации), найти более эффективные формы, содержание текстов ииллюстраций, оптимизировать аргументацию в пользу товара, грамотнее выбиратьканалы массовой коммуникации, сло­вом, получать более высокую отдачу от вложенныхв ФОССТИС средств.

Исследование рекламы предполагает предварительное ееис­пытание, сопоставление фактических и ожидаемых результатов от рекламы,оценку продолжительности воздействия на потреби­телей. Изучение практикипозволяет принимать решения по про­ведению рекламных компаний, вести поисксредств воздействия на потребителей, повышения его интереса к продукции егопред­приятия. В то же время эти исследования направлены на рацио­нализацию иуменьшение издержек, связанных с проведением рекламной компании.

Стимулированиепродвижения товаров на рынок касается не только рекламы, но и других сторонсбытовой политики пред­приятия. Необходимо проанализировать эффективностьконкур­сов, скидок, премий награждений и других льгот, которые могутприменяться во взаимодействии с поставщиками и покупателя­ми, посредниками.Необходимо рационализировать сбытовую политику предприятия для того, чтобыдоводить товары до потре­бителя в том месте, того количества и качества,которое требует­ся для быстрой реализации производимых товаров, уменьшенияиздержек обращения, быстрой оборачиваемости вложенных средств и тем самымувеличения прибыли предприятия.

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА

Торговый персонал служит связующим звеном междукомпанией и потребите­лями. В сознании большинства покупателей торговыйпредставитель является по сути лицом компании, ее материализованным образом.Именно он приносит компа­нии основную информацию о потребителях. Поэтомукомпании необходимо уде­лять как можно больше внимания вопросам системы сбыта,а именно разработке ее целей, стратегии, структуры, размера и вознаграждения.

2.1 Цели системы сбыта

Компания должна поставить перед службой сбытаконкретные задачи. Значи­тельное распространение получило мнение, что торговыйперсонал должен «про­давать, продавать и продавать», поэтому многие компанииопределяют нормы про­даж, и чем лучше работник выполняет их, тем вышеоценивается его работа. Впоследствии появилась концепция, утверждающая, чтоторговый представитель должен быть подготовлен к квалифицированному решениюпроблем потреби­телей, уметь анализировать их и предложить покупателюподходящее решение. В последние годы многие компании настаивают нанеобходимости включения пер­сонала службы сбыта в «продажу отношений». Даннаяконцепция предполагает, что торговые представители не только пытаются продатьконкретный продукт или предложить решение определенной проблемы, а разъясняютпотенциальным потребителям, что стабильные отношения с компанией позволяют еепартнерам увеличить свою прибыль. Таким образом торговый представительстремится объе­динить две компании в «партнерство ради прибыли».

Косновным функциям персонала службы сбыта относятся:

Оценка перспектив — поиск новых перспективныхнаправлений сбыта продукции.

Постановка целей —распределение времени междуактуальными и потенциальны­ми потребителями.

Коммуникации — квалифицированноераспространение информации о товарах и услугах компании.

Продажи — практическая реализация искусстваторговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросовпокупателя и совершения сделки.

Услуги — оказание различных услугпотребителям — консультации по возникшим проблемам, оказание техническойпомощи, организация решения финансовых вопро­сов и обеспечение доставки товара.

Сбор информации — участие в исследованияхрынка и сборе информации для нужд компании.

Распределение— решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.

Обычно компания устанавливает торговому персоналуконкретные задачи. Предположим, она требует, чтобы 80 % рабочего времениработники службы сбы­та уделяли работе с клиентами, а 20 % — разработкеперспективных направлений;

или85 % времени — продаже основной продукции компании, а 15 % — новым товарам. Впротивном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочеговремени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущимпотребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспек­тивными клиентами.

Комплексзадач торгового представителя зависит от состояния экономики. В периоды еероста и высокого спроса торговые представители не имеют никаких проблем спродажами, и некоторые компании приходят к поспешному выводу, что они обойдутсяи меньшим число работников службы сбыта. Одна­ко они упускают из вида, чтоторговые работники выполняют и ряд других функций: распределение продукции,обслуживание недовольных покупателей, коммуникация планов компании поустранению нехватки товаров, продажа не пользующихся особым спросом товаровкомпании..

Помере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оцениваютспособности своего торгового персонала по удовлетворению потреби­телей иобеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь анализироватьданные по результатам продаж, измерять потенциал рынка, соби­рать рыночнуюинформацию, разрабатывать стратегии и планы маркетинга. Тор­говые представителинуждаются в аналитических маркетинговых навыках, при­обретающих особуюзначимость на высших уровнях торгового менеджмента.

2.2 Стратегия системы сбыта

Компании конкурируют за получение заказов отпотребителей следовательно они должны уделять особое внимание тому, чтобыторговый персонал обращался к нужным потребителям в нужное время и надлежащимобразом. Выделяют несколько способов работы торговых представителей с потребителями.

Торговый представитель с покупателем: беседас возможным потребителем или актуальным покупателем лично или по телефону.

Торговый представитель с группой потребителей:работа с группой потенциаль­ных покупателей, с целью привлечения внимания кпродукции компании.

Торговый коллектив с группой потребителей:команда работников сбыта тесно сотрудничает с группой по закупкамкомпании-покупателя.

Проведение конференции: торговыйпредставитель приглашает потенциальных кли­ентов и, участвуя в обсуждениипроблем, демонстрирует решение с помощью продук­тов его компании.

Проведение семинара: работники компанииорганизуют образовательный семинар по представлению и обсуждению новинок.

Таким образом, современные торговые представители частодействуют как «менеджеры», организующие контакты между полномочнымисотрудниками в покупающих и продающих компаниях. Процесс продажи становится всеболее кол­лективным, так как требует поддержки разнообразного персонала,например выс­шие менеджеры все чаще вовлекаются в процесс продажи; техническиеработни­ки обеспечивают потребителей необходимой информацией и услугами до, вовремя и после приобретения продукта; работники компании-поставщика,осуществляют установку оборудования, его обслуживание и предоставляют другиеуслуги по­купателям; служащие компании, включая аналитиков сбыта, агентов пооформле­нию заказов и секретарей поддерживают документооборот и т. д.

Послетого как компания выберет один из подходов к осуществлению прода­жи, она можетиспользовать прямой или контрактный торговый персонал.Пря­мой торговыйперсонал (торговый персонал компании) состоит из занятых на полной илинеполной ставке служащих компании. Такой персонал состоит из внутреннеготоргового персонала, который осуществляет деятельность, не вы­ходя изофиса, при помощи телефона и принимает потребителей, а также из полевыхторговых работников, специализирующихся на поездках для встреч спотребителями.Контрактный торговый персонал состоит из представителейком­пании-производителя, торговых агентов и/или брокеров, которым выплачивает­сякомиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

2.3 Структура службы сбыта

Стратегия системы сбыта оказывает влияние на ееструктуру. Если компания продает один тип продукции предприятиям одной отраслис потребителями, раз­бросанными по большой территории, она предпочтетиспользовать территориаль­ную структуру системы сбыта. Если компания поставляетразнообразную про­дукцию различным покупателям, ей следует выбрать товарную илирыночную структуру системы сбыта. В табл. 1 представлены наиболее частоиспользуе­мые структуры системы сбыта. Компании должны пересматривать своюструкту­ру системы сбыта по мере изменения рынков и экономических условий.

2.4. Масштабы системы сбыта

Кактолько проясняются стратегия и структура системы сбыта, компания гото­ва ктому, чтобы определить ее масштаб. Торговые представители — один из самыхпроизводительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их количестваприведет к возрастанию как уровня продаж, так и накладных расхо­дов.

Дляопределения численности торгового персонала компания может исполь­зовать методтрудозатрат. Он состоит из следующих этапов.

1. Покупатели разбиваются на классы по годовому уровнюсбыта.

2.Для каждого класса определяется надлежащая частота контактов (число телефон­ныхзвонков в год).

3.Численность каждого класса покупателей перемножается на соответствующую час­тотуконтактов, что после суммирования дает общие трудозатраты по стране в теле­фонныхзвонках за один год.

4.Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один торговыйпредставитель за год.

5.Требуемое количество торговых представителей вычисляется путем деления общихтрудозатрат на среднее количество звонков одного представителя.

Таблица 1.

ВАРИАНТЫ СТРУКТУР СИСТЕМЫ СБЫТА

Структура                                                           Описание

Территориальная        Каждый торговый представительназначается на определенную террито­рию, в которой он представляет весьассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых,она приво­дит к четкому определению обязанностей работника. Как единственныйпредставитель, обслуживающий данную территорию, он несет на себе всюответственность за продажи. Во-вторых, территориальная ответ­ственностьувеличивает заинтересованность торгового представите­ля в налаживании деловыхместных связей. В-третьих, затраты на переезды относительно невелики,поскольку каждый торговый предста­витель перемещается внутри небольшойтерритории.

Размер                              территории.Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать либосоизмеримый потенциал продаж, либо загруз­ку торгового персонала. Территории с соизмеримымпотенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковыевозможно­сти по получению заработка и дают компании возможность сравниватьпроизводительность работников. Устойчивые различия в уровнях продаж потерриториям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилияхторговых работников. Однако так как плотность потребителей варьируется оттерритории к территории, территории с равным потен­циалом могут значительноразличаться по размерам. Как вариант, тер­ритории могут определяться такимобразом, чтобы уравнять загрузку работников. Сегодня компании могутиспользовать компьютерные про­граммы для того, чтобы разрабатывать сбытовыетерритории, оптими­зируя такие показатели, как компактность, соизмеримостьторгового потенциала или загрузки работников, минимальное время переездов.

Товарная                 Важностьинформированности торгового представителя о номенклату­ре своих продуктовпривела многие компании к структурированию сво­их систем сбыта по товарномупринципу. Такая структура особенно удобна, если продукция являетсятехнически сложной, сильно различа­ется или разнообразна. Например, Kodak использует одних работников длясбыта своих фототоваров, которые нуждаются в интенсивном рас­пространении, идругих — для продажи сложной продукции, которая тре­бует технических знаний.

Рыночная                Компании частоспециализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей.Отдельные торговые коллективы могут быть организованы для различных отраслей идаже отдельных потребителей. ,   Наиболее очевидное преимущество рыночнойспециализации — в том, что торговый работник может стать специалистом по особымзапросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные проблемы возникают,когда потребители разбросаны по всей стране, что требует от каждого торговогоработника частых деловых поездок.

Сложная                  Когда компания продает широкийспектр продуктов различным потреби­телям на обширной территории, она частокомбинирует различные прин­ципы структурирования системы сбыта. Торговыепредставители мо­гут специализироваться по территории-продукту,территории-рынку, продукту-рынку и так далее. Торговый представитель можетподчинять­ся менеджеру по направлению или по персоналу.

3.Система вознаграждения торговых работников

Для того чтобы привлечь высококлассных торговыхпредставителей, компа­нии следует разработать привлекательную систему оплатытруда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокиепоказатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цельменеджмента — устано­вить контроль за выполнением ее условий, добитьсяэкономии, обеспечить пони­мание системы подчиненными. Некоторые из этих целей,в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей,такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты трудаварьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутриодной отрасли.

Менеджментопределяет уровень и компоненты эффективной системы вознаг­раждения работников.Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыноч­ную цену» на работниковданной специальности и требуемой квалификации. Напри­мер, средний заработоктипичного американского торгового представителя составляет $ 50 тыс. Если«рыночная цена» на торговых представителей четко определена, отдельно взятойфирме не остается ничего другого, как следовать об­щепринятой практике. Оплататруда ниже сложившегося уровня приведет к паде­нию квалификации претендентов наработу, а заработная плата его превышающая нецелесообразна.

Далеекомпании следует определить четыре компонента оплаты труда торго­вого персонала— фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированныйоклад, зарплата, удовлетворяет потреб­ность работника в финансовойстабильности. Гибкая оплата в виде комиссион­ных, премий или участия вприбылях компании предназначена для стимулирова­ния и поощрения дополнительныхусилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяеткомпенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки,проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченныйотпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни,призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение отработы.

Торговыйменеджмент должен определить относительную важность указан­ных компонентов.Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должнасоставлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % —распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь ориентировоч­ныецифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные сезонныеперепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большогоколичества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях,когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

Фиксированнаяи гибкая оплата труда порождают три системы материально­го поощренияработников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация.Только четверть всех фирм использует первые две системы, а ос­тальные применяюткомбинацию двух методов.

Жесткаяоплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доходработнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и снижаетвероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании, такаясистема оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и мень­шейтекучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состо­ят впривлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшемконтроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи.Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

Используясистемы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гиб­кая системы,компании получают возможность увязать переменную составляю­щую заработной платыс широким спектром стратегических целей. Некоторые маркетологи отмечают новуютенденцию — снижение значения количественных показателей при оценкеэффективности трудовой деятельности и возрастание роли показателей, связанных сдостижением стратегических целей — например, повышением доходности отдельныхсбытовых территорий. Недавно проведенное исследование показало, что все большеечисло компаний используют для опреде­ления размера заработной платы эффективностьработы подразделений и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний,осуществляющих вознаг­раждение эффективной деятельности подразделений, вырослас 13 % в 1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все большее число компанийделают акцент на удов­летворении потребителей как составной части улучшениякачества работы и од­новременно стремятся использовать этот показатель приопределении размера вознаграждения.                                          ^

4. УПРАВЛЕНИЕ  СЛУЖБОЙ СБЫТА

Послетого как компания определила цели, стратегию, структуру, размер и систе­мувознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тре­нингом,контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей.

4.1 Найм и отбор торговых представителей

Залог успешной системы сбыта — выбор эффективныхторговых представи­телей. Различие в производительности между средними ивысококлассными тор­говыми представителями может быть весьма существенным. Одноисследование показало, что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 %продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %. Когдатор­говый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника,вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К тому жеслужба сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.

Финансовыепотери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех зат­рат. Если новыйторговый представитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30 тыс. уходит надополнительные льготы, осуществление контроля, офисные площади, снабжениерасходными материалами и услуги секретарей. В результате продажи новоготоргового представителя должны принести чистую прибыль, как минимум покрывающуюзатраты в размере $ 60 тыс. Если норма прибыли со­ставляет 10 %, торговыйпредставитель должен обеспечить заключение сделок на сумму как минимум $ 600тыс.

4.2 Как найти хорошего торгового представителя?

Большинство потребителей ждут от торговыхпредставителей честности, на­дежности, информированности и полезности.На эти черты и ориентируется компания при отборе кандидатов. Другой подходсостоит в том, чтобы выделить качества, присущие большинству преуспевающихторговых работников, а именно:

оправданныйриск, развитое чувство ответственности, склонность к реше­нию проблем, забота опотребителе и аккуратное планирование деловых встреч. Некоторые добавляют к этому списку требованиеэнергичность, самоуве­ренность, неизбывное желание денег, пониманиеособенностей конкретной отрас­ли и особый склад характера, который заставляетчеловека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие каквызов себе. Те, кому этот список покажется слишком длинным, могут ограничитьсядвумя основными характерис­тиками: сочувствием, т. е. способностьючувствовать себя так же, как и потреби­тель; и эгоистичным стимулом, т.е. сильной личной потребностью в совершении продажи.    

Приопределении конкретного профиля работы торгового представителя не­обходимоучитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем бумаж­ной работы,необходимость частых командировок, возможность большого коли­чества отказовпотенциальных потребителей.

4.2.1 Процедуры найма на работу

После того как менеджмент разработал критерии отборапретендентов, начина­ется стадия приема на работу кандидатов на открывшиесявакансии. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами,включая рекомендации своих торговых представителей, агентств по подборуперсонала, размещения объяв­лений об имеющихся вакансиях, обращения в учебныецентры и т. д. К сожалению, очень немногие студенты соблазняются карьеройторгового представителя. Вот их аргументы: «Торговля — это работа, но непрофессия», «Такая работа ненадежна и требует частых путешествий». Для тогочтобы преодолеть такого рода сомне­ния, компании необходимо делать акцент навысоком стартовом уровне заработ­ков, возможности дополнительного дохода, атакже на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американскихкорпораций начинали свою дея­тельность с маркетинга и торговли.

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу

Процедуры найма в случае успеха привлекут большоеколичество претенден­тов на работу и компания получит возможность выбиратьлучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от простого собеседования допродолжительных тестов и интервью, причем не только самих претендентов наработу, но и их супругов. Если они не готовы к образу жизни торговогопредставителя «вне дома», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.

Многиекомпании применяют при отборе формальные тесты. И хотя резуль­таты тестирования— один из элементов в ряду характеристик, отзывов с преды­дущих мест работы иинтервью, они довольно высоко оцениваются такими компа­ниями, как IBM, Prudential, Procter& Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу привела кснижению текучес­ти кадров на 42 %, одновременно новые торговые представителикомпании доби­лись значительного прогресса в работе службы сбыта компании.

4.3. Обучение торговых представителей

Многие компании привлекают новых работников к процессупродаж практи­чески сразу после приема на работу. Их обеспечивают образцамитовара, бланка­ми заказов и описанием сбытовой территории, однако чаще всегопервые шаги новичков не отличаются эффективностью.

Современныепокупатели отличаются требовательностью, работают с большим количествомпоставщиков и не будут мирится f. некомпетентными торговыми представителями. Покупателиожидают от них глубокого знания товара, предло­жений по улучшению деятельностипотребителя, а также эффективности и надеж­ности. Эти требования заставляюткомпании серьезно заняться обучением и тренингами торгового персонала.

Современныеторговые представители за год проводят на различных курсах от нескольких недельдо нескольких месяцев. Средний период начального обуче­ния — 28 недель напредприятиях, производящих промышленные товары, 12 не­дель — в компаниях пооказанию услуг и 4 недели — на предприятиях, занимаю­щихся потребительскимитоварами. Время обучения зависит от сложности процесса продажи и личных качествработника. Новые торговые представители.

IBM проходятинтенсивное начальное обучение и проводят до 15 % своего еже­годного рабочеговремени на дополнительных тренингах.

Программыобучения торгового персонала строятся исходя из того, что торго­выепредставители обязаны:

Знать историю компании и отождествлять себя сней: многие компании посвя­щают первый период обучения описанию историикомпании, ее целей и задач, орга­низационной структуры, основных руководителей,финансовой системы, основных товаров и объемов сбыта.

Разбираться в свойствах товара: работникампоказывают, как производится товар и как он используется в различных ситуациях.

Владеть необходимой информацией о потребителях иконкурентах: изучаются различные типы потребителей, их потребности,побудительные мотивы к покупке, при­вычки, а также стратегия и политикакомпании и ее конкурентов.

Уметь проводить эффективные торговые презентации:проводится обучение прин­ципам осуществления продаж, рассматриваются аргументы,используемые при прода­же данного товара и разрабатывается примерный сценарийпроведения продажи.

Торговые процедуры и свои обязанности:торговые представители учатся распреде­лять свое время между актуальными ипотенциальными клиентами, вести учет затрат, составлять отчеты и выбиратьоптимальные маршруты поездок.

Постоянновозникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости. Назанятиях широко используется аудио- и видеотехника, обучающие программы ифильмы.

4.4.Контроль деятельности торговых представителей

Компанииразличаются по тому, насколько жестко они контролируют своих работников.Торговые представители, работа которых оплачивается преимуще­ственно насдельной основе, обычно подвергаются меньшему контролю, в отличие от тех, ктонаходится на окладе и должны выполнять определенные нормативы.

 

Разработканорм контактов с потребителями. В1980-е гг. количество ежед­невных личных контактов торговых работников спотенциальными и реальны­ми покупателями уменьшилось с 5 до 4,2. Даннаятенденция сохранилась и в 1990- е гг. — увеличение использования телефонов ителефаксов, автоматизи­рованных систем приема заказов и других техническихсредств сократило чис­ло непроизводительных встреч при одновременном увеличенииобщего количе­ства контактов.

Разработканорм контактов с перспективными клиентами. Компании прак­тикуют установление норм времени поиска новых клиентовдля персонала служ­бы сбыта. Так SpectorFreight отводит на «свободный поиск» 25 % рабочего времени торговыхпредставителей, при этом запрещается вновь связываться с потенциальнымипотребителями в случаях, если первые три звонка оказались неудачными.

Эффективноеиспользование времени. Современныеисследования доказы­вают, что торговые представители должны уметь эффективноуправлять своим временем. Один из наиболее полезных инструментов планирования —расписа­ние контактов, которое определяет, кому из клиентов иливозможных покупате­лей необходимо позвонить в текущем месяце.

Другой инструмент — это анализ времени иобязанностей, который помогает торговым представителям оценить, как онирасходуют свое время и направления повышения производительности. Например,время торгового представителя рас­пределяется следующим образом.

Подготовка — время, необходимое работнику наполучение информации и планиро­вание контактов с потребителями.

Поездки — в некоторых случаях поездкизанимают до 50 % времени торгового пер­сонала. Время в пути можно сократить,оптимально используя различные виды транс­порта, учитывая, конечно, что этоповлечет увеличение накладных расходов.

Питание и перерывы — определенная частьрабочего дня торгового персонала вы­деляется на прием пищи и отдых. Желательно,чтобы перерывы не шли во вред обще­нию с клиентами.

Ожидание — время, проведенное торговымпредставителем в ожидании приема поку­пателей. Рекомендуем использовать его дляпланирования или заполнения отчетов.

Продажа— это время, отведенное на разговор с покупателем — лично или по теле­фону.Оно делится на «светский» и «деловой разговор». От торгового представите­лятребуется поддержание баланса между ними.

Управлениеделами включает в себя время, затраченное на написание отчетов и оформ­лениесчетов, посещение собраний и беседы с другими работниками компании на темыпроизводства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других вопросов.Торговым представителям следует отводить время на управление делами рано утроми поздно вечером, когда деловые встречи с покупателями наименее вероятны.

Неудивительно,что с таким количеством обязанностей на общение с покупате­лями у торговогопредставителя остается не более 25 % рабочего времени! Ком­пании находятся впостоянном поиске возможностей повышения производитель­ности торговогоперсонала: работников учат использовать «силу телефона»;

упрощаетсяотчетность; расширяется использование компьютеров для планирова­ния контактов иразработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации опотребителях и конкурентах.

Одноиз направлений повышения эффективности сбытовых отделов — уве­личениечисленности «стационарных» работников.Внутренний (офисный) тор­говыйперсонал подразделяется на три категории. Существуют работники потехнической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической ин­формациейи отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют канцелярскоеобеспечение деятельности полевых работников. Они договарива­ются о встречах,оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросыпотребителей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговыхработников отсутствует. И наконец, третьи занимаются теле­маркетингом,т. е. используют для поиска новых клиентов и заключения дого­воровкупли-продажи телефонную связь. За день такие работники связываются с 50потенциальными потребителями, тогда как полевой работник — от силы с 4-5.Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаже прочих товаров компании;пересмотре уже заключенных договоров; представлении новых това­ров компании;поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении кнеудачным контактам; в проведении и анализе меропри­ятий по прямому почтовомумаркетингу. (Более подробно мы обсудим телемарке­тинг в следующей главе).

Офисныйторговый персонал освобождает время полевых «бойцов» для работы с крупнымиклиентами, нахождения и привлечения новых крупных поку­пателей, установкиэлектронных систем заказа товара на предприятиях покупате­лей и получениябольшего количества комплексных заказов и контрактов. Внут­ренние торговыеработники уделяют больше рабочего времени проверке уровня запасов, обслуживаниюзаказы, телефонным контактам с мелкооптовыми поку­пателями и т. д. Работаторговых представителей «в поле» оплачивается, как правило, по прогрессивномупринципу, тогда как внутренние работники получают фиксированную заработнуюплату с возможной выплатой премий.

Другойзначительный прорыв в увеличении производительности торгового пер­соналапроизошел с развитием новых технологий — появлением и широким рас­пространениемпортативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков, авто­матическихтелефонных аппаратов, электронной почты, факсимильных аппаратов,телеконференций. Торговые работники действительно стали «электронными».

Управление делами включает в себя время,затраченное на написание отчетов и оформ­ление счетов, посещение собраний ибеседы с другими работниками компании на темы производства, доставки,документооборота, уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следуетотводить время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловыевстречи с покупателями наименее вероятны.

Неудивительно,что с таким количеством обязанностей на общение с покупате­лями у торговогопредставителя остается не более 25 % рабочего времени! Ком­пании находятся впостоянном поиске возможностей повышения производитель­ности торговогоперсонала: работников учат использовать «силу телефона»;

упрощаетсяотчетность; расширяется использование компьютеров для планирова­ния контактов иразработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации опотребителях и конкурентах.

Одноиз направлений повышения эффективности сбытовых отделов — уве­личениечисленности «стационарных» работников.Внутренний (офисный) тор­говыйперсонал подразделяется на три категории. Существуют работники потехнической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической ин­формациейи отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют канцелярскоеобеспечение деятельности полевых работников. Они договарива­ются о встречах,оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросыпотребителей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговыхработников отсутствует. И наконец, третьи занимаются теле­маркетингом,т. е. используют для поиска новых клиентов и заключения дого­воровкупли-продажи телефонную связь. За день такие работники связываются с 50потенциальными потребителями, тогда как полевой работник — от силы с 4-5.Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаже прочих товаров компании;пересмотре уже заключенных договоров; представлении новых това­ров компании;поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении кнеудачным контактам; в проведении и анализе меропри­ятий по прямому почтовомумаркетингу. (Более подробно мы обсудим телемарке­тинг в следующей главе).

5. Мотивация торговых представителей

Да, некоторые торговые представители не нуждаются вособом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви кискусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире.Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силузаработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрениеработников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для«фронтовиков», полевых работников.

Природаработы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарова­ний.Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированныйрабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью кон­курирующихторговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которымиприходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимыхдействий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорнопоработать, срываются.

Природачеловека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы онизаработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые илисоциальные стимулы.

Личныепроблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возника­ютличные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры илифинансовые трудности.

Проблемамотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н.Форда и О. Уокера5. Исследователи предлагают модель, основ­-

/>

наяидея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимуламиторгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками служ­бы сбытаусилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышениюпроизводительности труда; результативность прикладываемых усилий означаетсоответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работни­ка.В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворе­нияповышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предпола­гаетследующее:

1. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своихторговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж,если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако еслиуровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действийконкурентов, дан­ная связь отсутствует).

2. Торговые менеджеры должны аргументировано доказатьподчиненным, что вознаг­раждение за высокую производительность соответствуетили превышает дополни­тельные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникамнеопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, даннаясвязь не прослеживается).

По вопросу о степени важности и роли различных видоввознаграждения маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул— мате­риальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост ичувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятсярасположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основнымстимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возмож­ностироста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние ока­зываютпохвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторовмотивации изменяется в зависимости от демографических характерис­тик работника.

1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилыеработники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

2. Вознаграждение более высокого порядка (признание,расположение и уважение, чув­ство выполненной работы) высоко оцениваетсямолодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшимисемьями, а также имеющими професси­ональное образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страныпребывания ком­пании. Проведенное в 1992 г. в шести различных странахисследование, охватив­шее 2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, чтоденьги остаются основным стимулирующим фактором для 37 % американских торговыхпредставителей, но в Канаде «звон монет» поставили на первое место только 20 %торговых работни­ков. Менее всего заинтересованы в «блеске злата» торговыеработники в Авст­ралии и Новой Зеландии.

5.1 Торговые квоты

Многие компании устанавливают для своих торговыхпредставителей опреде­ленные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаровони должны про­дать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении,в натураль­ных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовыхусилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяетразмеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодногомаркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, наоснове которого планируется уровень производства продукции, численность рабочейсилы и необ­ходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобывдох­новить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает сбытовыеквоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают про­гнозспроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальныйплан объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит планпродаж на подконт­рольной территории до подчиненных ему торговыхпредставителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теориявысоких квот предпола­гает установление нормативов превышающих возможностибольшинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этойидеи считают, что вы­сокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачуработников. Теория умерен­ных квот предполагает установление норм,вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такогоподхода полагают, что торговый пер­сонал оценит их как реальные и без особыхусилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теорияпеременных квот считает, что индивидуальные различия торговыхпредставителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных— для других.

Общее мнение таково — квота для торгового работникадолжна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некийпроцент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на даннойтер­ритории.

5.2.Дополнительная мотивация

Для стимулирования работы торгового персоналапрактикуются дополнитель­ные средства мотивации. Периодические торговыесобрания удовлетворяют со­циальные потребности работников службы сбытакомпании, обеспечивают воз­можность встретиться и поговорить с руководством, атакже изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компаниичасто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особостарательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. По­бедителейнаграждают автомобилями, туристические путевками, денежные приза­ми илипочетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победыразумному количеству работников, дабы его участники осознавали пре­стижность нетолько победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70% торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которымпредшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из ос­новныхпроблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки егопроведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладываютзаключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почетас помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом делепроизойдет после подведения итогов конкурса.

6. Оценка деятельности торгового персонала

Мы рассмотрели управляющие аспекты контроляторгового персонала — уп­равление торговым представителями и стимулирование ихна выполнение постав­ленных менеджерами компании задач. Но качественныеменеджмент предполага­ет установление надежной обратной связи. Аустойчивая обратная связь означает регулярное получение менеджерами информацииот торговых представителей для оценки эффективности их деятельности.

6.1. Источники информации

Менеджмент компании получает информацию о деятельностисвоих торговых работников несколькими способами. Основной источник — этоторговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений,писем и жалоб по­требителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед сторговыми предста­вителями.

Торговыеотчеты разделяются на планыдеятельности и отчеты о резуль­татах деятельности. Пример первого — планработы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед.План описывает предполагае­мые контакты с потребителями и маршруты деловыхпоездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персоналпланировать свою дея­тельность, предоставляет руководству информацию оместонахождении сотрудни­ков отдела сбыта и является основой сравненияпрогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способностьторговых представителей «пла­нировать деятельность и работать в соответствии споставленными целями».

Многиекомпании требуют от торговых представителей разработки ежегод­ных территориальныхпланов маркетинга, в которых они детализируют про­граммы по расширению базыклиентов и увеличению оборота по уже заключен­ным договорам. Торговые менеджерыизучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.

Торговыепредставители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которыеинформируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражаютсостояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактовсведения.

Торговыепредставители также составляют отчеты о расходах, новых кли­ентах,потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчетыслужат источником определения ключевых показателей сбытовой дея­тельности,которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одноготоргового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по одномуконтакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоеваниерасположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7) числоновых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период, (9) затратына торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные показатели по­зволяютполучить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торго­выепредставители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли многовремени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затратына установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделокзаключается по результатам ста контактов? Находят ли торго­вые представителиновых клиентов и удается ли им удерживать уже существую­щих?

6.2. Формальная оценка производительности

Отчетность торгового персонала вместе с другиминаблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников.Методы формальной оцен­ки производительности имеют как минимум трипреимущества. Во-первых, они позволяют руководству информироватьподчиненных о своих стандартах оценки производительности торговыхпредставителей. Во-вторых, они обязывают тор­говых менеджеров собиратьисчерпывающую информацию о каждом из работни­ков. В-третьих, зная, чтоих деятельность будет оцениваться, торговые предста­вители стремятся выполнитьустановленные для них квоты.

Рассмотримнекоторые подходы к анализу производительности торговых пред­ставителей.

Сравнениетекущих продаж с прошлыми. Один изметодов анализа состоит в сравнении текущей производительности торговогоработника с его показателя­ми в предшествующий период (табл. 2).


Таблица2

ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГОПРЕДСТАВИТЕЛЯ

/>

Анализданной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результатыдеятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж Смитаувеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь неозначает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукциипоказывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б посравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполненияторговых квот (строки 4 и 5), правомерно предполо­жить, что успех в продажетовара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общейприбыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажитовара А. Очевидно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльныйтовар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка8).

Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают,хотя удельные затрать! (стро­ка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общихзатрат Смита нельзя объяс­нить увеличением числа контактов (строка 11), хотяона, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существуетвероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про ужеимеющихся, на что указы­вает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка15).

В последних двух строках таблицы представлен уровень итенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Еслисредний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем покомпании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективныхклиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количестваконтактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чемсредний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы сосред­ними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильнопланировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком многовремени с некоторыми клиентами.

Оценкастепени удовлетворения потребителей.Джон Смит может быть весь­ма эффективен в осуществлении продаж, но объективныепоказатели свидетель­ствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается вусовершенствова­нии. Возможно, он слегка превосходит представителейконкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новыхклиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компанийоценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг,но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговомработ­нике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефон­ныхопросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особопоощрять.

Оценкаквалификации торговых представителей.Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знаниеработником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории иобязанностей. Нередко оцени­ваются и его личные качества, такие как умение себявести, внешний вид, манера речи и темперамент.

Торговыйменеджер должен удостовериться, что торговый представитель зна­ет и соблюдаетзаконы. Например, по американским законам торговым работни­кам запрещенообманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойствпродаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать срекламными заявлениями. При продаже товаров предприя­тиям торговые агенты неимеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, илилиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использоватьтехнические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток илипромышленного шпионажа. Наконец, торговым работни­кам запрещенодискредитировать конкурентов или их товары посредством лож­ных предположений.

Каждаякомпания должна определить, какая информация о деятельности тор­говыхпредставителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проин­формироватьоб этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким крите­риямоценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Торговыйперсонал служит связующим звеном между компанией и ее потре­бителями. Торговыйпредставитель являет собой образ компании для боль­шинства потребителей, иименно он — источник наиболее ценной информации о покупателях.

2.Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач,стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбытавключают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуни­кацию,продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. Определе­ниестратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эф­фективныхторговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделениесбытовых территорий по географическому, товарному или рыночному принципу (илиих комбинации). Оценка требуемой численности торгового персонала заключается воценке общих трудозатрат и количества торговых часов (а следовательно, иторговых работников). Вознаграждение торгового персонала включает в себяфиксированные и сдельные формы опла­ты труда, премии, возмещение расходов ипособий.

3. Выделяютпять стадий управления торговым персоналом: (1) найм и отбор торговыхпредставителей; (2) профессиональная подготовка работников, а так­же изучениетоваров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворе­ние потребителей;(3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективномпланировании рабочего времени; (4) мотивация торгового персонала, расчетторговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация; (5)оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала.

4. Торговыеработники должны быть не только профессионалами в области про­даж, ихнеобходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя.Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходит семьэтапов: нахождение и оценка перспективных клиен­тов; подготовка к контакту;контакт; презентации и демонстрации; преодоле­ние возражений; завершениесделки; последующая работа с клиентом. Нема­ловажным аспектом процесса продажиявляются переговоры — искусство достижения условий сделки, удовлетворяющих обестороны. При завязыва­нии контактов с солидными клиентами не стоит забывать омаркетинге отно­шений, который призван обеспечить развитие долгосрочныхвзаимовыгодных отношений сторон.

Список используемой литературы.

1)    Завьялов П.С.“Формула успеха” Москва “Междунар. Отнош.” 1988г.

2)    Котлер Ф. “ОсновыМаркетинга” Москва “Ростинтер” 1996г

3)    Лагунов В.Я.“Основы маркетинга”  Москва “МЭИ” 1992г.

4)    Мескон М.Х.,М.Альберт, Ф.Хедоури “Основы менеджмента” Москва ”Дело” 1992г.

5)    Рафел М., РафелН. “Как завоевать клиента”   Москва “Питер” 1996г.

6)    Веснин В. Р.Основы менеджмента. 1997 г.

7)    Эмерсон Г.Двенадцать принципов производительности. 1997 г.

8)    Кондратова И. Г.Основы управленческого учета. 1998 г.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу