Реферат: Планирование в организации

Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития промышленныхфирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуетсяв соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров,усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономическихи иных параметров продукции

   Сбалансированныйвнутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкуюмгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь,апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую моральработников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращениеиздержек производства.

        Ведущими разделами внутрифирменногоплана являются: маркетинг, определяющий объем продаж и доходы, суммарныезатраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются: производственныезадания на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движениирыночных цен. На основе его формируется ассортимент продукции, определяютсямасштабы и принципы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

        Содержание внутрифирменногопланирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит вобоснованном определении основных направлений и пропорций развития производствас учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планированияпроявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения вотдельности на установленный период;  определении хозяйственных задач, средствих достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных,трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

        Таким образом, назначениепланирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учестьпо возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятныеусловия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих вфирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющихпоследовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболееэффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением ивсей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельнымиструктурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку:научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опираетсяна выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихсяресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимостьувязки планирования с маркетингом и контролем  с целью постоянной корректировкипоказателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

         Можно выделить некоторые характерные особенностипланирования в зависимости от целей:

— в американских компаниях главное — это объединениестратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

— в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

—  в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств иповышение качества решений.

        Планирование предполагает: обоснованный выбор целей;определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей;обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

        Планирование направлено на оптимальное использованиевозможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов ипредотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективностидеятельности фирмы.

        Планирование включает в себя определение:

— конечных и промежуточных целей;

— задач, решение которых необходимо для достижения целей.;

— средств и способов их решения;

— требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

Эта­пы раз­ра­бот­ки внут­ри­фир­мен­но­гопла­на.

/>Про­цесс стра­те­ги­че­ско­го  пла­ни­ро­ва­ния со­сто­ит изсе­ми взаи­мо­свя­зан­ных эта­пов;  осу­ще­ст­в­ля­ет­ся со­вме­ст­но ру­ко­во­дствомфир­мы и со­труд­ни­ка­ми мар­ке­тин­го­вых служб.

Фор­ми­ро­ва­ние стра­те­ги­че­ских хо­зяй­ст­вен­ных под­раз­де­ле­ний(СХП).

СХП — са­мо­стоя­тель­ныеот­де­ле­ния или под­раз­де­ле­ния, от­ве­чаю­щие  за  ас­сор­ти­мент­ную  груп­пу,или ка­кой-ли­бо то­вар­ных от­дел в рам­ках ор­га­ни­за­ции с кон­цен­тра­ци­ейна кон­крет­ном рын­ке и  управ­ляю­щим,  на­де­лен­ным  пол­ной от­вет­ст­вен­но­стьюза объ­е­ди­не­ние всех функ­ций в стра­те­гию.  СХП -  это  ос­нов­ные  эле­мен­ты по­строе­ния стра­те­ги­че­ско­го пла­на мар­ке­тин­га.  Ка­ж­дое из них име­етсле­дую­щие об­щие ха­рак­те­ри­сти­ки:  кон­крет­ную ори­ен­та­цию; точ­ный це­ле­войры­нок; од­но­го из ру­ко­во­ди­те­лей мар­ке­тин­га фир­мы во гла­ве; кон­трольнад свои­ми ре­сур­са­ми;  соб­ст­вен­ную стра­те­гию; чет­ко обо­зна­чен­ныхкон­ку­рен­тов; яв­ное от­ли­чи­тель­ное пре­иму­ще­ст­во.

Ус­та­нов­ле­ние це­леймар­ке­тин­га.

Ка­ж­дое СХП  в  ор­га­ни­за­циидолж­но ус­та­нав­ли­вать соб­ст­вен­ные це­ли мар­ке­тин­го­вой дея­тель­но­сти. Они обыч­но оп­ре­де­ля­ют­ся как  в ко­ли­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях, так ив ка­че­ст­вен­ных по­ня­ти­ях.

Ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли, что для фирм, вы­пус­каю­щих про­дук­цию про­из­вод­ст­вен­но­го зна­че­ния,  наи­бо­лее важ­ны мар­ке­тин­го­вые це­ли, свя­зан­ные с до­лей при­бы­ли,  уси­лия­ми тор­го­выхаген­тов, раз­ра­боткой но­вой про­дук­ции,  про­да­жей ос­нов­ным по­тре­би­те­лями по­ли­ти­кой це­но­об­ра­зо­ва­ния; для про­из­во­ди­те­лей по­тре­би­тель­скихто­ва­ров -  с до­лей при­бы­ли, сти­му­ли­ро­ва­ни­ем про­даж, раз­ра­бот­койно­вой про­дук­ции и по­ли­ти­кой це­но­об­ра­зо­ва­ния,  уси­лия­ми  тор­го­вых аген­тов  и рас­хо­да­ми на рек­ла­му; для фирм, дей­ст­вую­щих в об­лас­ти сер­ви­са,с уси­лия­ми тор­го­вых аген­тов,  рек­лам­ны­ми те­ма­ми,  об­слу­жи­ваю­щи­мипо­тре­би­те­лей и сти­му­ли­ро­ва­ни­ем сбы­та.

Си­туа­ци­он­ный ана­лиз.

Оп­ре­де­ле­ние мар­ке­тин­го­выхвоз­мож­но­стей и про­блем, с ко­то­ры­ми она мо­жет столк­нуть­ся.

Стра­те­гия мар­ке­тин­га

Оп­ре­де­ле­ние то­го,как нуж­но при­ме­нять струк­ту­ру мар­ке­тин­га, что­бы при­влечь и удов­ле­тво­ритьце­ле­вые рын­ки и дос­тичь це­лей ор­га­ни­за­ции. В ре­ше­ни­ях о струк­ту­ремар­ке­тин­га глав­ное -  пла­ни­ро­ва­ние про­дук­ции, сбыт, про­дви­же­ние ице­на. Для ка­ж­до­го СХП в ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­ма от­дель­ная стра­те­гия; эти стра­те­гии  долж­ны ко­ор­ди­ни­ро­вать­ся. Стра­те­гия долж­на быть мак­си­маль­нояс­ной.

/>

Реа­ли­за­ция так­ти­ки.

Так­ти­ка пред­став­ля­етсо­бой кон­крет­ные дей­ст­вия, вы­пол­няе­мые с це­лью реа­ли­за­ции за­дан­ноймар­ке­тин­го­вой стра­те­гии.

Обыч­но фир­мы, ус­пеш­нопри­ме­няю­щие стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, обес­пе­чи­ва­ют лиц,  при­ни­маю­щихре­ше­ния,  не­об­хо­ди­мой чет­кой ин­фор­ма­ци­ей; об­ла­да­ют зна­чи­тель­нымот­ли­чи­тель­ным пре­иму­ще­ст­вом и беспокоятся о сво­их по­тре­би­те­лях; сти­му­ли­ру­ют ру­ко­во­ди­те­лей ис­поль­зо­вать свои спо­соб­но­сти и бытьадап­тив­ны­ми, а так­же сти­му­ли­ру­ют гиб­кость и мас­штаб­ность.

Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­ми.

Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­мивклю­ча­ет срав­не­ние пла­ни­руе­мых по­ка­за­те­лей с  ре­аль­ны­ми  дос­ти­же­ния­мина про­тя­же­нии оп­ре­де­лен­но­го пе­рио­да вре­ме­ни.

Для это­го  мож­но  ис­поль­зо­ватьбюд­же­ты,  вре­мен­ные гра­фи­ки, дан­ные сбы­та и ана­лиз из­дер­жек.  Ес­лире­аль­ное  функ­цио­ни­ро­ва­ние от­ста­ет от пла­нов,  то не­об­хо­ди­мо при­ме­нятьсо­от­вет­ст­вую­щие ме­ры по­сле то­го,  как бу­дут оп­ре­де­ле­ны об­лас­ти, в ко­то­рых  воз­ни­ка­ют про­бле­мы.

В не­ко­то­рых слу­ча­яхпла­ны при­хо­дит­ся  пе­ре­смат­ри­вать  из-за воз­дей­ст­вия не­кон­тро­ли­руе­мыхпе­ре­мен­ных на сбыт и из­держ­ки.  Не­ко­то­рые даль­но­вид­ные ком­па­ниираз­ра­ба­ты­ва­ют та­кие пла­ны, ко­то­рые за­ра­нее оп­ре­де­ля­ют,  что  нуж­но де­лать в слу­чае не­бла­го­при­ят­ных об­стоя­тельств.

Эта­пы пла­ни­ро­ва­ния:

-  ана­лиз стра­те­ги­че­скихпро­блем;

— про­гноз  бу­ду­щих  ус­ло­вий дея­тель­но­сти  и  оп­ре­де­ле­ние за­дач;

— вы­бор оп­ти­маль­но­гова­ри­ан­та раз­ви­тия;

— ис­пол­не­ние     со­став­лен­ных    пла­нов,      раз­ра­бот­ка обес­пе­чи­ваю­щих пла­нов,  со­вер­шен­ст­во­ва­ние ме­то­дов и про­це­дур, мо­би­ли­за­ция люд­ских и фи­нан­со­вых ре­сур­сов фир­мы.

    Структурная схема планирования производственно-коммерческой деятельности фирмы.  Взаимосвязь долгосрочного и краткосрочного планирования.

/>

Структура  краткосрочного плана производственно-коммерческойдеятельности фирмы.

        Краткосрочное планирование — это планирование использования физическихресурсов. Краткосрочные планы разрабатываются на 1-2 года.

        Ведущими разделами внутрифирменного плана являетсямаркетинг, определение объема продаж и доходов, суммарные затраты икоммерческие результаты.  Исходными данными являются производственное заданиена базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночныхцен.  На основе его формируется ассортимент продукции, определяются масштабыорганизации производства, что в итоге определяет объем продаж.

        Процесс планирования включает 4 этапа:

а) Разработка общих целей развития фирм;

б) Определение конкретных тотальных целей на заданный сравнительнокороткий срок (период времени);

в)Определение путей и средств их достижения;

г) Контроль за достижением поставленных целей путемсопоставления плановых показателей с фактическими.

План сбыта.

        Существенное место в системевнутрифирменного планирования занимает политика организации каналовтовародвижения или сбытовая политика. Ее назначение — организация оптимальнойсбытовой сети для эффективных продаж, включая создание сети оптовых и розничныхмагазинов, складов промежуточного хранения, определения маршрутов товародвижения,организации транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики,создание системы снабжения и т.д.

        Планирование товародвижения — это систематическое принятие решений в отношении физического перемещения ипередачи права собственности на товар и услугу от производителя к потребителю.

         При выборе каналовтовародвижения следует учитывать ряд основных факторов:

— потребители:  характеристики,количество, концентрация, размер средней покупки, потребности, размещениеторговых точек, ассортимент, условия кредита, мотивации и поведение;

— предприятие/фирма: цели, контроль,сбыт, прибыль, время;

— ресурсы: уровень, гибкость,потребности в сервисе;

— опыт: методы продвижения, отношенияв системе сбыта;

— знания: функции, специализация,эффективность;

— товар/услуга: стоимость, сложность,техническая сторона, сохранность, частота отгрузок, объем, разделяемость и т.д.

— конкуренция: характеристикиконкурентов, концентрация, ассортимент, методы товародвижения, взаимоотношенияв системе сбыта;

        План сбыта состоит изследующих разделов:

а) каналы распространения товаров;

б) организация сбыта;

в) методы сбыта;

г) торговая агентура: размеры,степень компетенции, мотивации;

д) надежность поставок;

е) запасы товаров: объем, месторасположения, оборот;

ж)торговые издержки: объем,тенденции.

Маркетинг — это комплексная система управленияс производством и сбытом продукции, ориентированная на рынок, покупателей.

        Основные элементы плана-маркетинга:

— схемы распространения товаров;

—  ценообразование;

—  реклама;

—  методы стимулирования продаж;

—  организация послепродажного обслуживания;

—  формирование общественного  мненияо фирме и товарах.

        В основе планирования сбыта ипроизводства продукции лежит маркетинговая программа развития фирмы.

        Маркетинговая программасоставляется после завершения серьезного научно- практического исследования:анализа маркетинговой среды, комплексного исследования требований потребителейк товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования,уровня и динамики цен, всех действий конкурентов, форм и методов сбыта,особенностей поведения покупателей, оценки производственно-ресурсных и сбытовыхвозможностей, а также финансовых проблем. В этой связи программа маркетингавключает в себя разделы:

— преамбула;

— стратегия развития целевого рынка (сбор и прогноз);

— сильные и слабые стороны работыВашего предприятия (выявление проблем и трудностей);

— цели и задачи;

— маркетинговая стратегия;

— товарная стратегия;

— стратегия формирования развитияканалов сбыта;

— ценовая стратегия;

— стратегия формирования спроса истимулирования сбыта;

— бюджет реализации маркетинговойпрограммы, оценка ее эффективности и контроль за  исполнением.

        Ряд маркетинговых программпредусматривает подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочегоперсонала.

        Именно маркетинговаяпрограмма, ее информация, которая охватывает множество факторов производства исбыта, предопределяет степень вероятности прибыльности всех операций, являетсябазой для разработки ВП.

Кон­ку­рен­ция -     борь­ба    ме­ж­ду   уча­ст­ни­ка­ми    рын­ка (кон­ку­рен­та­ми) за бо­лее вы­год­ные ус­ло­вия про­из­вод­ст­ваи  сбы­та то­ва­ров (или  по­куп­ки  ре­сур­сов),  осу­ще­ст­в­ляе­мая  в раз­лич­ныхфор­мах и раз­лич­ны­ми спо­со­ба­ми, пре­иму­ще­ст­вен­но эко­но­ми­че­ски­ми,в це­лях по­лу­че­ния наи­боль­шей при­бы­ли.

Кон­ку­рент­ная борь­ба,  при уме­ломее ис­поль­зо­ва­ние, яв­ля­ет­ся важ­ным ин­ст­ру­мен­том стра­те­ги­че­ско­гопла­ни­ро­ва­ния фир­мы.

Ог­ра­дить се­бя  от кон­ку­рен­циидру­гих фирм,  пред­при­ятие мо­жет, раз­ра­бо­тав свою уни­каль­ную тех­но­ло­гиюпла­ни­ро­ва­ния  ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов,  про­из­вод­ст­ва и сбы­та. По­исктех­но­ло­гии со­сто­ит в вы­бо­ре бо­лее дос­туп­но­го, де­ше­во­го и ка­че­ст­вен­но­госы­рья, не­же­ли сы­рье  ис­поль­зуе­мое дру­ги­ми фир­ма­ми.  Тех­но­ло­гию во­об­щемож­но трак­то­вать как ме­тод ре­ше­ния за­дач пред­при­ятия,  спо­соб  ве­де­нияпред­при­ни­ма­тель­ской дея­тель­но­сти.

Как най­ти тех­но­ло­гию, ко­то­рая в наи­боль­шей  сте­пе­ни  бу­дет от­ве­чать це­лям пред­при­ятия,сфе­ре его дея­тель­но­сти, на­ко­п­лен­но­му опы­ту, да еще при этом и бу­детот­ли­чать  дан­ное  пред­при­ятие  от всех дру­гих пред­при­ятий?

В та­ком слу­чае по­мо­га­ют соб­ст­вен­ныераз­ра­бот­ки (НИ­ОКР)  или са­мо­стоя­тель­ные усо­вер­шен­ст­во­ва­ния.  Ес­ли же фир­ма са­ма не спо­соб­на раз­ра­бо­тать уни­каль­ную тех­но­ло­гию при­ме­не­ниясы­рья  и  его за­куп­ки, мож­но об­ра­тить­ся к рын­ку тех­но­ло­гий.

Планирование роста производительности труда.

        Производительность труда— один из определяющих факторов конкурентоспособности, а, следовательно, успехаи процветания предприятия.

        Производительность труданаряду с такими важнейшими функциями предприятия, как маркетинг и инновацииопределяет результат его деятельности — получение прибыли. В связи с этимнаибольшее распространение в мировой практике получают системы управлениярезультативности производственно- хозяйственной деятельности на основе планирования,измерения, оценки, контроля и повышения производительности труда. Программы повышенияпроизводительности труда многообразны: одни из них концентрируют внимание на техническихаспектах производственного процесса; другие —  на социальных рычагах  процессапринятия управленческих решений (мероприятия по обогащению труда) ;  в третьихделается упор на материальное стимулирование. Общим элементом во всех этихпрограммах является процедура измерения производительности труда — уровня,динамики, взаимосвязи с  финансовыми показателями —  как необходимое условиедля контроля за реализацией целенаправленных управленческих воздействий.

        Производительность труда напредприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, отсбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия.

В западном деловом мире производительностьтруда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системойи затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форметруда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основныефонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

Планирование производительности трудасвязано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценкиэкономичности ( т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерскимучетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качестватрудовой жизни).

        Для того, чтобы деятельностьорганизации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможностькоординировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальныевозможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к нимотношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежноевознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

        Система денежноговознаграждения должна отвечать следующим требованиям:

        а) Создавать у работниковчувство уверенности и защищенности. Их не должны отвлекать насущные денежныепроблемы. Эту задачу решает гарантированная часть заработной платы.

      б) Включать действенные факторыстимулирования и мотивации, предусматривать повышение дохода сотрудника придостижении им хороших результатов в работе. Компания должна отдаватьпредпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем простофиксированную зарплату и возмещение расходов, которые стремятся повысить свойдоход, когда предоставляется такая возможность.

        в) Предусматривать системунаград и вознаграждений, которые являются свидетельствами признания компаниейособо качественной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов.

Помимо зарплаты планируютсядополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакетавознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительныхльгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьии т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют“системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешаетсясамому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее егоустраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки:общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет засобой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы,например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают вбольших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросахвыбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинствоработников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

Универсальным регулятором, с помощьюкоторого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественнонеобходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечитьоптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правамипредприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткиесистемы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и окладыустанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и  Япония— на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать — ведь она являетсябольшим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию,пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждениядолжны ориентироваться на изменения в экономике.

Организация закупок и материальныхресурсов в условиях рынка.

 На предприятии разрабатываетсяпрограмма материального обеспечения, т.е. обеспечения материальными ресурсами—  сырьем, запасными частями, материалами и комплектующими деталями и т.д. — для обеспечения бесперебойного производственного процесса и выпускавысококачественной продукции. Эта программа включает в себя следующие аспекты:

        прогнозирование спроса (включая сезонныевсплески) ;

        размеры складских запасов ирезервов

        размеры закупаемых партийматериальных ресурсов ;

        мощность фирмы по ресурсам.

Размеры складских запасов и резервов (управление запасами)

        Во всех товаропроизводящихоперационных системах имеются определенные запасы. Цель создания запасов—  образование определенного буфера между последовательными поставками материалови исключение необходимости непрерывных поставок.

        Модель управления запасамииспользуется для определения времени размещения заказов на ресурсы и ихколичества. Любая организация должна поддерживатьнекоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве, а также иметьальтернативных поставщиков.

        Поддержание высокого уровнязапасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в большихколичествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаяхсводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “бумажной работы”.

   Система управления запасами сзависимым спросом называется планированием материальных потребностей. Припланировании потребности в материальных ресурсах, направляемых в запасы, учитывается:

    — суммарная потребность,рассчитываемая на основе плана производства и спецификации материалов;

     —  чистая потребность,определяемая путем вычитания из

суммарной потребности количества,имеющегося в наличии, и

заказанного количества со срокомпоставки, отвечающим плану производства;

    —  с учетом срока реализациизаказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистуюпотребность к планируемой дате начала производства.

В деловом мире существуют две системыуправления производством —  классическая и японская. При управлении запасамивсе внимание уделяется манипулированию ресурсами с целью добиться такогосостояния, когда бы они, будучи пущенными в производство, приносили максимальнуюприбыль.

Склонность к такой практикеуправления объясняется тем, что Европа, Северная Америка и Канада, гдезародилась эта система еще в период первоначального накопления капитала, обладалибольшими запасами энергии и материальных ресурсов. Япония была лишена такойблагодати, поэтому японский бизнес не мог следовать канонам классической школыуправления.

        Методы ограничения запасовзародились именно в Японии. Это диктовалось относительно высокой стоимостьюкапитала и площадей Японии, что побудило японские фирмы сводить материальныересурсы, расходящиеся в запасах к абсолютному минимуму. Это концепцияпроизводства по принципу “ точно вовремя”. Система “точно вовремя” предусматриваетпроизводство продукции не по неделям и дням, а по часам и даже минутам. Системаориентирована на то, чтобы производить и отправлять материалы или полуфабрикатына последующие операции в тот самый момент, когда в них появляется потребность.Система “точно вовремя”, кроме того, доводит систему управления производственнымпроцессом и материальными ресурсами до высочайшей степени упорядоченности, всясистема производством пропитывается качеством.

Планирование издержек производства.

        С экономической точки зрения,издержки —  это все платежи, внешние и внутренние, включая нормальную прибыль.Издержки производства какого-либо товара зависят не только от рыночных ценнеобходимых ресурсов, но и от технологии изготовления. Валовые издержки напроизводство какого-либо товара состоят из двух компонентов:

 — постоянных, которые фирма несетнезависимо от объема выпуска продукции;

—  переменных, которые меняютсявместе с объемом выпуска.

  К постоянным издержкам относитсячасть отчислений на амортизацию зданий и оборудования, оплата обязательств пооблигационным займам, рентные платежи, страховые взносы, жалованиеуправленческому персоналу и будущим специалистам фирмы. К переменным издержкамотносятся: затраты на сырье, топливо, энергию, транспортные услуги, заработнаяплата рабочих. Поэтому, чтобы решать, сколько выпускать продукции, фирма должназнать, как возрастут переменные издержки с изменением объема производства. Для этого разработаны некоторые дополнительные критерииизменения издержек. Это предельные и маржинальные издержки. Иногда их называютприростными, т.е. представляющими собой прирост издержек в результатепроизводства одной дополнительной единицы продукции. Так как постоянныеиздержки не меняются с изменением объема выпуска, то предельные издержки определяютсялишь ростом переменных издержек в результате прироста продукции. Именно они ипоказывают, во сколько обойдется фирме увеличение выпуска продукции на одну единицу.

Пла­ни­ро­ва­ниепри­бы­ли.

Пла­ни­ро­ва­ние при­бы­лияв­ля­ет­ся,  по­жа­луй, клю­че­вым при ре­ше­нии фи­нан­со­вых во­про­сов и во­про­совэф­фек­тив­но­сти.  Прин­ци­пи­аль­но важ­ное зна­че­ние здесь име­ет по­ня­тие«мерт­вой точ­ки»  или  «точ­ки рен­та­бель­но­сти», — точ­ки,раз­де­ляю­щей зо­ны при­бы­ли и убыт­ков.

/>

«Мерт­вая точ­ка»по­ка­зы­ва­ет ве­ли­чи­ну  ми­ни­маль­но­го  обо­ро­та, не­об­хо­ди­мо­го дляпо­кры­тия рас­хо­дов.

Из гра­фи­ка сле­ду­ет,что для дос­ти­же­ния при­быль­но­сти (рен­та­бель­но­сти) не­об­хо­ди­мо, что­быобо­рот за вы­че­том пе­ре­мен­ных из­дер­жек пре­вы­шал по­сто­ян­ные из­держ­ки, то есть важ­ным сред­ст­вом дос­ти­же­ния рен­та­бель­но­сти яв­ля­ет­ся ми­ни­ми­за­цияпе­ре­мен­ных из­дер­жек.