Реферат: Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри отрасли
Цельюпроведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе иконкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации,необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяетсярезультатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимоустановить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов посравнению с другими фирмами данной отрасли.
Зачастуювопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только сточки решения второго круга проблем. Хотя безусловно прежде всего требуетсяопределиться вообще с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первыйкруг проблем.
Нарис.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отраслии позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1.Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новымипродуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5.Конкуренция среди производителей в самой отрасли [6].
Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.
При оценке угрозы появления новых конкурентовнеобходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которогоследует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чемвыше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществитьвыход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьераопределяется следующими факторами:
1.Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке,начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших,нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовыеиздержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получениеменьшей прибыли, а может быть и убытки. Готова ли организация, ради освоениянового бизнеса, пойти на это?
/>
Рис.1. Концепция конкуренции
2.Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы наприобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо своюмарку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложнаязадача. Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производстваджинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такойнетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка».Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такойновой задачи для «Ливайс» не представляло существенных трудностей. «Ливайсу»,несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалосьпреодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирмутолько с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционныепроизводители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом неимела коммерческого успеха.
3.Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новымстандартам, требованиям дизайна и др.).
4.Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуетсясоздавать для выпуска нового продукта.
5.Доступом к системе товародвижения.
Традиционныепроизводители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей напути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новымтоваропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высокихзатрат.
6.Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те жебарьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7.Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чегосебестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителейданной отрасли.
8.Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защитусвоих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование вправительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чеготрадиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ нарынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
Чтокасается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется ввиду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, носозданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годынашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевыхпластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства идр. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и ценупродукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения наиспользования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-занеобходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучиватькадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен липотребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.
Силапозиции поставщиков. Она во многомопределяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятияотрасли.
Еслиэто рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, топоследние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когдаони доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиковопределяется следующими факторами.
1.Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемыхуслуг.
2.Наличием возможности смены поставщиков.
3.Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции другихпоставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию иоборудование, решать организационные и другие вопросы.
4.Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупкисырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производстваделают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабныезакупки.
Силапозиции покупателей. Она как и впредыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуютпредприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынкипроизводителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателейопределяется в первую очередь следующими факторами.
1.Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2.Затратами, связанными с этим переключением.
3.Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четырегруппы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести вней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то ониопределяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования,проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определитьконкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества,которым владеет каждый из конкурентов.
Рассмотримпятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.
2. Выявление приоритетных конкурентов и определениесилы их позиции
Длякаждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные(приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентовобычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости отсвоей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четырегруппы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшаярыночную нишу.
Рыночныйлидер – организация с наибольшейрыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами вобласти ценовой политики, разработки новых продуктов, использованияразнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Длятого чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трехфронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новыхпокупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам,или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте большефруктов – это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стараться увеличить своюрыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величиныприбыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногдаявно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидероврассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свойбизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительныестратегии.
Выделяютследующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговаяоборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона,сжимающая оборона.
Позиционнаяоборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводитк успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовойполитики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороныявляется непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
Фланговаяоборона направлена на защиту наиболееуязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могутнаправить свои атаки конкуренты.
Упреждающаяоборона основана на предвосхищающихдействиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенноослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можноснизить цену на свою продукцию.
Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффектаупреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу,чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка(например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам вновинках конкурента).
Мобильнаяоборона направлена на распространениесвоей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущихоборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организацияперемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманиюглубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических ииных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера этоделает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.
Сжимающаясяоборона основана на «сдаче»ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрацииресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы,рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
Рыночныйпретендент – организация в отрасли,которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в числолидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определеннымипреимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продаватьпродукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции нарынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигатьсвои цели, используя различные атаковые стратегии.
Атаковаястратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом вборьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковые стратегий. Фронтальнаяатака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попыткамипревзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены ит.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чемконкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговаяатака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрируетусилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводитсянеожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку совсех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всемнаправлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеетвозможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один извариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификацийпродукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака– вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов:диверсификация производства, освоение новых географических рынков,осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более«легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельностиконкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодическихатаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности(выборочные снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использованиеслабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегиюобычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однаконепрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к томуже для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.
Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политикуследования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю,не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночныйпоследователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать истратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызываетактивного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегиирыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опытрыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действиялидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия можетобеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователиобычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.
Организации,действующие в рыночной нише,обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации –конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, посути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльнымиза счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченногокруга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в однойнише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладалапотенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы уорганизации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
Втом случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов,отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточнотрудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужениякруга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявленияприоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентамидля лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентовдругие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, содной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных«весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.
Другаяконцепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемыхпродуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя изконцепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания Пепсисвоих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующиегруппы:
1.Другие производители напитков «кола».
2.Производители недиэтических прохладительных напитков.
3.Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.
4.Производители безалкогольных напитков.
5.Производители всех безалкогольных напитков кроме воды.
Всехконкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первойгруппе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй –производители всех других вышеупомянутых напитков.
Далеедля уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальныемаркетинговые исследования. Так для выделения продуктов-конкурентов проводятсяопросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили Пепсии какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например,задается вопрос: «Что вы купите, если Пепси отсутствует в продаже?» Подобнуюинформацию могут дать также розничные торговцы.
Вданном направлении проводят и более глубокие исследования, используяпотребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изученияобщих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации ихпотребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах иливечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения.Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.
Дальнейшаяконкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходстваиспользуемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно вотрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегическойгруппе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, чтосильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты,реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различныестратегические группы не конкурируют друг с другом
Исследованиядля выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить вследующих направлениях:
1.Исследованиеконкурентоспособности продуктов.
2.Исследованиеконкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.
3.Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
Очевидно,что эти три направления на являются изолированными. Каждое последующеенаправление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так,изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследованияконкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составнойчастью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
3. Исследование конкурентоспособности продуктов иэффективности маркетинговой деятельсности
Приизучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основеизучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает не толькохарактеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристику способаприменения продукта и его пользователей. Например, марки пива, помимо ихвкусовых характеристик, описываются также с точки зрения места их употребления(ресторан, пикник и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).
Длясоставления полного списка атрибутов, что является достаточно сложной задачей,может использоваться, так называемая, решетка Келли [3].
Респондентамвначале дается пачка карточек, содержащих названия марок исследуемых товаров.Из этой пачки изымаются карточки с неизвестными для респондента марками. Изоставшихся карточек случайным образом выбирается три карточки. Респондентапросят выбрать две наиболее знакомые ему марки и описать, чем они похожи другна друга и чем они отличаются от третьей марки. Далее респондент ранжируетоставшиеся марки на основы выявленных им атрибутов. Для каждого респондентаданные процедуры повторяются несколько раз. В одном из вариантов данного методавыбираются и сравниваются только две марки.
Использованиеданного метода в ряде случаев дает возможность выделить до нескольких сотенатрибутов, а, как правило, их число превышает 40. Следующий шаг заключается вликвидации излишних, дублирующих атрибутов. Такую работу, руководствуясьлогикой и хорошим знанием исследуемого товара, проводят эксперты.
Вряде случаев выбор существенных атрибутов осуществляется на основе факторногоанализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок по каждомуатрибуту, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Затем рассчитывается корреляциямежду атрибутами и с помощью факторного анализа на основе выявленныхкорреляционных зависимостей производится группировка атрибутов.
Следующейзадачей после исключения излишних атрибутов является выявление из их числанаиболее значимых, определяющих в глазах потребителей конкурентную позициютоваров исследуемой группы и их выбор при покупке. Эти вопросы были рассмотреныранее при изучении вопросов измерений.
Далеес помощью выбранных атрибутов выявляются позиции товаров различных конкурентов(включая товары организации, проводящей исследование). Определяется имиджразличных конкурентов, сложившийся у потребителей. Важным является определение,какие конкуренты воспринимаются потребителями подобным или различным образом.Такое исследование называется многомерным шкалированием. Оно можетосуществляться как с помощью, так и без помощи атрибутных данных.
Впервом случае используются многокритериальные оценки, а также семантическаядифференциация.
Вследствиенедостатков вышерассмотренных подходов, часто используется многомерноешкалирование, не требующее четкого выявления атрибутов, а определяющее сходствои отличие исследуемых товаров по ним в целом. Например, потребителей на основепарного сравнения просят определить степень сходства каждой пары изучаемыхтоваров. В данном случае атрибуты в явном виде не используются. Затемисследуемые товары располагают в зависимости от степени их схожести в двух илитрехмерных координатах (строится карта восприятия). Например, при изучениимнения потребителей корпорацией Крайслер относительно позиции марок легковыхавтомобилей было использовано два недостаточно четко определенных атрибута,консервативность – одухотворенность и представительность – практичность. Чемближе расположены на карте восприятия оцениваемые товары, тем более схожими ониявляются и тем сильнее при прочих равных условиях они конкурируют.
Вдругом варианте оценки конкурирующих моделей в качестве горизонтальной осииспользуется уровень престижа, а вертикальной – размер автомобиля.
Кнедостаткам данного подхода следует отнести отсутствие конкретности, так какатрибуты в явном виде не используются и трудно установить, например, какойсмысл вкладывается в понятие «престиж».
Возможнопараллельное использование двух подходов и сравнение полученных результатов.
Приоценке конкурентоспособности отдельных продуктов фирм-конкурентов собираемуюинформацию целесообразно представить в виде табл.1 (см. верхнюю ее часть). Вкачестве оценочных критериев в данном случае предлагается использоватьследующие показатели (атрибуты) качества:
назначениепродукта (функциональные возможности, соответствие последним достижениям наукии техники, запросам потребителей, моде и т.п.);
надежность;
экономноеиспользование материальных, энергетических и людских ресурсов;
эргономические(удобство и простота в эксплуатации);
эстетические;
экологические;
безопасности;
патентно-правовые(патентные чистота и защита);
стандартизациюи унификацию;
технологичностьремонта;
транспортабельность;
вторичноеиспользование или утилизацию (уничтожение);
послепродажноеобслуживание.
Данныеатрибуты должны выражать соответствие качества продукта уровню качествупродуктов рыночных лидеров.
Очевидно,что только часть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природыатрибута или невозможности получить количественную информацию). Вследствиеэтого широко используется качественные шкалы измерений (лучше-хуже,больше-меньше и т.п. с введением промежуточных градаций).
Вряде случаев используются интегральный показатель конкурентоспособностипродукта, который может быть рассчитан по следующему алгоритму:
1. Определяются отдельные показатели(атрибуты) конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталоннымипоказателями или показателями для продуктов – конкурентов:
Qi = Pi/Pio или Qi = Pi/Pio (расчетыведутся в процентах),
где
Qi– показатель конкурентоспособности по i – му параметру;
Pi– величина i – го параметра продукта;
Pio– величина i – го параметра для продукта – эталона.
2.Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сводный индексконкурентоспособности):
K = />,
где
n – число оцениваемых параметров;
ai – вес i-го параметра.
Очевидно,что чем ближе приближается K к единице, тем ближе по набору оценочныхпараметров данный продукт соответствует эталонному образцу. Можно сформироватьнекий гипотетический идеальный продукт, наделив его лучшими параметрамипродуктов данной группы. Тогда К характеризует степень отклоненияоцениваемого продукта от этого идеала.
Приоценке конкурентоспособности конкретного продукта его по приведенной формулеможно сравнить с подобными продуктами – конкурентами (образцами –конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталоннымобразцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когдаподобное сравнение проводится только с каким-то продуктом–конкурентом, то К< 1 означает, что анализируемый продукт уступает образцу поконкурентоспособности; К > 1, то превосходит. При равной конкурентоспособностиК = 1.
Привыборе образца – конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый продукт былианалогичными по назначению и условиям использования и предназначались для однойгруппы потребителей.
Важнымнаправлением исследования конкурентоспособности продуктов является оценкаконкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая подвум показателям: качество-цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять вследующей последовательности:
1.Оцениваются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынкепо двум критериям: интегральному показателю качества, в данном случаехарактеризующему уровень потребительских свойств товара, его способность решатьпроблемы потребителей, и цене. В случае, когда имеется ограниченное числоведущих показателей качества возможно использование отдельных показателей ицены.
2.Все исследуемые продукты наносятся на поле матрицы: качество-цена, используя вслучае необходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объем реализации.
3.Для всей совокупности анализируемых продуктов определяется среднее значениепоказателя качества и цены и проводятся линии, характеризующие эти средниезначения.
4.Подобная оценка проводится для всех важнейших рынков.
5.По степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантахматрицы определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и насовокупном рынке.
6.Исходя из принципа предпочтительности деятельности на рынках, где остротаконкурентной борьбы наименьшая (если кто придерживается другого мнения, то еговыбор будет иным), корректируется производственно-сбытовая политика с точкизрения качества, цены выпускаемой продукции и рынка сбыта. Например,осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции.
Присравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов(в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельныхрынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразносгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга:
ПРОДУКТ
1.Марка продукта
2.Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов
3.Интегральный показатель уровня качества продукта (если интегральный показателькачества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества)
4.Качество упаковки
5.Уровень предпродажной подготовки
6.Уровень послепродажного обслуживания
7.Рыночная доля
8.Скорость изменения объема продаж
ЦЕНА
1.Уровень цен
2.Гибкость ценовой политики
3.Назначение цен на новые товары
ДОВЕДЕНИЕПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ
1.Объем реализации по разным каналам сбыта
2.Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов
3.Уровень их квалификации
4.Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратамипо созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)
5.Использование инструментов прямого маркетинга:
• продажапо почте;
• продажапо телефону и др.
ПРОДВИЖЕНИЕПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ)
1.Уровень рекламной деятельности:
• бюджет рекламнойдеятельности;
• видырекламы;
•используемые СМИ;
•характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторениярекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).
2.Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых службпредприятия, торговых организаций и потребителей):
• ценовыескидки и наценки;
• премии;
• купоны;
• лотереии конкурсы;
•пакетные продажи;
•предоставление бесплатных образцов и др.
• размербюджета стимулирования;
3.Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объемих продаж о общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).
4.Использование инструментов связей с общественностью (наличие специальногоподразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связь собщественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты –презентации, пресс-релизы и т.п.).
Собираемуюинформацию удобно представить в виде табл. 1.
Таблица 1
Данные для сравнительного анализа эффективностимаркетинговой
деятельности конкурентов
Продукт
.
.
Цена
.
.
Доведение продукта до потребителя
.
.
Продвижение продукта
.
.
Можнодать следующие рекомендации по заполнению анкет:
1.Где возможно, используются количественные показатели, например, цены. Если этосделать нельзя, то используется качественная шкала: больше, тот же уровень,меньше.
2.Качественные показатели в зависимости от их содержания и возможностей полученияинформации измеряются в указанной качественной шкале, в шкале Лайкерта илииспользуются балльные оценки, например, 5-и балльная «школьная» шкала, вкоторой пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно».
Анализзаполненной анкеты проводится в целях:
выявлениясильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;
определенияпо совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;
выбораатаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.
3.Исследование конкурентоспособности фирмы в целом
Изучениепозиций и возможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов начетыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системыслежения за конкуренцией:
1.Каковы основные цели конкурента?
2.Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3.Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4.Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группывопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий.Анализ совокупности сведений поуказанным четырем областям дает достаточнополную картину действий конкурентов.
Посути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциалефирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющиепотенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая,кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.
Сточки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке изавоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы,требующие изучения:
1Имидж фирмы
2.Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3.Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычноопределяется путем опросов или сравнительных тестов).
4.Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видовбизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5.Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6.Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующейвозможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, числосотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7.Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться навыпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (числозанятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективностьиспользования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии взависимости от объема и освоенности выпуска).
8.Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
9.Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
10.Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11.Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмыпривлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения ихпотребностей.
12.Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
13.Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговыхорганизаций и потребителей).
14.Уровень рекламной деятельности.
15.Уровень послепродажного обслуживания.
16.Политикафирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмыуправлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местнымивластями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.
Вданном вопроснике указаны только важнейшие направления исследованиядеятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать идополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров иэффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразнопредставить в виде табл. 1, но с соответствующими показателями.
Оценка возможностей фирмыпозволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 2). По каждой осидля отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (вмногоугольнике рис. 2 оценка проводилась только по 8 факторам) используетсяопределенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображаяна одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легкопровести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно,что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также дляпродуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
/>
Рис.2. Многоугольникконкурентоспособности
Недостаткомтакого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, вкакой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Оценкиприведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направленийбизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или«Дженерал Электрик».
Порезультатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изученияконкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельныхатрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.
На основе анализа полученныхоценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всемизученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятияпо закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Иногда,как отмечалось выше. определяется интегральный показатель конкурентоспособности(хотя, на мой взгляд, сравнительный анализ по отдельным показателям являетсягораздо более полезным).
Остростоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслейи видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, дляпредприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим илиолигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичныхисточников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж наразных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий,входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает рольпервичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из другихисточников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовыеуслуги специфического характера, например, установка специального оборудования(системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент вподобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах другихфирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных,осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой,маркетинговой разведки.
Источникамиинформации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки.Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют навыставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда изопасения утечки информации, фирмы показывают на выставках устаревшие изделия,предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственнона предприятиях.
Результатыисследования всех аспектов деятельности конкурентов используются дляопределения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться вконкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночнойдеятельности.
Досих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этическихнорм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Недобросовестнаяконкуренция – методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых нарынке норм и правил конкуренции. К таким методам относятся: демпинг,установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этойдеятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке; установлениедискриминационных цен или коммерческих условий; установление зависимостипоставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношениипроизводства или распределения конкурирующих товаров; тайный сговор на торгах исоздание тайных картелей; распространение ложной информации и рекламы;заимствование товарных знаков, копирование (имитация) продуктов конкурентов;нарушения качества, стандартов и условий поставок товаров и услуг.Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых странзапрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконнойделовой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностьюмонополий, а также гражданским уголовными кодексами.
Приизучении конкурентов может оказаться полезным следующий вопросник.
Вопросникдля исследования приоритетных конкурентов
Сколькоимеется приоритетных конкурентов и кто они?
Каковпреобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером»,«бросающий вызов», лидер)?
Какойдолей рынка владеют приоритетные конкуренты?
Каковаприрода конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?
Каковыэлементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?
Насколькосилен имидж конкурентов и марки его товаров?
Начем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетныхконкурентов?
Каковыцены на товары конкурентов?
Каковыглавные черты ценовой политики конкурентов?
Вчем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной ирыночной деятельности приоритетных конкурентов?
Насколькостабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?
Каквелики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?
Вчем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?
Какиеагрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?
Какиеответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?
Какиесобытия могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашимиконкурентами?
Какиемеры могут быть приняты в таком случае?
Вкакой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество,которым мы обладаем?
Каковыбарьеры для прихода на рынок новых конкурентов?
Насколькосерьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международнойпозицией?
Какиетовары являются заменителями и какую угрозу они представляют?
Каковастепень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?
Каковастепень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны всвязи с этим оказывать?
Литература
1.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.,Финпресс, 1998.
2.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.
3.Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. Prentice-HallInternational,Inc., 1987.
4.Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing.Prentice Hall, 1991.
5.Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, andControl. Prentice Hall, 1991.
6.Porter M.E. Competitive Strategy. New York., The Free Press, 1980.