Реферат: Планирование маркетинга
ВведениеОднаиз основных проблем, с которой сталкивается современная компания, — организация и поддержаниежизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловойсреды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышение эффективности производства. В1960-1970-х гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессыактивных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именнотогда родилась концепция управления компанией на принципах инвестиционногопортфеля, куда «добавляются» перспективные и откуда «изымаются» умирающиенаправления бизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» исконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. Вконсультационной компании Артура Литтла были разработаны модельныехарактеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевыхфактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию.
Важнейшая роль впроцессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. ”План – ничто; планирование –все.1”
Планирование — процесс определения целей,стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времениисходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общемслучае можно говорить о разработке стратегических, как правило долгосрочных,планов и тактических, годовых планов маркетинга.
В каждой компаниина каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработанмаркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетинговогопроцесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание;обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовыеи маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий;определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролюза реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическоепланированиеесть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесияцелей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цельстратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные науспешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическоепланирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделения,бизнес-единиц и производственной линии.
1.0 Общие концепции планирования маркетинга
Стратегический,долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главныефакторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будутвоздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главныемаркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основеразрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.
Годовой планмаркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговойдеятельности, маркетинговые стратегий на текущий год.В его состав такжевключаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.
Программадействий,иногда называемая просто программой, это детальная программа, в которойпоказано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятыезадания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны бытьскоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий,которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы спомощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.
Бюджетмаркетинга — разделплана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибылиВеличина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продажи цеп. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения имаркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов,планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.
Годовой планмаркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видовпродуктов и отдельных рынков.
Планирование маркетингав разных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержанияплана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки,организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга дляразличных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельностиотдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегиибизнеса. Он может включать в свой состав цели и программы выполнения некоторыхне маркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др. ).
Так, в однойамериканской химической компании план производственно- хозяйственнойдеятельности в целом основан на плане маркетинга. Его разработка являетсяначалом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР,финансов, трудовых ресурсов, основных фондов и др.
Более того, формы, процедуры маркетингового планированиядля разных отделении одной компании могут быть различными.
Статистическиеданные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы.Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютноебольшинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии спланами, разработанными различными отделами компании (план производства, плансбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламнойкампании и т.п.). Однако в нескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких несуществует единого плана маркетинга.
Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствуето том, что 73% ихрегулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики. Вто же время лишь 10% американскихфирм осуществляют свою деятельность на основе единого, утвержденногоадминистрацией плана маркетинга.
Согласно другимданным тот или иной вид маркетинговою плана разрабатывается всемиисследованными компаниями.
Особенно этокасается потребительских товаров. Таким образом, может одновременносуществовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механическимогут быть сведены в одну книгу плановых документов.
Значительноменьшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговойдеятельности, охватывающий все продукты.
В большинствекомпаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельностиего разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом.Маркетинг— это только ветвь,хотя и очень важная, па дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства,исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективностьпланирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговыхподразделений понимают процесс планирования в компании в целом.
Когда речь идет опостановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговойдеятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.
В системестратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущеенепременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция будущего из прошлого исходяиз изученных тенденций развития не годится. В основу разработки стратегическогоплана ложится анализ перспектив развития компании при определенныхпредположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует.Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании вконкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализаформируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения.
Из изложенногоследует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаныдруг с другом и что перспективный план маркетинговой деятельности долженявляться составной частью стратегического плана компании.
Содержаниепроцесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговойдеятельности, в значительной степени зависит от уровня централизациипланирования и управления.
Для компании,действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокаястепень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив,компания, сбывающая однородную продукцию па одном рынке, как правило, тяготеетк централизации планирования и управления.
Вместе с темстратегия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельныхуправленческих функций при сохранении децентрализации других. Японская компания«Матсу-шита», например, изымает до 60% прибыли своих подразделений дляосуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширенияобласти сбыта продукции.
Степеньформализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формыплановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработкиплановых документов, наличие, единого методического обеспечения и т.д.) зависит от многих факторов, в том числе от компании и особенностей ее деятельностина рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структуройспроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, какправило, используют относительные формализованные плановые системы, с жестко обусловленнымиплановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработкиплана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучениинескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структурыспроса, высокой степенью риска и проведении коммерческих операций,агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управлениемаркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, Зарабатываемых помере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспективразвития компании. Однако следует отметить, что детальные ситуационныемаркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы«запускаются», как только произойдет какое-то определенные событие.
То или иноесобытие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие можетсильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новойпродукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п. ) и имеется определеннаявероятность его реализации. Когда такие чрезвычайнее ситуации происходят,желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становитсякритическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться втрудной ситуации.
Другой подход, дающийвозможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоитв использовании планирования маркетинга, предусматривающее регулярное,периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности(использование систем непрерывного планирования). Так, компания «ДжонДир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляетразработку краткосрочной Программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяца и долгосрочные программы — каждый год на последующие пятьлет .
Даже в компаниях сдостаточно высоким уровнем планирования, контролю со стороны штаб-квартиры,подвергаются преимущественно расходование финансовых средств, тогда какстратегические и тем более оперативные -маркетинговые планы не становятсяпредметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элементгибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системепланирования.
Крайний вариантгибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений,выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и,наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личныхконтактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такойвариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросоввесьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления являетсясложной.
Выбор горизонтапланирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностямидеятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей.Около двух третей обследованных компаний разрабатывают только годовой план илигодовой план, плюс краткие указания на последующие годы. Большая частьоставшихся компаний делится на примерно равные две группы:
1. Разрабатывающиемаркетинговый план па срок, превышающий один год (как правило, на три года,пять или более лет), иразрабатывающие и годовой, долгосрочный планы (этот долгосрочный план частоимеет черты, соответствующие плану развития компании в целом, а не только планумаркетинговой деятельности).
2. Маркетинговыепланы длительного (менее одного года) срока обычно разрабатывают компании,испытывающие сезонные колебания объема продаж.
В ряде компанийдолгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Так, однанефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка надвадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение еготребований. Использование такого сценария дает возможность управленцамрассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетомдолгосрочных целей и задач.
Таким образом,гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов характеризуютпланирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. Наотечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также долженсопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Этокасается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. Взависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного циклавыпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разныхпредприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды(изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новаяпродукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.
Например, в 1975 г. компания«Серрс-Рабек» осуществила разработку программ маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинениепланового периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболееточными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чемкрупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Этообусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкимивозможностями контролировать рынок.
Как правило,краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие отперспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражаютноменклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулироватьих сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основетакого плана управляющий компанией по маркетингу осуществляет контроль запроизводственной и сбытовой деятельностью компании, а также за динамикойрыночной конъюнктуры. Временной период маркетинговых планов, разработанных нагодовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов ибюджетов компании. Там, где финансовый год компании начинается с января,разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются этипланы до конца года.
С традиционной,единой для всех пятилетней периодичностью должна собираться только отчетнаяинформация, дающая возможность получить картину социально-экономическогоразвития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временныепериоды, кратные пяти годам. Единый, обязательный для всех пятилетний горизонтпланирования противоречит как общим концепциям планирования в условиях рыночныхотношений, так и принципам маркетинговой деятельности.
Обобщая вышеизложенное,можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественнымпредприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.
1. Системный подход кпланированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которыхявляется план маркетинга.
2. Разнообразие видов предприятий,их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходовк организации планирования маркетинговой деятельности.
3. Многовариантный ситуационныйхарактер планирования.
4. Динамичный, непрерывныйхарактер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих надеятельность предприятия.
5. Наличие понимаемой всемипринимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования;каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в ихразработке.
1.1 Последовательностьразработки плана маркетинга
Припланировании маркетинга, как и при планировании в целом. могут бытьиспользованы три подхода: планирование «сверху вниз», планирование«снизу вверх» и планирование по принципу «цели вниз- планвверх».
В первом случаевысшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы длявсех подразделений организации. Во втором случае различные подразделенияорганизации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшемуруководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя извозможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанныев подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планыутверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаевиспользуется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествуетразработка плана деятельности организации в целом.
Маркетинговый планявляется основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ееработы. Поэтому планировать маркетинговую деятельность компании следуетизолированно от планирования других функций деловой активности. При этом акцентделается на том, что план маркетинга является только одним из разделов планакомпании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:
1. Анализ состояния, в которомнаходится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающейсреды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденцийразвития компании ).
2. Определение основных целей изадач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемостикапитальных вложений и т.п.
3. Определение стратегиимобилизации ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития.
Процесспланирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности.
Обобщенные целиразвития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуютдеятельность компании в перспективе, например через пять лет. Временнойдиапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительнаякорпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализованранее 10 лет, в то время как компании,выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течениенескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объематоварооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений.
Обычно целистараются выразить количественно, о чем говорят формулировки вышеприведенныхцелей. Однако далеко не все из' них можно определить количественно. Примерамикачественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условияхконкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержкавысокого престижа фирмы и т.п. Иногда в качестве главной и единственной целидеятельности компании рассматривается максимизация прибыли. Такой подходследует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения.Компания стремится добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального,объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель.Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотренииальтернатив используется как первое препятствие в поиске лучших решений. Напоследующей стадии анализа должны учитываться и другие ограничения. Привыработке исходных целей необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц иорганизаций. Имеются в виду:
1. акционеры(рост прибылей и дивидендов)
2. сотрудники(гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой)
3. правительственныеучереждения (политика цен, защита окружающей среды)
4. местныеорганы управления (интересы жителей данного региона)
5. организации,защищающие интересы потребителей, и т.д. Исходныецели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей,окружающая среда (по рынкам), внутренние возможности компании (проведениевнутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности,которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведениивнутренней ревизии анализируются сильные и слабые стороны деятельности компанииза предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопросы, подобныеследующему: «Способна ли компания реализовать поставленные цели на основеимеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?». Собрав ипроанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельностикомпании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы,которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторондеятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируются и выбираютсястратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся впланы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Этипланы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатыватьсяединый стратегический план компании. Как правило, на первый год планированияэти планы прорабатываются более детально. Рассмотрим подробнее разработку планамаркетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализмаркетинговой деятельности, который подразделяется на три части:анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компаниии ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можноохарактеризовать следующим образом.
Анализвнешней среды маркетинга:
1. Деловая иэкономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия,технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитиерынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации(реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояниеотрасли.
3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое,технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
Детальныйанализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговыепроцедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализвсех элементов комплекса маркетинга.
Анализсистемы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права иобязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; системапланирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления;анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость_ эффективность ».
Следующий шаг вразработке плана маркетинга — формулирование предположений относительнонекоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могутвоздействовать на ее деятельность. Примеры таких предположений:
· перенасыщение рынка даннойпродукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей можетувеличиться со 105 до 115%;
· конкуренция в областиценообразования приведет к падению цеп па 10%;
· главным конкурентом в концевторого квартала будет выпущен на рынок новый продукт.
Когда па следующихэтапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга,необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговойдеятельности, основанный на разных предположениях.
Следующий этап впланировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса — это постановка маркетинговыхцелей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов и рынков: какиепродукты вы хотите продать и па каких рынках?
Цели в областиценообразования, доведения продукта до потребителя, рекламы и т.п. являютсяцелями более низкого уровня и не должны смешиваться с маркетинговыми целями.Они являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение целеймаркетинга.
Отсюда вытекаютчетыре варианта постановки маркетинговых целей:
ü существующиепродукты для существующих рынков;
ü новыепродукты для существующих рынков;
ü существующиепродукты для новых рынков;
ü новыепродукты для новых рынков.
Чтобы определитьуровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такиетермины, как «максимизировать», «минимизировать»,«проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если ониимеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке,величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметьследующее количественное выражение: выйти с продуктом Х, на рынок У изахватить10% его доли втечение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легкопроверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняетсяпричинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компаниипотеряло свою былую уверенность в том, что можно количественно определенныецели достичь, используя четко определенное количество рекламы. В этой и другихкомпаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ,приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носятпрагматический характер и не основаны па стремлении выразить все количественно.Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждойцели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.
Однако другиекомпании в свои маркетинговые планы включают многочисленные цели, вытекающие изограниченного количества жизненно необходимых целей.
Стержнем целеймаркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность вней. Ее по возможности г следует ориентировать не на группы покупателей, а напотребности, так как покупатели — категория непостоянная.
Например, одна изфирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положение при планированиисвоей деятельности следующим образом. Она ориентируется не па производствоточных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем, что определяетсодержание конкретных маркетинговых целей.
Другая фирма,которая выпускает насосы, продает не насосы, а конечный результат ихиспользования.
Маркетинговыестратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей иохватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену,продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Например, стратегиив области продукта следующие:
¨ разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих,снятие с производства устаревших продуктов.
¨ Примеры стратегии в области ценообразования:
¨ установление цены па продукт в соответствии с его позицией на
рынке;
¨ проведениеразной цеповой политики па разных рынках;
¨ выработкаценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
В областипродвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь спотребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки ит.п. ), методы и средства организациидействий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.
Стратегии вобласти доведения продукта до потребителя характеризуют:
§ каналы, с помощью которыхпродукт доводится до потребителя;
§ уровень послепродажногообслуживания потребителей;
§ мероприятия по снижению затратна доставку продукта;
§ продажа оптом или мелкимипартиями.
Необходимоинтегрировать стратегии, разработанные для отдельных элементов комплексамаркетинга. Например, если целью является обеспечение 10%-й доли рынка воФранции, то можно принять стратегию, включающую:
- в области продукта — переупаковку продуктовспециально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме ит.п.
- в области цепы — цепа должна быть на 10% ниже цены конкурентов, икомпания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизацииположения па рынке) к снижению цепы ниже уровня прибыльности;
- в области продвижения продукта — обучение торговых агентовотносительно сильных сторон продукта, цеповой политики, доставки потребителям,обслуживания и т.п.;
- планирование контактов торговыхагентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;
- подготовку и реализациюрекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;
- в области доставки продуктапотребителю —установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создании базхранения продукта во Франции и его транспортировку.
После завершенияэтих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще разубедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий,используя та кие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затратыресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов. Неисключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробныепродажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть напринятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планированиямаркетинга, как и любой процесс принятия решений, может потребовать вернуться кначальным этапам планирования.
Маркетинговыепланы иногда представляют руководству в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этихстратегий( план действий илиоперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначальносконцентрировать внимание па выработке маркетинговых стратегий, не обременяясебя деталями их реализации. .
Стратегическийплан маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:
1. продуктовыйплан (что и в какое время будет выпускаться);
2. исследованияи разработка новых продуктов;
3. план сбыта — повышение эффективности сбыта(численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудниковсбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры );
4. планрекламной работы и стимулирования продаж;
5. планфункционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этимиканалами);
6. план цен,включая изменение цен в будущем;
7. планмаркетинговых исследований;
8. планфункционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаровпотребителям);
9. планорганизации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, егоинформационной системы, связь с другими подразделениями организации).
Такой план можетразрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентированна отдельные группы потребителей.
На стадииразработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизироватьмаркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого изчетырех элементов комплекса маркетинга.
Разговорфактически идет о разработке планов действий для каждого подразделениякомпании, направленных па достижение поставленных целей с помощью выбранныхстратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, засчет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать заданиямаркетинговых планов и программ.
Обычно такжеразрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий,сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы ипрограммы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных врамках общих стратегий.
Например, подцельдля элемента комплекса маркетинга — доведение продукта до потребителя — может заключаться в обеспечении поставокпродукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки. Стратегия по достижению данной подцелибудет направлена на обеспечение минимального количества продукции па каждом складе,а не в прямой поставке продукта.
Хотя детальныепланы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга,акцепты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждойкомпании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезеотдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта.Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельностьвокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов,их поставки и цеповой политики на рынок Франции).
Компании,обслуживающие.только несколько определенных потребителей, могут разработатьотдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использоватькомбинацию всех этих подходов.
Финальной стадиеймаркетингового планирования является установление стандартов (критериев), покоторым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга (контрольрезультатов маркетинговой деятельности). Это еще раз подчеркивает важностьколичественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности.Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и вквартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
На основе такихизмерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, еслиобъем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и чтоследует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, тоследует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цепу напродукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но,возможно, обеспечит более высокую прибыль.
Часто необходимовникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения отплановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатываютмеры по к устранению.
1.2 Разработка бюджета маркетинга
С планированиеммаркетинга тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представленывсе статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для разработки бюджетамаркетинга является формирование целей и стратегий маркетинга. Составлениебюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями истратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределенияресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельныхэлементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детальногомаркетингового плана. Завершая рассмотрение процедур разработки маркетинговогоплана, отметим, что в разных компаниях конкретный набор этих процедур различен.Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводитсявыписка из руководства та планированию компаний «Покрышки и каучук»,характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетинговогоплана отделения этой компании.
1. Определение ситуации в бизнесе:в прошлом, настоящем и будущем.
2. Определение возможностей ипроблем бизнеса.
3. Установление специфических иреальных целей бизнеса.
4. Определение стратегиимаркетинга и программы действий, не обходимых для достижения целей.
5. Установление ответственности заисполнение программ.
6. Разработка графиков работ иконтроля за исполнением программ.
7. Перевод целей и программ впрогнозы и бюджеты, которые являются основой планирования деятельности другихподразделений компании.
Точность и степеньформальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенноймере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продаетограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно используетменее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компаниидолжно иметь такую же детальную ин формацию, как и руководители подчиненных импредприятий или подразделений. Относительная простота управления текущейдеятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинствомвидов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования(различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др. ) не всегда делается наформальной основе и не всегда фиксируется па бумаге. Многие такие деталиквалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по меренеобходимости при разработке плана маркетинга.
В сильнодиверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукциина большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детальноконтролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний,предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становитсяболее формализованным, чтобы руководители специалисты могли почерпнуть из пего необходимую им информацию, проанализироватъее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что икогда они должны делать.
План маркетингаявляется центральным с точки зрения существования деятельности по получениюопределенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельностикомпании, например планирование поступления наличных денег, размера и факторарабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневныерешения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен бытьпредоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессепланирования деятельности компании. Формальные процедуры планированиямаркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании вдолгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудникамикомпании. В этом варианте не меньшей ценностью, чем результирующий наборплановых документов, является информация для управления деятельностью компании.
2.0 Организация планирования маркетинга
Для качественногопланирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип оргструктурыуправления и степень централизации деятельности компании в целом Большинствозарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления,в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что,сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той илииной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планироватьв условиях рынка — этоускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализациюпланирования. Компания с высокой степенью централизации управления, какправило, создает в центре сильную плановую группу.
В случаедецентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга.Главное— найти личность,которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящиеличностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Этогораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например,является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того илииного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планированиямаркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившегопланирование маркетингу как «своего человека».
Организацияпланирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании вцелом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планированиямаркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративногопланирования в США.
В «Дженералэлектрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-х годовуменьшилась вдвое (до 15 человек). В 4корпорациях США из 73опрошенных руководитель, ответственный за корпоративное планирование, не имелспециального штата. В крупном отделении компании «Хейнц» — «Ора-Ида (активы — 1 млрд. долл.) стратегическийплан разрабатываете президентом при технической помощи только его секретаря ичастично линейных управляющих. Корпорация „Флюор“ при оборот больше 6 млрд. долл. обходится лишьтремя плановиками на внешнем уровне руководства, а в корпорациях»Миннесота Майнш энд Мэнюфекчурии", «Хьюлетт-Паккард» и«Джонсон & Джосон», входящих в первую сотнюкрупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.
Ввиду важностиплана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровнеуправления по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видовпланов его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании.Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении планамаркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемахорганизации планирования иметь ясное представление о:
v целях и методах планирования;
v распределении обязанностей вобласти планирования в компании;
v структуре и штатах отдела планирования;
v требованиях к сотрудникам отдела планирования
Руководителькомпании должен уметь:
1. определитьобщую структуру организации;
2. обеспечитьучет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
3. поддерживатьбаланс между кратко- и долгосрочными результатами;
4. продемонстрироватьсвою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательскиекачества в целях преодоления бюрократизма;
5. придатьпроцедурам планирования необходимый динамизм.
Маркетинговыепланы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании,руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов.Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют толькоконсультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям вразработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компаниитакже оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в болеестратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:
- разработать систему планированияи ее структуру;
- инициировать разработку новыхплановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативныхподразделений;
- обеспечивать стыковку разныхзвеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
- отслеживать выполнениеутвержденных планов.
2.1Определение целей маркетинговой деятельности
Определение иупорядочение целей являются важным элементом маркетинговой деятельности. Внастоящее время практически любой планово — управленческий документ,посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программавыхода дна определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит водном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей,при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы.Однако усиление планово-управленческой деятельности ориентации на конечныерезультаты, активизация применения специальных методов управления (управлениепо целям), возрастание необходимости повышения.качества выполнения отдельныхуправленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования припостроении системы целей специальных методов и подходов.
Анализ опытаопределения целей при разработке различные видов планов и программ,накопленного как у нас в стране, так иза рубежом, дает основаниевыделить следующие методы :
1. Логическая структуризацияцелей, при осуществлении которого на каждом уровне используются заранеевыбранные принципы структуризации целей.
2. Метод парных сравнений,основанный на применении отношения «целое—частное».
3. Структуризация целей па основелингвистического анализ формулировок целей, начиная с генеральной цели.
4. Совместное применение первого ивторого методов.
Рассматривая этотвопрос подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельныхцелей. Например, в области ценообразования можно выделить следующиеальтернативные цели:
- проникновение па рынок путемназначения относительно низкой цепы;
- быстрое возмещение затрат;
- получение обычной нормы прибыли;
- содействие скорейшей продаже группытоваров, чем получению прибыли от одного товара;
- назначение первоначальнойвысокой цепы па товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами,с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж
2.2 Виды стратегий маркетинговой деятельности
Стратегиямаркетинга — логикамаркетинговой деятельности, следуя которой стратегическая хозяйственная единицаорганизации стремится достичь свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегиявключает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемыйкомплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных длякаждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые продукты, реклама,цены, продвижение продуктов, доведение продуктов до потребителей, должно бытьуказано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Стратегиимаркетинговой деятельности детализируют стратегии развития компании в целом. Науровне компании можно выделить следующие стратегии:
1. поглощения,когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;
2. слияния: врезультате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая более мощная компания;
3. открытияфилиала в стране или за рубежом;
4. приобретенияакций других компании;
5. налаживанияделовых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической,производственной, коммерческого и т.п.) с другими компаниями;
6. вертикальнойинтеграции.
Стратегиявертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компаниипосредством присоединения ею компании — поставщиком сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм.
Практикадеятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контрольсбытовой сети, может оказаться решающим фактором коммерческого успеха последующим причинам:
- снижение издержек приприобретении сырья, материалов,
компонентов ииздержек по реализации готовой продукции;
- получениедоступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
- возможность поддержать стратегиюлидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
- прибыльность самой сбытовой илизакупочной сети.
Далее, из общихстратегий компании вытекают общие маркетинговые стратегии по отношению кконкретным рынкам сбыта:
- расширение существующих рынков;
- проникновение на новые рынки;
- поддержание уровня сбыта насуществующих рынках;
- концентрация коммерческих имаркетинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного использованияограниченного количества ресурсов, которые компания может выделить наосуществление маркетинговой деятельности;
- уход с рынка.
Стратегия ухода срынка может осуществляться ручными способами. При ликвидации бизнеса компанияобычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловыхсвязей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижукомпании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решениемпроблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиятьна психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководствакомпании.
При постепенномсворачиваний бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется вкачестве источника поступления финансовых ресурсов для компании. Этообусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижениемуровня финансирования текущих расходов.
Основная проблемапостепенного сворачивания — недопущение утечки информации о свертываниибизнеса, так как распространения такой информации может привести к резкомупадению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемыобеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловойатмосферы среди персонала и т.п.
К данному типустратегий относится также стратегия стандартизации маркетинга (т.е.осуществление унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий длянескольких рынков). Данный тип маркетинговой стратегии будет рассмотренотдельно.
Исходя извыбранной общей стратегии деятельности па рынке, с учетом конкретной ситуации,сложившейся на данном рынке, выбирается стратегия по отношению к продукту. Вэтой области можно выделить следующие стратегии:
1. Лидерство (дифференциация).Заключается в придании продукту особых качеств, отличных от качествконкурирующих продуктов и тем самым обеспечивающих повышенный спрос па рынке.
Придание продуктуособых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества испецифических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов,например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации.Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы — производителя «самойпадежной продукции», применяется многими крупными компаниями.
Далее, лидерствокомпании может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестветехнического лидера благодаря запатентованным — принципиальным изобретениям,лидерства в технологии;
В ряде случаевлидирующее положение компании достигаете да счет сбыта продукции в комплексе ссопутствующими услугам которые не предоставляются в полной мере конкурирующимфирмами. Как покалывают исследования, стратегия «комплексного сбыта»продукции вместе с услугами играет большую роль и ранних фазах жизненного циклапродукта, когда потребитель не накопилопыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта»может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удаетсяутвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг»,связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один изэлементов в деятельности компании.
Наконец, важныйаспект стратегии лидерства — соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции вкачестве особенной с обеспечением «узнаваемости» па рынке. При этом исключительность данного изделияассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмыМерседес – Бенц), либо с торговой маркой, специально разработанной для даннойпродукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы«Матешита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которыеследуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продуктаприсоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании.
2. Обеспечение низких издержек. Вэтом случае политика компании заключается в достижении конкурентных преимуществза счет более дешевого производстваи сбыта продукции, например за счет отказаот дорогостоящих сопутствующих услуг. Результате такой политики может явитьсяувеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьмарискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, таккак она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта иценовую войну с конкурентами.
Далее, низкиеиздержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производствамоделей продукции, использования более дешевых технологий. 3. Диверсификация илиспециализация (фокусировка). Диверсификация — это вид стратегии маркетинга,направленный на выпуск новых продуктов, не связанных с производством продукции компании. Этастратегия— распространенноеявление среди большинства крупных компаний, так как проведение маркетинганескольких продуктов одновременно на нескольких рынках снижает вероятность,крупных провалов.
Специализацияозначает производство продукции, ориентированной на узкий круг потребителей.Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации,ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.
4. {Расширение областейиспользования продукта. Это осуществляется в первую очередь да счет выявленияновых способов применения продукта, например использования определенного видапластмасс, разработанного для изготовления продукциипроизводственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительскихтоваров.
Выбранная общаястратегия маркетинговой деятельности должна быть конкретизирована с точкизрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов.Например, можно выделить такие конкретные стратегии маркетниговой деятельности,как:
1) Неадаптивная,т.е. не зависящая ни от времени, ни от политики конкурентов, когда, например,цена товара, затраты на рекламу и продвижение товаров являются неизменнымивеличинами.
2) Зависящая отвремени. Содержание такой стратегии можно выразить простейшими математическимизависимостями:
/> Pi,t = 5*0.95t<sup/>+15
Где Р — цена товара; 5- некий денежный коэффициент(руб.); 15 — стоимостьпродукции плюс минимально приемлемая величина прибыли (руб.); i — характеристика продукта данногопредприятия; t – время.
Видно, что взависимости от времени цена меняется от 20 до 15 руб.
Затраты на рекламу(А) характеризуются следующей зависимости:
Ai,t = 1.01*Ai,t-1
т.е. черезопределенные интервалы времени возрастают на 1%.
3) Адаптивная к поведению конкурентов.
Pi.t =0.95* Pj,t-1; Ai.t = 1.02*Aj,t-1 ,
Где j — характеристикафирмы-конкурента.
Эта стратегияозначает в каждый последующий момент времени снижение цены на 5% и увеличение затрат на рекламуна 2% посравнению сфирмой-конкурентом.
4) Реагирующая на объем продаж.
5) Реагирующая навеличину прибыли и др.
Выбор той или инойстратегии маркетинга, также методов их реализации в существенной мере зависитот стадии жизненного цикла продукта. Эффективность определяется эластичностью,чувствительностью объема продаж к изменению затрат на отдельные инструментыкомплекса маркетинга.
Для выборамаркетинговой стратегии проникновения на новыерынки необходимы:
Ø Сегментациярынка;
Ø выборконкретных рынков;
Ø выборметодов выхода на рынок;
Ø выборметодов и средств маркетинга;
Ø выборвремени выхода на рынок.
Конкретныеметоды выхода на рынок, например, могут быть следующие:
q Самостоятельнаяреализация маркетинговой программы.
q Реализациямаркетинговой программы путем сотрудничества с другими фирмами.
q Реализациямаркетинговой программы путем приобретения акций других фирм (для российскихучастников внешнеэкономической деятельности в ряде случаев этот подход можноосуществить за счет кредитов западных банков, имея в виду, что дивиденды отприобретенных акций у хорошо работающих фирм выше банковских процентов).
Однако независимоот того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстроадаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы.В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельностииграет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов:фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиесяна рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны надействиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени,изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегиипротивостояния им; Организации второго типа при разработке своих рыночныхстратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организациитретьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяядолжное внимание как потребителям, так и конкурентам.
2.3 Бизнес – план в системе планирования
За последнее времяу нас в стране возник повышенный интерес разработке бизнес-планов отдельныхорганизаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу практическине рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системепланирования предприятия, его связи с другими планами предприятия. Хотя длямалых предприятий может разрабатываться тол один бизнес-план, для большинствапредприятий бизнес-план только один из планов их производственно — хозяйственной и сбытовой деятельности.
· Бизнес-план — планпроизводственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающийпромежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовпланом маркетинга. Целью бизнес-плана является установление достаточно широкихцелей и стратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пятилет.В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который такжеориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертойэтих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки илиприобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемыхфинансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубокихмаркетинговых исследованиях. Однако первый не сдержит программ действий, чтоявляется характерной особенностью планов маркетинга, а налагает только вобобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранныхстратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-планеприводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения. Однакоконстатация данной стратегии не сопровождается планом разработки новогопродукта. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей странев последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектовроссийских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательнымдокументом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций,принимающих участие в таком конкурсе. Бизнес-план может включать в свой составследующие разделы:
· реквизиты организации;
· описание бизнеса, включаяхарактеристику;
· форм собственности;
· его текущее состояние иперспективы развития;
· управление организацией, включаякраткие автобиографические справки на руководителей;
· характеристику выпускаемойпродукции и стратегии развития;
· исследование рынка (рыночныесегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля,барьеры проникновения на рынок);
· стратегии маркетинга;
· прогнозные оценки объемов сбытана несколько лет (возможно, на пять лет) с погодовой разбивкой;
· фонды и их использование сподробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возвратакредита.
Можнорекомендовать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, ктоможет занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план призван вызватьу инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели достижимы.Второй план — дня самогопредприятия. Этот план является более детальным и более объективно и откровенноописывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он помогаетосуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущуюдеятельность с прогнозами и объяснять различия.
Составляютбизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при методической помощи иучастии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудниковпредприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этогопредприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. Присоставлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить экспертныеопросы и социологические исследования (или использовать результаты такихисследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектовдеятельности предприятия и состояния рынка.
2.4 Реализация плана маркетинга
Реализация планамаркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации,обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система реализации планамаркетинга состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов:
q программдействий;
q организационной структуры;
q системрешений и поощрений;
q людскихресурсов;
q управленческогоклимата и культуры организации.
Программа действийи оргструктура управления маркетингом были охарактеризованы выше. Ниже даетсяхарактеристика остальныхэлементов системы реализации плана маркетинга.
Система решений ипоощрений— это формальные инеформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессовпланирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму,обучению сотрудников и контролю их работой, а также по оценке и поощрениюсотрудников.
Людские ресурсы — люди, обладающие необходимымипрофессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками,достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являютсяважным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. Особые,специфические качества, которыми должны обладать руководители и ее сотрудникимаркетинговой службы, также были рассмотрены выше.
Управленческийклимат в организации определяется стилем, методами работы руководителей сосвоими подчиненными степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы делегирования полномочий, возможностьиспользовать в работе и формальные связи.
Под культуройорганизации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членамиорганизации, выражающих коллективное отношение к целям организации и методамих достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречь культуреорганизации, иначе возникнут трудности при их реализации.
ЗаключениеБольшинствокомпаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворениипотребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг.Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов иконкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют всефункциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимаютсебя скорее как профессиональных управленцев и только , потом как узких специалистов.Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых плановпостоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс,направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиямрынка.
Названиямаркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план»,иногда — «Операционный план».Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на нескольколет). Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компанииподходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их какруководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболеераспространенными недостатками маркетинговых планов являются ихнереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация накраткосрочные результаты.
Стратегическоепланирование бизнеса включает в себя определение бизнес – цели, анализвозможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон,формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегическихсоюзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установлениеобратной связи и осуществление контроля.
Основнуюответственность за приведение в действие процесса стратегического планированиянесет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установитьграницы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес- единиц.
Компания должнасопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определятьосновных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии,новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять нахарактеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовоеположение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщаясказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические,экономические, технологические, социальные, культурные), а также моментымикросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которыевлияют на возможности получения прибыли.
Высокоэффективныекомпании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованныхгрупп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние ивнешние источники ресурсов; организационная культура таких компанийориентирована на успех.