Реферат: Планирование маркетинга
Министерство образования РБ
УО Гродненский филиал Институт Современных Знаний
Курсовая работа
по дисциплине “Планирование на предприятии”
Тема: «Планирование маркетинга»
Выполнилстудент
гуманитарно-экономическогофакультета IV курса
ЮргельА. С.
Научныйруководитель
БайтасовР.Р.
Гродно 2002
Введение… — 3 -
Глава 1. Методологические подходы корганизации и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии… — 4 -
1.1.Концепции управления маркетингом… — 5 -
1.2.Стратегическое планирование маркетинга. — 7 -
Глава 2. Маркетинговый анализ и аудит… — 10 -
2.1 Основыаудита и анализа маркетинга. — 10 -
2.2.Процесс управления маркетингом… — 19 -
2.3.Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий… — 29 -
Глава 3 Планирование маркетинга на …. — 32 -
3.1 Общаяхарактеристика фирмы. — 32 -
3.2.Текущая маркетинговая ситуация. — 33 -
3.3.Товарная стратегия фирмы. — 33 -
3.4.Планирование маркетингового бюджета. — 36 -
Заключение… — 38 -
литература… — 39 -
Введение
Однаиз основных проблем, с которой сталкивается современная компания, — организацияи поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынкаи деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышениеэффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основе роста и увеличенияприбыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализацияпрограмм диверсификации. Именно тогда родилась концепция управления компаниейна принципах инвестиционного портфеля, куда «добавляются» перспективные иоткуда «изымаются» умирающие направления бизнеса. В 1980-е гг. компании«вернулись к своим баранам» и сконцентрировались на хорошо знакомых имнаправлениях деятельности. В консультационной компании Артура Литтла былиразработаны модельные характеристики высокоэффективного бизнеса,включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочиепроцессы, ресурсы и организацию.
Важнейшаяроль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. ”План –ничто; планирование – все.”
Планирование— процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению заопределенный период времени исходя из предположений о будущих вероятныхусловиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработкестратегических, как правило долгосрочных, планов и тактических, годовых плановмаркетинга.
Вкаждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) долженбыть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один изважнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующиеэлементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации;анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзормаркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемыхприбылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана.Ориентированное на рынок стратегическоепланирование есть управленческийпроцесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей иресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегическогопланирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании,направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации,подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.
Глава 1. Методологическиеподходы к организации и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии
Перед рассмотрениемоснов управления маркетинговой деятельностью предприятия необходимо вернуться копределению маркетинга, как такового. Маркетинг подразумевает управление рынкомс целью осуществления обмена для удовлетворения нужд и запросов человека. Или,другими словами, маркетинг – это процесс, в ходе которого отдельные лица игруппы лиц получают необходимое и желаемое посредством создания товаров и потребительскихценностей и обмена ими друг с другом.
Процессы обмена непроисходят сами по себе. Продавцы должны искать покупателей, выявлять ихпотребности, создавать качественные товары и услуги, продвигать, хранить идоставлять их. Разработка товаров, анализ рынка, коммуникации, распределение,установление цен и обслуживание потребителей – основные виды маркетинговойдеятельности. Принято считать, что маркетингом занимается в основном продающаясторона, но и покупатели, оказывается, принимают в нем участие – когда ищутнужные товары по доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют вмаркетинге, занимаясь поиском продавцов, с которыми можно совершать выгодныесделки. Рынок продавца предполагает, что продавец имеет больше власти, апокупатель является более активным участником рынка. На рынке покупателя,покупатель располагает большей властью, а продавец должен быть более активнымучастником рынка.
/>На рис. 1.1показаны основные элементы системы современного маркетинга. В стандартнойситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка конечных
Рис.1.1. Составляющие элементы системы маркетинга предприятия.
потребителей вусловиях наличия конкуренции. Компания и ее конкуренты отправляют производимуюими продукцию и информацию о ней конечным потребителям – напрямую или черезмаркетинговые промежуточные звенья (посредников). На все действующие лица этойсистемы оказывают влияние одни и те же факторы окружающей среды(демографические, экономические, экологические, научно-технические,политико-правовые, социально-культурные). Каждая из составляющих системымаркетинга вносит свой вклад в создание потребительской ценности. Такимобразом, успех компании зависит не только от ее собственных действий, но и оттого, насколько хорошо нужды конечного потребителя удовлетворяются всемизвеньями цепи.
/>1.1.Концепции управления маркетингом
В настоящее времятермин «управление маркетингом» определяется как анализ, планирование,реализация и контроль за исполнением программ, направленных на создание,поддержание и расширение выгодных отношений с целевыми покупателями длядостижения целей организации. Таким образом, управление маркетингом связано срегулированием спроса, которое, в свою очередь, связано с регулированиемотношений с потребителями.
Большинство людейполагает, что управление маркетингом – это поиск количества потребителей,достаточного для данного уровня производства компании. Но это слишкомупрощенный взгляд. Например, управление маркетингом в компании, которая имеетжелаемый уровень спроса, также необходим, как и в компании, имеющийнедостаточный его уровень. Ведь в любой момент спрос может измениться:например, исчезнуть или стать недостаточным, нерегулярным или чрезмерным.Управление маркетингом обеспечивает соответствующие методы работы с этими различнымисостояниями спроса.
Управление спросомозначает управление потребителями. Спрос на продукцию компании исходит от двухгрупп: новых клиентов и постоянных клиентов. Теория и практика традиционногомаркетинга сосредоточены на привлечении новых клиентов и продаже им товаров иуслуг. Сегодня, однако, акценты сместились. Помимо использования стратегий,нацеленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, компанииделают все возможное, чтобы сохранить уже имеющихся клиентов и поддерживать сними постоянные отношения. На изменение устоявшихся взглядов наталкивают данныестатистики. Привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенногоклиента.
Как было отмеченовыше, управление маркетингом имеет целью достичь желаемого уровня обмена сцелевыми рынками. Однако, очень часто в процессе реализации этой задачи,интересы компании и клиентов вступают в противоречие. Возникший конфликтразрешается на базе следующих пяти концепций, руководствуясь которыми, компанииведут маркетинговую деятельность:
· концепциясовершенствования производства;
· концепциясовершенствования товара;
· концепцияинтенсификации коммерческих усилий;
· концепциямаркетингового подхода;
· концепциясоциально-этичного маркетинга.
Концепциясовершенствования производства основана на утверждении о том, что потребительотдает предпочтение тем товарам, которые широко распространены и доступны поцене. Следовательно, управление маркетингом должно быть направлено насовершенствование производства и повышение эффективности распределения. Даннаяконцепция актуальна в двух случаях. Первый – когда спрос на товар превышаетпредложение. Здесь руководство должно искать способы увеличения объемовпроизводства. Второй случай – когда себестоимость товара слишком высока иповышение производительности труда позволяет ее снизить.
Другой важныйподход, который часто используют продавцы, – это концепция совершенствованиятовара. Ее суть в том, что потребитель отдаст предпочтение товару, которыйпредставляет высший уровень качества, максимальную производительность и новыевозможности.
Следовательно,компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершенствование своейпродукции. Ориентация на товар обеспечивает постоянное обновление технологий,потому что менеджеры убеждены, что именно технологическое превосходство лежит воснове успеха.
К сожалению,концепция улучшения товара оборачивается порой «маркетинговой близорукостью»,которая не позволяет вовремя разглядеть новый способ удовлетворения потребностейпокупателей.
Многие компанииследуют концепции интенсификации коммерческих усилий. В ее основе лежитпредставление о том, потребители не будут покупать товар, производимый даннойкомпанией, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок иширокомасштабной продажи. Чаще всего эта концепция применяется в отношении такназываемых товаров пассивного спроса – тех, о покупке которых покупатель врядли задумывается.
Естественно,маркетинг, основанный на стратегии агрессивной продажи, связан с большимриском. Он нацелен исключительно на сам акт продажи, а не на созданиедлительных выгодных отношений с клиентами. Большинство исследований показывает,что покупатель не станет снова покупать товар, которым он остался недоволен.Удовлетворенный покупатель рассказывает о товаре, который ему понравился, всреднем трем своим знакомым, а неудовлетворенный делится разочарованием всреднем с десятью.
Концепциямаркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит отопределения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного посравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.
Суть концепциисоциально-этичного маркетинга можно выразить следующим образом: сначалакомпания выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затемобеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность способами, которыеподдерживают или даже улучшают благополучие клиентов и общества. Эта концепциясамая передовая из пяти.
/>1.2.Стратегическое планирование маркетинга
Каждая компаниядолжна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий спецификуусловий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать обудущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили быоперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг играет важнуюроль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию дляразработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь,определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговоепланирование состоит из трех стадий:
· стратегическогоплана;
· управлениямаркетингом;
· реализацииплана.
Многие компанииведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:
· менеджерыпротивятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительноговремени;
· выдвигаетсяаргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакойпользы.
Все же формальноепланирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думатьо будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику,приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показателиэффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидетьизменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой кнепредвиденным обстоятельствам.
Преуспевающиекомпании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Годовой планпредставляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, целикомпании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.
Долгосрочный планописывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию напротяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основныемаркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, иопределяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегоднообновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.
Стратегический плансоздается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможностив постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранениястратегического соответствия между целями и возможностями компании, с однойстороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.
Стратегическоепланирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании.Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затемустанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация овнутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всемостальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. Послепроведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабыхсторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться.Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следуетзаниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В своюочередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или виддеятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Такимобразом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений,облегчает стратегическое планирование.
Процесспланирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация иконтроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапами показана на рисунке 1.2.
/>
Рис.1.2. Этапы процесса планирования
Процесспланирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компаниядолжна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявленияблагоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает всепоследующие этапы необходимой информацией.
На этапестратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять поотношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включаетопределение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ееобщих стратегических целей.
На этапе реализациистратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются целикомпании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие сдругими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль включает всебя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этимдеятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, длядостижения поставленных целей.
Стратегический планвключает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы,стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля, целей истратегий.
Миссия определяетосновную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальныеформулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы:чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссиидействует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и даетчеткий ответ на следующие вопросы:
· какимбизнесом мы занимаемся?
· ктонаши потребители?
· каковацель нашей работы?
· какимбудет наш бизнес?
На каждом уровнеуправления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегическиецели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.
/>Глава 2. Маркетинговый анализ и аудит2.1 Основы аудита и анализамаркетинга
Стратегический анализ и аудит охватывает сбор важнейшей информации одеятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые приразработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двухосновных частей: внутреннего и внешнего аудита.
Внешний аудит, илиаудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании.Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю«цепочку ценностей», описанную Майклом Портером. Она включает все основныеоперации, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг черезорганизации: материально-техническое снабжение, производство, отправкапродукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно кперечисленным процессам, аудит распространяется на так называемуюподдерживающую деятельность компании, от которой зависит основная деятельностькомпании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управлениеперсоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамкамитрадиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит отвсех перечисленных составляющих.
Изучение финансовыхотчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании иособенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности ибаланс предприятия – два основных финансовых документа компании. Баланспоказывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату.Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом оприбылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зрениямаркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж,затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени.Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметитьположительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.
SWOT-анализ – мощнейшийметодологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговойи другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороныорганизации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведениистратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количествоинформации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищаетданную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнегоаудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточитьна них свое внимание.
SWOT-анализ структурносостоит из следующих частей:
· возможности;
· угрозы;
· сильныестороны компании;
· слабыестороны компании.
При составлениираздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу должен определитьосновные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначениеэтой главы – попытаться заранее предугадать события, которые могут оказатьвлияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы ивозможности, которые он только способен вообразить. При рассмотрении источниковвозможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании:
· политико-правоваясреда;
· демографическаясреда;
· экономическаясреда;
· социально-культурнаясреда;
· технологическаяи природная среда.
Не все угрозытребуют одинакового внимания или беспокойства – менеджерам компании следуетоценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую онапредставляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболеевероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.
Возможностивозникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильныхсторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность напредмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха.Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точносоответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском.При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемаявыгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и таже тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.
Сильные и слабыестороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всехособенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха.Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того,что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании –определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, ноесли конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.
Сформулировавмиссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свойбизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматьсякомпания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образомприспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель ирешить, на какие направления деятельности направить больше или меньшеинвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегиюроста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Анализбизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельностикомпании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльныеобласти своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящегозвена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направленийдеятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическимиэлементами бизнеса.
Стратегическийэлемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности компании, имеющеесобственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимоот других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группойили даже отдельным товаром или торговой маркой.
На следующем этапеанализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различныхСЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компанияхэто происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупностьнаправлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом,решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компаниииспользуют формальные методы для планирования портфеля.
Формальные методыможно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных иудачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можноназвать следующие:
· метод компании BostonConsulting Group (BCG);
· метод компании GeneralElectric (GE).
Метод BCG основан напринципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля,который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка иотносительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойныхкоров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис. 1.3).
/>Вертикальная ось нарис. 1.3, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности
Рис. 1.3.Матрица рост/доля рынка, построенная по методу BCG
рынка.Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положениякомпании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можновыделить четыре типа СЭБ.
«Звезды». Быстроразвивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Онитребуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временемих рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы».Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долейрынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуетсяменьше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компанияиспользует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующихинвестирования.
«Темные лошадки».Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуютбольшого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоряуже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темныхлошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.
«Собаки».Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долейрынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но необещают стать более серьезными источниками дохода.
Каждый СЭБвыносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом доходе компании.После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента вбудущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий.Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобыотвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, скольконужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсыиз СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенногопромежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она можетизъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапнойликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.
С течением времениСЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свойжизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятноскладывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мерезамедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закатесвоего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимонепрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из нихстановилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансироватьдругие СЭБ.
Компания General Electric предложилакомплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрицастратегического планирования бизнеса (см. рис. 1.4). Так же как и в методе BCG, в нм используетсяматрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, агоризонтальная – устойчивость компании в данной отрасли. Как показано нарисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокойпривлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.
В методе GE в качествефакторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются идругие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли,определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициентаприбыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса,структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, исоставляют индекс привлекательности отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса вметоде GE также используется специальный индекс, а не простойпоказатель Рис. 1.4. Матрица стратегического планирования General Electric
/> <td/> />относительнойдоли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, какотносительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качествотовара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимуществаместорасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объединяются виндекс устойчивости бизнеса,
Рис. 1.4.Матрица стратегического планирования General Electric
который позволяетоценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую. Сетка разделена на тризоны. Ячейки в верхней левой части – это устойчивые СЭБ, в которые компанииследует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки,расположенные на диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем общейпривлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкойобщей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении кэтим СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.
Кружки обозначаютСЭБ компании; размеры кругов пропорциональны доле отраслей, в которых данныеСЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долюрынка каждого СЭБ. Рекомендуется также отображать в матрице планируемыеположения СЭБ. Причем, делать это следует как при неизменной стратегии, так и вслучае ее изменения. При сравнении реальной и планируемой матриц руководствосможет своевременно выявить будущие проблемы или возможности, Анализбизнес-портфеля компании также должен предотвратить вкладывание денег в рынки,которые кажутся привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.
Методы BCG, GE и другие матричныеметоды кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этихметодов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил,времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границыСЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, этиметоды концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности,но мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы планированияи анализа могут также привести к тому, что компания будет стремитьсяразвиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоенияболее привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компаниивовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направлениябизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается отформальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирмостаются убежденными сторонниками стратегического планирования.
Маркетинговый аудит– это систематическое всесторонне изучение деятельности, среды, целей истратегий компании для выявления проблем и возможностей компании.
Управлятьмаркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если маркетологу приходится иметьдело только с контролируемыми переменными маркетингового комплекса, описанногов разделе 1.4. Реальность же намного сложнее. Компания осуществляет своюдеятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемыхфакторов, с которыми компании приходится мириться. Среда, с одной стороны,предоставляет возможности, а с другой – таит угрозы. Компания должна тщательнои непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз иреализовать возможности. В таблице 1.1 приведены все вопросы маркетинговогоаудита, которые должны быть в зоне постоянного внимание маркетингового отделакомпании.
Таблица1.1. Вопросы маркетингового аудита.
Аспекты СодержаниеАудит маркетинговой среды
Макросреда
1. Демографический аспект Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для компании? 2. Экономический аспект Какое влияние на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита? 3. Экологический аспект Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды? 4. Технологический аспект Какие происходят технологические изменения? Каково положение в компании в научно-технической сфере? 5. Политический аспект Как действующие и предполагаемые законы могут повлиять на стратегию компании? 6. Культурный аспект Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние? Область задач 1. Рынки Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка? 2. Потребители Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предлагаемые компанией? Как они принимают решение о покупке? 3. Конкуренты Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии доли рынка, сильные и слабые стороны? 4. Каналы сбыта Какие основные каналы сбыта использует компания для доставки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают? 5. Поставщики Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства? 6. Контактные аудитории Какие контактные аудитории вызывают проблемы или представляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп? Аудит маркетинговой стратегии 1. Цель компании Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок? 2. Задачи маркетинга Сформулированы ли четкие задачи компании, обуславливающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? 3. Маркетинговая стратегия Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей? 4. Бюджет Имеется ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса? Аудит организации маркетинга 1. Формальная структура Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий? 2. Функциональная эффективность Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа? 3. Согласованность Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями? Аудит системы маркетинга 1. Маркетинговая информационная система Обеспечивает ли маркетинговая информационная система точную и своевременную информацию о развитии рынка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты принимающие решения в компании? 2. Система маркетингового планирования Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли они реализуются? 3. Система контроля маркетинга Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доходность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта? 4. Разработка новых товаров Хорошо ли организовано в компании выявление, отбор и разработка идей новых товаров? Проводится ли тестирование новых товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары компании? Аудит эффективности маркетинга 1. Анализ прибыльности Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут полследствия? 2. Анализ издержек Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки? Аудит функций маркетинга 1. Товары Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик? 2. Цена Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области ценообразования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя? Правильно ли используется система скидок с целью стимулирования сбыта? 3. Распространение Каковы задачи и стратегии распространения? Имеет ли компания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распространения или вводить новые каналы? 4. Реклама, продвижение и создание имиджа Каковы цели компании в области продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы стимулирования сбыта и пропаганды товара? 5. Служба сбыта Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?Маркетинговый аудит– это не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, которыйпоставляет информацию о состоянии всех элементов системы маркетинга напредприятии и о рынках.
/>2.2. Процесс управления маркетингом
Стратегический планкомпании определяет направления деятельности, которые будет развивать компания,и задачи, связанные с каждым из них. Затем каждое направление деятельностиследует распланировать более детально. Для достижения стратегических целейосновные хозяйственные единицы компании должны работать слаженно во всехобластях – в маркетинге, финансовой политике, бухгалтерском учете, снабжении,производстве, подборе кадров и т.д.
Каждаяхозяйственная единица обращается к разным источникам для получения ресурсов,необходимых для работы, – в частности денежных средств, рабочей силы, сырья,исследовательских технологий и технологий производства. Так, отдел продажприносит доход, заключая договора о поставках с покупателями. Финансовый отделдоговаривается с кредиторами и акционерами с целью получения денежных средств.Таким образом, чтобы получить необходимые средства, отделу продаж и финансовомуотделу следует работать сообща. Аналогично, отдел кадров подбирает рабочуюсилу, а отдел снабжения получает материалы, необходимые для производства иведения хозяйственной деятельности.
Общая стратегиякомпании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботитсяо нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторыопределяются миссией и задачами компании. В стратегическом планированиикомпании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка;порой бывает сложно отделить маркетинговое планирование от стратегического. Напрактике некоторые компании называют свое стратегическое планирование«стратегическим маркетинговым планированием».
Маркетинг играетключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании.Во-первых, обеспечивает руководящие методологические принципы – маркетинговуюконцепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нуждыважнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходныеданные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательныевозможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. В-третьих, в рамкахкаждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатыватьстратегию выполнения задач.
Служба маркетингадолжна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждогоподразделения компании. Целью менеджеров по маркетингу не всегда являетсяобеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объемапродаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаровна рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба маркетинга должнаподдерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшегоруководства. Служба маркетинга помогает компании оценить потенциал каждойхозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затемуспешно достичь этих целей.
Существуют разныемнения относительно значения маркетинга для компании. В некоторых фирмах службамаркетинга – обычный отдел, работающий наравне с другими подразделениями. Пороймаркетологи впадают в другую крайность, утверждая, что отдел маркетинга –главное функциональное подразделение компании. Такие маркетологи уверены, чтоименно служба маркетинга должна определять миссию, товары и рынки компании ируководить другими функциональными подразделениями в процессе обслуживанияпокупателей.
По мнению автора,основным ориентиром в деятельности компании следует считать покупателя. Фирмане может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение иудержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, аудерживают выполнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует этиобещания и обеспечивает их выполнение. Однако, поскольку реальноеудовлетворение покупателя зависит от работы других отделов, все функциональныеподразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателяи заслужить его высшую оценку. Служба маркетинга играет координирующую роль вработе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.
Таким образом,служба маркетинга осуществляет не функциональное (прямое) управлениеподразделениями компании, а специальное (методологическое). Другими словами,служба маркетинга анализирует, планирует, организует и контролирует выполнениемаркетинговых функций, присущих каждому подразделению компании.
Согласно Котлеру,процесс управления маркетингом – это процесс анализа рыночных возможностей;отбора целевых рынков; разработки маркетингового комплекса и претворения вжизнь маркетинговых мероприятий. В целом, роль и место маркетинга в компанииможно представить схематически (см. рис. 1.5).Главное внимание маркетингомуделяется целевым покупателям. Но прежде чем компания сможет удовлетворитьпокупателя, она должна понять его нужды и потребности. Поэтому, настоящиймаркетинг требует тщательного анализа целевой аудитории. Известно, что ни однакомпания не способна удовлетворить всех покупателей на данном рынке. Покупателей слишком много, и у всех разные потребности. Следовательно, сначала необходиморазделить весь рынок на сегменты и отобрать наиболее привлекательные из них.Этот процесс состоит из пяти этапов:
· количественнаяоценка спроса и его прогноз;
· сегментациярынка;
· отборцелевых сегментов;
· позиционированиетовара на рынке;
· анализпозиционирования конкурентных товаров.
Рассмотрим процесс управлениямаркетингом на примере выведения нового товара на рынок. Для начала компаниинеобходимо тщательно оценить реальную и потенциальную емкость рынка и различныхего сегментов. Измерение и прогнозирование спроса носит многоуровневый характер(см. рис. 1.6). Спрос можно измерить на шести различных уровнях товара (единицаассортимента товара, категория товара, ассортимент товара, объем продажкомпании, объем продаж в отрасли, общий объем продаж); на пяти
Рис. 1.5. Факторы,влияющие на процесс управления маркетингом
пространственныхуровнях (потребитель, область, страна, регион, мировой рынок); на />
трехвременных уровнях (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный).
/>
Рис. 1.6. Уровни измерениярыночного спроса
При рассмотрении ианализе рыночного спроса маркетинг оперирует понятием рынка, как совокупностивсех покупателей определенного вида товара или услуги, как реально существующих,так и потенциальных. Объем рынка зависит от количества покупателей, которые всостоянии отреагировать на то или иное предложение продавцов. Таким образом, вовсей совокупности покупателей можно выделить потенциальный рынок илисовокупность покупателей, которые проявляют интерес к определенному товару. Всвою очередь, потенциальный рынок можно разделить на следующие виды рынков:
· доступныйрынок – совокупность покупателей, проявляющих интерес и имеющих доход и доступк определенному товару или услуге;
· квалифицированныйрынок – совокупность покупателей, проявляющих интерес и имеющих доход, доступ иправо к определенному товару или услуге;
· целевойрынок – часть квалифицированного рынка, на который фирма решила направить своидействия;
· освоенныйрынок – совокупность покупателей, которые уже приобрели определенный товар илиуслугу.
На рисунке 1.7представлено условное соотношение перечисленных видов рынков.
Менеджера помаркетингу компании интересует, как правило, только целевой рынок. Для оценкиколичества покупателей на целевом рынке используются методы маркетинговыхисследований, среди которых наиболее популярными можно назвать следующие:
· методыопроса покупателей целевого рынка;
· методымоделирования рынка;
· методывычисления индекса факторов сбыта;
· методыпрогнозирования спроса;
· методыопроса торгового персонала;
· методыэкспертных оценок.
/>
Рис. 1.7. Уровни анализа рынка
Если прогноз оценкиспроса рынка оказался благоприятным, то компании предстоит решить, какимобразом осваивать рынок. Рынок складывается из множества разнообразныхпокупателей, товаров и потребностей, и маркетолог должен определить, какиесегменты предоставляют лучшие возможности для достижения целей компании.Потребителей объединяют в группы по различным признакам:
· географическим(страна, регион, город);
· демографическим(пол, возраст, уровень доходов, образование);
· психографическим(общественный класс, образ жизни);
· поведенческим(мотивы покупок, искомые преимущества, интенсивность потребления).
Результатомпроцесса сегментирования рынка является набор покупателей обладающихопределенными сходными признаками и одинаково реагирующих на определенный наборпобудительных стимулов маркетинга, которые описываются маркетологом.
После того каккомпания выделила сегменты рынка, она может выйти на один или несколькосегментов данного рынка. Отбор целевых сегментов рынка включает в себя оценкупривлекательности каждого сегмента рынка и выбор одного или несколькихсегментов для освоения. Компания следует отбирать сегменты, в которых онасможет в течение длительного времени предоставлять покупателям высшуюпотребительскую ценность.
Компания сограниченными ресурсами может претендовать на один или несколько специфическихсегментов. Такая стратегия ограничивает объем продаж, но может оказаться оченьприбыльной. Другая компания может обслуживать несколько близких по определеннымпризнакам сегментов. Крупная компания может предложить полный набор товаров длявсех сегментов рынка.
После определенияцелевых сегментов наступает этап позиционирования товара или услуги. Позициятовара – это место, которое, по мнению покупателя, занимает данный товар средианалогичных товаров.
Позиционированиетовара на рынке – это комплекс мер, благодаря которым данный товар по отношениюк конкурирующим товарам занимает собственное, отличное от других и выгодное длякомпании место. Одним из инструментов позиционирования товара является созданиетоварной марки или бренда. В маркетинге товарная марка несет на себе те важныеотличительные черты, которые позволяют однозначно идентифицировать тот или инойтовар или услугу.
Предоставлениепотребителям высококачественных товаров и обслуживания является необходимым, нонедостаточным условием завоевания лидерства на рынке. Кроме удовлетворенияпотребностей клиентов, маркетинговая стратегия должна учитывать необходимостьполучения компанией конкурентных преимуществ. Компания должна проанализироватьположение дел в отрасли, определить свое место в ней, а затем решить, как ейследует позиционировать себя относительно конкурентов, чтобы достичь существенногоконкурентного преимущества.
Разработкамаркетинговых стратегий достижения конкурентного преимущества начинается стщательного анализа конкурентов. Компания постоянно оценивает потребительскуюценность и степень удовлетворения покупателей, предоставляемые ее товарами итоварами конкурентов, уровень цен на рынке, эффективность работы каналовраспределения и продвижения товаров.
Конкурентнаямаркетинговая стратегия зависит от положения и рыночной доли компании. Их можноусловно разделить на следующие виды:
· лидеррынка – компания, владеющая максимальной долей рынка отрасли и определяющаяценовые изменения, введение новых товаров, стимулирование сбыта;
· претендентна лидерство – компания, занимающая второе место в отрасли и ведущаяожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка;
· последователь– одна из ведущих компаний в отрасли, которая стремиться удержать свою долюрынка, не делая при этом резких выпадов;
· компания,обслуживающая нишу – компания отрасли, обслуживающая небольшие сегменты, накоторые остальные компании «смотрят сквозь пальцы» или игнорируют.
После выбора общеймаркетинговой стратегии достижения конкурентных преимуществ компания можетперейти к детальному планированию маркетингового комплекса. Маркетинговыйкомплекс – набор поддающихся контролю маркетинговых инструментов – товар, цена,методы распространения и продвижения товара, совокупность которых компанияиспользует для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговыйкомплекс включает в себя все инструменты, которые использует компания, чтобыповлиять на собственный товар или услугу. Маркетинговый комплекс представлен нарисунке 1.8.
Все многочисленныевозможности маркетингового комплекса можно условно разделить на четыре группы,так называемые «4Р»:
· товар(product) представляет собой неразрывное единство собственноготовара и целого ряда услуг, которые компания предлагает целевому рынку;
· цена(price) – это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобыполучить товар;
· методыраспространения (place) включают в себя действия компании, которые делаюттовар доступным для целевых покупателей;
· методыпродвижения (promotion) – это действия, с помощью которых компанияраспространяет сведения о достоинствах товара и убеждает целевых покупателейприобретать его.
/>
Рис. 1.8. Составляющие элементымаркетингового комплекса.
Эффективнаямаркетинговая программа объединяет все элементы маркетингового комплекса всогласованную программу, разработанную для достижения маркетинговых целейкомпании. Маркетинговый комплекс включает в себя набор тактических приемов дляобеспечения принятого фирмой решения о позиционировании товара на целевомрынке.
По мнению автора,следует учитывать то, что концепция «4Р» представляет собой точку зренияпродавца на маркетинговые средства воздействия на покупателя, а с точки зренияпотребителя, – любое маркетинговое мероприятие разрабатывается для обеспеченияпокупателю определенных преимуществ. Поэтому при разработке комплекса «4Р»следует параллельно разрабатывать, так называемый, комплекс «4С» для сбалансированиявнешней и внутренней маркетинговой среды (см. таблицу 1.2).
Таблица 1.2. Сравнительная характеристика комплексов «4Р» и«4С».
4Р 4С Товар (product) Нужды и потребности покупателя (Customer needs and wants) Цена (price) Затраты покупателя (Cost to the customer) Методы распространения (Place) Удобство (Convenience) Методы продвижения (Promotion) Обмен информацией (Communication)Таким образом,преуспевать будут те компании, которые смогут удовлетворить потребностипокупателя экономно, удобно и при хорошем взаимопонимании.
Весь комплекспроведенных мероприятий должен найти отражение в плане маркетинга (см. таблицу1.3).
Таблица 1.3. Структура плана маркетинговых мероприятий.
Раздел Назначение Обзор плана маркетинговых мероприятий (резюме) Представляет основные тезисы предлагаемого плана для беглого просмотра Текущее состояние рынка Предоставляет основную информацию о рынке, товаре, конкурентах и распространении товара Угрозы и возможности Описывает основные возможности, которые могут оказать влияние на товар Задачи и проблемы Кратко формулирует задачи компании по данному товару, включая вопросы продаж, доли рынка, прибыли, а также проблемы, с которыми может столкнуться компания при выполнении этих задач Маркетинговая стратегия Представляет общий маркетинговый подход, который будет использоваться для достижения запланированных целей Программы действий Определяют, что, кем, когда будет сделано, и сколько это будет стоить Бюджеты Предполагаемые доходы и расходы, которые позволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного плана Контроль Указывает, каким образом будет контролироваться выполнение планаПланированиехороших стратегий – это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самаяблестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании неудастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляетсобой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговыемероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективногопретворения в жизнь маркетингового плана. Если маркетинговое планированиезадается вопросами что и почему, то реализация задает вопросы кто, где, когда и как.
Компания должнаиметь людей способных проводить анализ рынка, планирование маркетинговыхмероприятий, их осуществление и контроль. Пока компания невелика, всю работу помаркетингу – исследования, рекламу, продажи, обслуживание покупателей и пр. –может выполнять один человек. По мере роста компании встает вопрос оборганизации отдела маркетинга для планирования и осуществления маркетинговойдеятельности. В больших компаниях в таких отделах работает множество специалистов.
Маркетинговаядеятельность в современных компаниях организована по-разному. Наиболеераспространенная форма – это функциональная организация, когда во главеразличных направлений маркетинговой деятельности стоят специалисты по этомувиду деятельности – менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, менеджеры помаркетинговым исследованиям, сервис–менеджеры и менеджеры по новым товарам (смрис. 1.9).
/>
Рис. 1.9. Функциональнаяорганизация службы маркетинга
В компаниях,продающих свой товар по всей стране и за рубежом, часто используется организацияпо географическому принципу, при которой за сотрудниками, занимающимисяпродажами и маркетингом, закреплены определенные страны, регионы и области.Организация по географическому принципу позволяет торговым агентам работатьнепосредственно на закрепленной за ними территории, лучше узнавать свихпокупателей и сократить расходы, связанные с командировками (см. рис. 1.10).
Компания с большимразнообразием товаров или торговых марок часто организует управление по товарамили торговым маркам. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает иреализует стратегию и маркетинговую программу по определенному товару илиторговой марке (см. рис. 1.11).
Для компаний,продающих одну товарную группу на многочисленных и разнотипных />
рынках сразличными потребностями и предпочтениями, более эффективна организацияуправления по рынкам. Организация управления по рынкам напоминает организациюпо товарам.
Рис.1.10. Организация по географическому принципу
/>
Рис. 1.11. Организация потоварному принципу
/>2.3.Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий
Поскольку приосуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделумаркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системымаркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности иэффектности деятельности компании. Контроль маркетинга – процессколичественного определения и анализа результатов реализации маркетинговыхстратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий длядостижения поставленных целей.
В настоящий моментбольшая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля:
· контрольза выполнением годовых планов;
· контрольприбыльности;
· стратегическийконтроль.
Типы маркетинговогоконтроля в сравнении рассмотрены в таблице 1.4.
Таблица 1.4. Сравнительная характеристика типовмаркетингового контроля.
Тип контроля Основные ответственные за его проведение Цель контроля Примеры и методы контроля 1. Контроль за выполнением годовых планов· Высшее руководство
· Руководство среднего звена
Убедиться в достижении намеченных результатов· Анализ возможностей сбыта
· Анализ доли рынка
· Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом
· Наблюдение за отношением клиентов
2. Контроль прибыльности Контролер по маркетингу Выяснить, значение рентабельности СЭБ Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа 3. Стратегический контроль· Высшее руководство
· Ревизор маркетинга
Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностей Ревизия (аудит) маркетингаЦель контроля завыполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла назапланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности ипрочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см.рис. 1.12).
Во-первых,руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке помесяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замерыпоказателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструментыфинансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих,необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателейдеятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры покорректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленнымицелями и достигнутыми результатами.
/>
Рис. 1.12. Этапы процессаконтроля за выполнением годовых планов
Особое вниманиеследует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.
Анализ возможностейсбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж и валового дохода всопоставлении с плановыми. Источником информации может служить маркетинговыеотчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.
Однако, анализвозможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении фирмы. Дляэтого собственный валовой доход необходимо сопоставить с аналогичнымпоказателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденцияизменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать сосреднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могутслужить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговыхисследований и другие источники коммерческой информации.
После анализарыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратитьсяна достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служитанализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательнымявляется получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основнымивнутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данныекоммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.
Благоприятнаякартина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может бытьзначительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов.Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являютсямаркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений,потребительские панели и опросы клиентов.
Корректирующиедействия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля,носят, как правило, тактический характер. Однако, следует помнить, что многиерешения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные.Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринятьпопытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этогоиспользуются методы статистического учета и экономического моделирования.
Анализ соотношениямежду затратами на маркетинг и сбытом, который является составной частьюконтроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политикикомпании. Об эффективности менеджмента и производственной деятельности компанииможно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельныхСЭБ. Данный вид контроля проводят в разрезе различных аспектов: товарного,территориального, клиентского, производственного, эффективности собственноготоргового персонала. Такая информация необходима при принятии решения о будущемтех или иных СЭБ и используется в процессе проведения маркетингового аудита. Решения,принимаемые на этом этапе контроля, как правило, носят стратегический характер,и требую особенно тщательного моделирования и планирования.
/>/>/>Глава 3 Планирование маркетинга на … ./>/>3.1 Общая характеристика фирмы.
Название фирмы.
АО «БСПМ».
/>Род деятельности.
Основным родомдеятельности фирмы будет производство, монтаж и продажа металлическихконструкций.
/>Общие характеристики товара.
Металлические конструкциипредставляют собой строительные конструкции, применяемые, как несущие вкаркасах зданий и других инженерных сооружениях (стальные металлическиеконструкции), в большепролётных покрытиях, обшивках стеновых и кровельных панелей(алюминиевые металлические конструкции).
Металлические конструкцииобладают следующими характеристиками позволяющими применять их в разнообразныхсооружениях:
· Надёжность;
· Лёгкость;
· Индустриальность;
· Непроницаемость.
/>Ориентировочная численность персонала.
NN Количество (чел.) Средняя заработная плата (в месяц) 1. Директор 1 500 000 2. Главный инженер 1 430 000 3. Заместитель директора по коммерции 1 450 000 4. Главный бухгалтер 1 430 000 5. Экономист (маркетолог) 1 400 000 6. Конструктор 1 350 000 7. Инженер по снабжению 1 330 000 8. Начальник участка 2 280 000 9. Механик 1 270 000 10. Мастер 5 240 000 11. Бухгалтер 1 250 000 12. Секретарь 1 200 000 13. Кладовщик 1 200 000 14. Монтажный участок 25 240 000 15. Участок металлоконструкций 25 250 000 16. Участок армокаркасов 20 250 000 17. Механический участок 10 240 000 18. Кузнеца 10 250 000 19. Участок металлоизделий и нестандартного оборудования 25 250 000 20. Ремонтный участок 8 230 000 21. Уборщицы 4 170 000 22. Охрана 8 230 000 23. Водители 2 240 000 Итого 155 6 680 000 />3.2. Текущаямаркетинговая ситуация.Сегментациярынка.
Сегментом рынка длятоваров, производимых фирмой АО «БСПМ», с географической точки зрениябудет рынок города Гродно и близко расположенных к нему городов, в которых несуществует фирм, занимающихся производством аналогичных товаров.
Далее, уже в рамкахвыделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на наш товар. Этобудут:
1. Государственныестроительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий, мостов, эстакад и т. п.;
2. Коммерческиестроительные фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью;
3. Люди, ведущиестроительство для себя (очень маленький сегмент, как правило, богатые люди,строящие большие дома).
Конкуренты.
Для производстваметаллоконструкций нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. Наданный момент в городе Гродно помимо цехов данной фирмы, других не существует.Чтобы построить аналогичное предприятие и запустить его в эксплуатацию нужно,по крайней мере, 8 — 10 лет. Но так как город Гродно не большой и фирма АО «БСПМ»практически может сама полностью удовлетворять потребности потребителей, тостроительство новых предприятий не выгодно, так как ведёт за собой большиеиздержки, не считая того, что вновь образовавшейся фирме придётся выходить настарый рынок (рынок нашей фирмы), да ещё и предлагая такой же товар. Правда,можно отнести к конкурентам производителей железобетонных конструкций, но их инаши интересы пересекаются редко, потому что покупатель, как правило, неколеблема при выборе между металлическими конструкциями и железобетонными, всёзависит от того какие функции выполняемые конструкцией ему в данном случаенужны. Также нашими конкурентами могут являться аналогичные фирмы,расположенные не в нашем городе, но это только в том случае, если мы будемсильно завышать цену.
/>3.3. Товарнаястратегия фирмы.Сегментрынка, для которого предназначен наш товар.
Далее для простоты будемвсе расчёты производить только для одного вида металлических конструкций, аименно для балок. Это наиболее часто используемая конструкция при строительствежилых домов.
Основными заказчикамибудут всевозможные строительные фирмы, ведущие строительство в нашем городе, ииспользующие в строительстве металлические конструкции.
Фирмой были произведеныразличного рода исследования с целью полностью попытаться охарактеризоватьсегмент рынка сбыта, которому мы будем продавать производимый фирмой товар.Основываясь на полученных результатах, пришли к выводу, что в последнее время внашем городе имеет место быстрый рост проводимых строительных компаний. Восновном у нас в городе строятся жилые дома, причём в последнее время, так как квартиры могут позволить себе в основном состоятельные люди, особойпопулярностью пользуются дома с квартирами улучшенной планировки. Это, какправило, двухуровневые квартиры большой площади. Строительство таких квартирневозможно без использования металлических конструкций (декоративныевсевозможные лестницы, нестандартные дверные проёмы, арки, изящные балконы илоджии и пр.). Фирма полностью может удовлетворить потребности такого рода. Мыготовы производить любые, нужные нашим заказчикам металлические конструкции.
Приведём некоторыевыкладки наших расчётов, исходя из которых мы рассчитали, примерно,потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка.
На строительство одного,среднего по размерам, дома уходит около двух лет, причём использованиеметаллических конструкций необходимо на каждом этаже, поэтому заказы отстроительной компании, ведущей строительство этого дома будут поступатьрегулярно в течение всего срока строительства. Основными металлическимиконструкциями, используемыми в строительстве такого дома являются несущиебалки. В среднем на один этаж требуется тридцать таких балок. На данный моментстроится примерно пятнадцать таких домов. В основном строятсяшестнадцатиэтажные дома. Исходя из этих данных рассчитаем потенциальную ёмкостьнашего сегмента рынка:
Vn = N * S, где Vn — потенциальнаяёмкость данного сегмента (только для балок);
N — средняянорма потребления товара;
S — число потребительных сегментов.
Число строящихся одновременно домов (2001 г) 15 Число этажей в одном доме 16 Число, используемых балок на одном этаже (N) 30 Время строительства одного дома (в годах) 215 * 16 * 30
Vn = — = 3600 (балок)
2
Эти расчётыверны только в том случае, если ведётся строительство только жилых домов. Таккак на самом деле строятся и другие здания, то потенциальная ёмкость рынка (длябалок) ещё больше.
Мы посчиталипотенциальную ёмкость нашего сегмента рынка на 2001 год.
Потенциальная ёмкость сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому фирмой были проведеныисследования с целью определить количественный коэффициент роста потенциальнойёмкости сегмента рынка. В результате мы выяснили, что при неизменностиэкономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость увеличится в1.2 раза, во второй год в 1.4 раза, то есть:
Vn(2000) = Vn(1999) *1.2;
Vn(2001) = Vn(2000) * 1.2* 1.4.
Годы
1999
2000
2001
Потенциальная ёмкость сегмента
3600 4320 6048
Планируемый объём выпуска.
При планирование объёмавыпуска на 2001 год мы будем учитывать следующее:
1. Потенциальную ёмкостьрынка (см. выше);
2. Ёмкость рынкаувеличивается;
3.В связи с выборамипрезидента ситуация на нашем рынке может, коренным образом, изменится;
4. Наше производство приполной загрузки может выпускать продукции, примерно, в два раза больше.
Как видно из вышеприведённых факторов (влияющих на объём выпуска) объём выпуска определитьсложно, поэтому прибегнем к допущению:
Ситуация, котораясложится после выборов президента существенно не изменится.
При выполнении этогоусловия нам выгоднее всего выпускать продукции столько, сколько требуетсязаказчику, то есть 3600 балок в 1999 году, 4320 балок в 2000 году и 6048 балокв 2001 году.
Годы
1999
2000
2001
Планируемый объём выпуска (шт.)
3600 4320 6048Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара ивозможности противодействия им.
Факторы микросреды,влияющие на сбыт.
Положительные факторы
Отрицательные факторы
1. Стабильность поставок 1. Нестабильность поставок сырья 2. Бесперебойность работы предприятия 2. Забастовка рабочих нашего предприятия 3. Приобретение новых заказчиков 3. Потеря существующих связей с заказчиками 4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции 4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции 5. Положительное отношение контактной аудитории 5. Плохое отношение к нам контактной аудиторииУменьшить отрицательноевлияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом;
1. Создатьпроизводственные запасы,
Наладить контакты сновыми поставщиками;
2. Постоянноконтролировать настроение рабочих,
Свести к минимумвероятность забастовок;
3. Постоянный поиск новыхсвязей, но нужно учитывать, что всё — таки более надёжные это старые,проверенные связи;
4. Постоянный контроль закачеством продукции;
5. действовать поробстоятельствам.
Факторы макросреды,влияющие на сбыт.
Положительные факторы Отрицательные факторы 1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей 1. Принятие законов, ущемляющих права производителей 2. Наличие тенденции роста строительства жилых домов 2. Наличие тенденции спада строительства жилых домов 3. Потребность в строительстве промышленных зданий 3. Нет надобности в строительстве промышленных зданий 4. Спад инфляции 4. Рост инфляции 5. Дешевение энергии 5. Дорожание энергии (эл., тепл.) 6. Повышение общего уровня покупательной способности 6. Снижение общего уровня покупательной способностиПри отрицательном влияниифакторов макросреды мы практически не можем ничего поделать. Если наличие,каких — либо отрицательных факторов существует постоянно можно сменить виддеятельности.
/>3.4. Планированиемаркетингового бюджета.Продвижениеи реклама.
Предлагаемый товарявляется товаром промышленного назначения. У фирмы строго определённыепокупатели. Это, прежде всего, строительные фирмы (государственные или частные)и, совсем маленький сегмент покупателей, которые строят дома сами себе. Поэтомурекламную компанию будем, прежде всего, ориентировать на строительные фирмы.
Реклама по телевидениюнам не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательностьаудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта. Реклама по радио тожене принесёт желаемого результата.
Наиболее эффективной длянашего товара рекламой, на наш взгляд, является реклама напечатанная газете.Эта реклама относительно не дорога. Среди сотрудников строительных фирм,ведущих строительство в нашем городе, большинство проживают в нашем городе, а,следовательно, велика вероятность того, что они читают местную газету ирекламный контакт может состояться. Также мы планируем разместить нашу рекламуна щитах.
1999
2000
2001
1. РЕКЛАМА 1.1. Газеты 950 000 1 800 000 1 200 000 1.2. Телевидение -------------- -------------- ------------- 1.3. Рекламные проспекты 110 000 110 000 110 000 1.4. Радиореклама -------------- -------------- ------------- 1.5. Журналы -------------- -------------- ------------- 1.6. Наружная реклама 370 000 -------------- ------------- 2. ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ -------------- -------------- ------------- 3. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА -------------- -------------- -------------ИТОГО
1 430 000 1 910 000 1 310 000Распространение товара.
Фирма будемраспространять наш товар по каналу прямого маркетинга, так как производимыенашей фирмой металлоконструкции делаются на заказ (по чертежам заказчика).
Для готовой продукции,которую заказчик сразу забрать не может нам потребуются складские помещения.Для этого нужно около 3000 квадратных метров площади. Для этих целей мы будемиспользовать часть производственных площадей (производство на полную мощностьне работает, поэтому места будет достаточно).
Также потребуютсяпроизводственные запасы для бесперебойной работы. Их хранят там же, где иготовую продукцию.
Маркетинговыеисследования.
Основные маркетинговыеисследования будут идти по двум направлениям. Первое: исследования опасностей,влияющих на производство и сбыт продукции и разработка планов по ихпредотвращению. Второе: постоянное изучение потенциальной ёмкости рынка,разработка маркетинговых планов, разработка оптимального способа определениецены, выбор поставщиков и т. д.
Мы приведём план одногоиз наших маркетинговых исследований.
Цель: найти наиболеевыгодного поставщика.
1. Получаем информацию,полученную в автоматизированных банках данных.
2. Сортируемпотенциальных поставщиков сырья:
— по ценам на сырьё;
— по ценам на доставку;
— по известностипоставщика (гарантия надёжности поставок);
— и т. п.
Анализируем этуинформацию с помощью специально разработанных программ на ЭВМ, и определяетнаиболее выгодного поставщика.
3. Сообщаем полученныеданные инженеру по снабжению.
Затраты на маркетинговыеисследования (укрупненною):
1999
2000
2001
Затраты на марке-тинговые
1500 000 2 120 000 1 850 000Затраты на НИОКР.
В нашем случае затраты наНИОКР будут идти на сбор и проработку информации о последних разработках вобласти строительства (с использованием металлических конструкций). Использованиенакопленных знаний с целью снижения затрат на производство, улучшения качествавыпускаемой продукции. Также мы прислушиваемся к пожеланиям заказчиков истараемся учитывать их при производстве нашей продукции.
Также затраты на НИОКРидут на исследования производства, направленные на его оптимизацию, с цельюпонижения себестоимости продукции.
Затраты на НИОКР(укрупнено):
1999
2000
2001
Затраты на НИОКР
1 000 000 1 000 000 1 000 000Заключение
Большинствокомпаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворениипотребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг.Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов иконкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют всефункциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимаютсебя скорее как профессиональных управленцев и только , потом как узкихспециалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговыхпланов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс,направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиямрынка.
Названиямаркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план»,иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны наодин год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему — онисодержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке плановочень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнениюменеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговыхпланов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции иориентация на краткосрочные результаты.
Стратегическоепланирование бизнеса включает в себя определение бизнес – цели, анализвозможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон,формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегическихсоюзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установлениеобратной связи и осуществление контроля.
Основную ответственность за приведение в действиепроцесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании.Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегическихпланов подразделений и бизнес- единиц.
Компания должна сопоставлять показатели потенциальныхпокупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметкуновые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты,которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг,проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределениявыпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживатьосновные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические,социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты,каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности полученияприбыли.
Высокоэффективныекомпании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованныхгрупп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние ивнешние источники ресурсов; организационная культура таких компанийориентирована на успех.
литература
1. Ансофф И. Новая корпоративнаястратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Голубков Е.П. и др. Маркетинг:выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. –М.: Финпресс, 1999.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.:Росинтер, 1996.
5. МакДональд М. Стратегическоепланирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000.
6. Михалина Л.М. Методическиеуказания к разработке маркетиингового плана фирмы
7. Маркетинг: учебник/А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильниковидр.; Под.ред. А.М.Романова.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1996-560с.: ил.