Реферат: Внутренняя среда фирмы как объект исследования
«Корпоративнаяфилософия – это фундамент фирмы», считает Александр Чумиков – генеральныйдиректор PR-агентства «Международныйпресс-клуб и автор книги «Связи с общественностью», — «корпоративная философия– это полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловыхнорм, принципов, кредо, которыми руководствуются работники фирмы. Корпоративнаяфилософия не преследуют рекламные цели, а выполняет функцию внутреннегоорганизующего начала».
Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкойобщего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов междуруководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия,отчеты, финансовый контроль и многое другое входит в обязанности отдела поработе с персоналом или группы людей в составе департамента PR. Human relations — такое название получила работа сперсоналом в сфере маркетинга.
В настоящее время на первый план в управлении фирмойвыходит работа с репутацией, и неизменно важную роль в поддержание репутациииграет персонал. Внутренний климат компании, доверие и обязательства – этослагаемые успеха при стратегическом планировании, кризис менеджменте,выстраивании отношений с конкурентами.
«Главная цель работы с персоналом», — пишет А. Чумиков, — «добиться того, чтобы все ощущали свою принадлежность к единому уникальномумиру фирмы и были проповедниками его идей и ценностей».
В крупных компаниях существуют целые группы специалистов,разрабатывающие специальные программы и проводящие маркетинговые исследованиявнутри фирмы.
Маркетинговая деятельность как важнейшая функция в сферепредпринимательства должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособноеположение того или иного субъекта маркетинговой системы на рынке товаров иуслуг с учетом состояния внутренней и. В этом представлении маркетинговаядеятельность предполагает проведение маркетинговых исследований и разработкупрограммы маркетинговых мероприятий, которые используются в целях повышенияпроизводительности фирмы и эффективности удовлетворения потребности конечногопотребителя или клиента. Маркетинговыеисследования структурно включают два главных направления — этоисследование характеристик рынка и исследование внутренних действительныхпотенциальных возможностей производственной или посреднической деятельностифирмы. Однако все результаты маркетинговых исследований предназначеныруководству для принятия предпринимательских решений в целом, и маркетинговыхрешений в частности, которые связаны с неопределенностью поведениясубъектов маркетинговой системы, а их принятие сопровождается, какправило, риском..
Проведение маркетинговых исследований как раз и связано снеобходимостью уменьшения риска осуществляемой предпринимательскойдеятельности.
<span Times New Roman",«serif»;mso-ansi-language:RU;font-weight: normal;font-style:normal"> При проведенииисследований внутренней среды фирмы изучается не только человеческий ресурс, вэто понятие входит еще несколько составляющих. Кратко исследования внутрикомпании можно разделить на следующие блоки и их характеристики:<span Times New Roman",«serif»; mso-ansi-language:RU">Кадры(управленческий персонал — уровень квалификации имотивация; работники — уровень квалификации, образование, система найма(пожизненно, по контракту), потребность в кадрах, т.е. зависимость от рынкатруда; абсентеизм (прогулы, опоздания,пьянство — во Франции доля абсентеизма — 22%, в Китае — 3%, у них даже словатакого «прогул» в языке нет, меньше всего — в Японии — такова культура труда. ВРоссии такая статистика не ведется), уровень оплаты труда по сравнению с конкурентами, методы мотивации)
Менеджмент
(функции, структура, методы, процесспринятия решений)
<span Times New Roman",«serif»; mso-ansi-language:RU;font-weight:normal">Производство(уровень техникитехнологии, возрастоборудования, состояние НИОКР, прикладные научные исследования, венчурныепроизводства, доля новой продукции)
<span Times New Roman",«serif»; mso-ansi-language:RU;font-weight:normal">Маркетинг(сегменты рынка, формы сбыта,сбытовая сеть, реклама и т.д.)
<span Times New Roman",«serif»; mso-ansi-language:RU;font-weight:normal">Финансы(баланс предприятия — не тот, что подаетсяв налоговую инспекцию, а реальный).
Приспособление сильных и слабых сторон организации кизменяющимся возможностям и кризисам составляет искусство выживания идостижения успеха. Это искусство хорошего менеджера.
Слово «кризис» в сознании большинства руководителейассоциируется с некоей угрозой со стороны (с изменениями внешней среды). Однакокризис внутренней среды фирмы не менее опасен. Например, разногласия междуучредителями в конечном счете могут привести к выделению самостоятельныхкомпаний. Отсутствие четкой системы управления и мотивации сотрудников ведет кдезорганизации и хаосу внутри фирмы. Подобные ситуации требуют пристальноговнимания и проведения антикризисных мероприятий.
В жестких условиях рынка, когда успех фирмы во многомопределяется степенью готовности к кризису, каждый предприниматель должен иметьплан действий в нестабильных условиях и владеть методами принятия решений вподобных ситуациях.
Легкомысленное отношение к данной проблеме может привестик замедлению процесса выхода фирмы из кризиса и ее дальнейшего развития.Например, последствия осеннего кризиса 1998 года крупные фирмы — операторыфармацевтического рынка продолжают преодолевать до сих пор. Скорее всего,именно неготовность к быстрому реагированию, отсутствие планирования и четкогоруководства не позволили этим компаниям минимизировать потери и своевременновыйти из кризисной ситуации.
Проблемы внутри фирмы относятся в разделу«Известное-неизвестное» — это прогнозируемые неприятности и происшествия,вероятность и время возникновения которых неизвестны (к таким кризисамотносятся как политические и макроэкономические изменения, так и некоторыеконфликтные ситуации внутри самой фирмы, возникновение которых связано сопределенным периодом развития компании или с ошибками в управлении).
Примерами кризисов такого рода могут быть:
1. Отрицательные последствиянегативных экономических и политических процессов и тенденций.
2. Неожиданные изменения в законодательной и нормативной базах (например,введение новых норм регулирования внешнеэкономической деятельности,ценообразования или налогообложения).
3. Ошибки и просчеты в деятельности менеджеров, руководителей и специалистовфирмы из-за их недостаточной компетентности или отсутствия четкой системыуправления.
4. Открытое проявление недовольствасотрудников фирмы вследствие ухудшения психологического климата внутриколлектива и невнимания руководства к просьбам и интересам определенных группсотрудников.
Жизнедеятельность каждой фирмы представляет собойдвухсторонний процесс. Деятельностьфирмы, с одной стороны, — это ориентация на внешнюю среду рынка. С другойстороны — это ориентация на внутреннюю среду фирмы, функционирующую в условияхрынка, обеспечение работы с кадрами, что в единстве характеризует максимальнуюэффективность фирмы, выживаемость социально-экономическую,социально-психологическую.
Обратимся к современному опыту российских компаний вобласти внутреннего PR. По мнению ОльгиВасильевой (агентство «Старая площадь»), специалисты по менеджменту и связям собщественностью относят искусство управления современным предприятием к однойиз самых сложных интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Изучаясложившуюся практику управления, можно заметить, что большинство отечественныхфирм и организация сосредоточили основное внимание на таких его направлениях,как финансовый менеджмент, реклама (продвижение своих товаров и услуг) иобеспечение безопасности. Персонал же, как объект управления, до настоящеговремени оставался на втором плане. Причины подобного приоритета объясняютсяфакторами вполне объективного характера. В отличие от зарубежных коллег,российские руководители практически не знакомы с персональным менеджментом какполноценным элементом науки системного управления.
Вкладывать средства во внешний PR и не заботиться овнутреннем — бесполезная трата денег. На чем может споткнуться самая блестящаяPR-акция всех времен и народов? Как и всякая тщательно спланированная операция- на любой случайности. Но есть в этом деле и факторы, сводящие на нет плодылюбой работы, и один из важнейших — недооценка роли персонала. Руководствоодного московского мясоперерабатывающего комбината пожелало укрепить позиции нарынке, а для этого — повысить качество продукции, ужесточив требования к сырью.Казалось бы, что проще: спускай соответствующую директиву и старайся как можногромче оповестить общественность о своих достижениях. Подготовка рекламнойкампании и сама кампания шли весьма успешно, а вот с качеством продукции ровнымсчетом ничего не произошло. Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию,кидая мясо без разбору в чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какуюколбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшаяначаться борьба за рынок.
Специалисты давно заметили, что российские руководители,придающие большое значение внешнему PR, пускают на самотек формированиевнутреннего имиджа, то есть образа компании в глазах собственных служащих. Помнению Кирилла Никифорука, директора консалтинговой компании Human Factors,вкладывать деньги во внешний PR и не заботиться о внутреннем — пустая тратаденег. Если исходить из определенияpublic relations, данного прародителем этой науки Рексом Харлоу, то это функцияуправления. Ее цель — «установление и поддержание общения, взаимопонимания,расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью».Понятно, что во внутреннем PR роль общественности играет персонал. Особенноактуальной проблема поддержания «общения, взаимопонимания, расположения исотрудничества» внутри российских фирм стала в нынешних условиях, когдазарплаты тают и у сотрудников появляется естественное желание умерить трудовойпыл. Лояльный работник себе такое не позволит. Но только такие бескорыстныевстречаются редко. Хорошо, если фирма небольшая, двадцать-тридцать человек, — там директор просто собирает всех и объясняет, что хорошо и что плохо. С ростоморганизации приходиться делегировать эти полномочия менеджерам, что, по мнениюспециалистов, вовсе не безобидно. «Делегирование функции PR может разрушить более или менее цельнуюкорпоративную культуру и привести к существованию в рамках одной организациисовершенно полярных идеологий», — считает Кирилл Никифорук. Иными словами,возникает необходимость построить систему трансляции культуры. В ее основузакладывается четкая формулировка корпоративных целей и ценностей. Чтобы сотрудник воспринял эти цели как своисобственные, он должен для начала их узнать. Например, в «Ингосстрахе», когдастали разрабатывать стратегию бизнеса, основной акцент сделали наориентированность на клиента и динамичность компании.
«Добиться, чтобы новые ориентиры стали определяющими нетолько для руководства, но и для персонала — задача не из легких», — делитсяпсихолог «Ингосстраха» Татьяна Климентьева. Дополнительная сложность в данном случае заключалась в том, что новыеценности компании не вписывались в традиции, сложившиеся за ее полувековуюисторию. Впрочем, на такой случай у специалистов есть рецепт: прежде чемпредавать гласности корпоративные цели, неплохо провести исследование и выяснить,как сотрудники относятся к традициям компании. «Строить систему внутреннего PRнужно на существующем фундаменте, на культуре и ценностях, уже успевшихсложиться в организации, — уверен Кирилл Никифорук. — Не всегда построение напринципе ‘как правильно’ приносит свои плоды».
В «Ингосстрахе» отношение сотрудников к планамруководства выясняли эмпирическим путем. Во время встречи руководителей сперсоналом по итогам акционерного собрания председатель совета директоров игенеральный директор сначала сообщили о принятых решениях и причинах,подтолкнувших к ним, сформулировали ориентиры деятельности компании на 1999год, а затем призвали собравшихся к открытому обсуждению и конструктивнойкритике программы. В итоге собравшиеся пришли к выводу, что центром программыявляется финансовый план и что сотрудники должны стать более причастными к егосозданию. Формировать годовой бюджет компании решили не «сверху», как обычно, а«снизу». После собрания специалисты финансовой службы провеливнутрикорпоративный тренинг под названием «Финансы», и персонал приступил составлению бюджета. Выясняя отношениесотрудников к целям фирмы, руководство по сути дела проводит диагностикукорпоративной культуры и узнает, при отсутствии каких факторов лояльность людейк фирме невозможна. Оказывается, их совсем немного, а доминирующих всего три:объективная оценка результатов работы сотрудника, признание его заслугруководством и коллегами, возможность проявить инициативу. Правда, приоритеты вэтой области меняются, и не только в различных видах бизнеса и структурах, нодаже в разных подразделениях одной компании. По словам Александра Лопухина,вице-президента «Аэрофлота» по связям с общественностью, в подразделениях,непосредственно отвечающих за безопасность полетов, никакая инициативаприветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элементкорпоративной культуры. А вот страховой бизнес практически целиком строится наинициативе. «Как правило, все новые направления нашей деятельности возникаютвследствие проявленной инициативы, — говорит Любовь Гвоздилина, руководительцентра повышения квалификации «Ингосстраха». — Так появилось страхованиепрофессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексноестрахование банковских рисков». Простор для инициативы возглавляет списокзначимых факторов и в любой небольшой компании. Нужная информация рождаетдоверие Считают, что типичная проблема внутреннего PR, особенно в крупныхкомпаниях, — недостаточная информированность персонала. Следствия — отсутствиевзаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политикеруководства. Удивительно, чтоинформационный вакуум — беда даже тех фирм, где имеются корпоративныеэлектронные сети, регулярно проводятся совещания, всевозможные корпоративныесобрания. По мнению Кирилла Никифорука, разгадка кроется в отсутствии четкойсвязи между всеми этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR, о которомшла речь. Строго говоря, дело не в недостатке информации, а в ее несоответствиизначимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать оцелях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и овозможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пунктотсутствует во внутрифирменном информационном меню.
Нужная информация рождает доверие персонала, а онооблегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. Многиекомпании ощутили это во время кризиса. В том же «Ингосстрахе», когда сталоясно, что избежать сокращений не удастся, менеджеры среднего звена сами предложилиснизить им зарплату, чтобы предотвратить масштабные увольнения. На жизни «Аэрофлота» гораздо сильнееавгустовского сказался кризис в руководстве компании, связанный с недавнимикадровыми перестановками. Естественно, по коллективу гуляли всевозможные слухи,вплоть до того, что генеральный директор уже уволен. Нараставшую паникуподогревали сообщения СМИ. Все это подтолкнуло менеджеров к выпускукорпоративной газеты, где печатался неформальный комментарий событий внутри«Аэрофлота». В одном из номеров был опубликован такой анекдот: «Объявление:лечу нетрадиционными методами. Подпись: Аэрофлот». В газете открыли дискуссиина производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководствакомпании. А в разгар отставок руководителей состоялось собрание трудовогоколлектива. «На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к действующемугенеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников.Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высшихэшелонах власти», — рассказывает г-н Лопухин. К ошеломляющим результатампривело исследование средних и крупных западных компаний на предметсуществующих там систем передачи информации. Оказывается, руководитель, желаядовести до сведения своего заместителя какую-либо информацию, можетрассчитывать на понимание максимум 60% своего сообщения. А если заместительстанет объяснять то же самое своему подчиненному — до него дойдет не большеполовины того, что первоначально хотел объяснить шеф. В результате дальнейшей трансляциисамый младший менеджер усвоит лишь 13% первоначального распоряжения. Списьменными указаниями дело обстоит еще хуже: их понимание на каждом из уровнейуправления составит не более 15% от предыдущего.
Что нужно руководителю от персонала: доверие или слепоеподчинение? Если первое, речь идет о PR, если второе — о пропаганде, призваннойманипулировать мнением внутрифирменной общественности. Впрочем, иногда пропаганду относят к методамPR. По мнению Кирилла Никифорука, выбор метода полностью зависит от того, с кемприходится работать. Например, в коллективе, состоящем в основном из молодежибез высшего образования, занимающейся прямыми продажами, эффективнееиспользовать именно пропаганду, а в интеллигентном коллективе придется искатькомпромисс. Бывший председатель холдингаВПК «МАПО» Александр Безруков во время борьбы за власть в МАПО «МиГ» действовалпо классическим законам государственных переворотов. Чтобы заручитьсяподдержкой коллектива, он использовал инструменты манипулирования сотрудниками.Сначала он перекрыл заводу финансирование, восстановив рабочих противдействующего руководства, возглавляемого Вячеславом Кузьминым. Затем сменилдиректора корпоративной газеты и обесточил радиорубку. Кульминацией сталмитинг, где Безруков заявил о своем желании навести на предприятии порядок ивыдал всем задержанную им же зарплату. И еще о зарплате — на сей раз пример нестоль экзотичный, зато характерный. Вот как «Пепси-Кола» провела PR-кампаниюсреди персонала, когда стало ясно, что долларовые зарплаты работников придетсяпревратить в рублевые. «Мы объяснили, что компания не собирается уходить изРоссии, — говорит Любовь Галкина, директор по PR,- и чтобы выстоять в кризисныхусловиях, нам необходимо снизить затраты на персонал до того времени, пока нашбизнес не будет на прежнем уровне». Во всем этом было только одно «но»: былиурезаны зарплаты рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена, а на оплатетруда топ-менеджеров решили не экономить. И хотя «Пепси-Коле» по большому счетууже нечего бояться, поделив персонал на «негров» и «белых», руководствокомпании заложило основу для будущих конфликтов. Функционально работа по внутреннему PRделится между двумя службами компании: дирекцией по работе с персоналом HR (humanrelations) и PR-службой. Центральноеместо занимает руководитель: он задает направление работ и координируетдействия двух подразделений. Менеджеры по работе с персоналом обладают ценнейшей информацией о каждомсотруднике и с самого начала ориентируют новичков на принятые в компанииправила. «Пиарщики» выполняют организационную и информационную функции, то естьзанимаются организацией встреч и собраний, планированием всевозможныхвнутренних PR-акций, выпуском корпоративной газеты или журнала . В своей статье Ольга Васильева пишет, что всоветские времени с коллективами «работали» парткомы и месткомы. Сейчас же накрупных предприятиях есть профсоюзы, но субъекты мелкого и среднегопредпринимательства практически не имеют никаких структур, осуществляющих ирегулирующих непроизводственные отношения внутри коллектива.
Стоит заметить, что кадровые службы не должны выполнятьпривычные для большинства нормативно-технические обязанности, прежде всего наних ложиться обязанность снимать нагрузку с руководства, то есть осуществлятьвнутренний PR, формировать корпоративную культуру в организации, налаживать иконтролировать работу вертикальных и горизонтальных связей. Следить запсихологическим климатом коллектива, подсказывать руководителям, как лучшеосуществлять обратную связь.
***
Как правило, чтобы выбрать эффективный способ работы сколлективом, необходимы повседневные комплексные мероприятия и наблюдения,которые только и позволят постоянно оценивать психологическую атмосферу вколлективе и определять проблемные зоны. Работа с людьми во много раз сложнее,чем освоение любой самой современной техники. Здесь наиболее важен личныйподход. Это особенно заметно на крупныхпредприятиях, где важно привить работникам ощущение единства огромногоколлектива.
Список использованных материалов.
1.<span Times New Roman"">
www.marketing.spb.ru/read/m9/10.htm«Маркетинговые исследования и бенчмаркинг» Г. Л. Багиев, Е.Л. Богданова.Питерский on-line журнал«Маркетинг»2.<span Times New Roman"">
«Связи с общественностью» А. Н.Чумиков. «Дело» 20003.<span Times New Roman"">
tbsc.tomsk.ru/Bulletin/issue4/Course.htmlСеминар 4: «Организационное развитие» П.Дракер, 1974 г. «Предпринимательство в Томске» №4, Январь1999 г.
4.<span Times New Roman"">
www.ums.kiev.ua/Apteka/Contribution/s_216_45_221199_001.asp«Антикризисный маркетинг» Виктория Кидонь. «Еженедельник АПТЕКА» № 45 (216) 25.<span Times New Roman"">
www.dvgu.ru/vido/supermarket/Data/ComDir/marketin/ «Курс маркетинга»Дальневосточный ГосударственныйУниверситет «Центр ДистанционногоОбучения»
6.<span Times New Roman"">
Курсовая работа ЕкатериныМедведевой «Менеджмент и Public Relations» (3 семестр 1999 год. Сдавалась М. И.Пискуновой)В курсовой работе использовались следующие материалы:
7.<span Times New Roman"">
Алешина Ирина. «Паблик Рилейшнздля менеджеров и маркетеров». Москва «Тандем», 19978.<span Times New Roman"">
Васильева Ольга. «Внутренний PR.Этот велосипед давно изобретен». «СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 19999.<span Times New Roman"">
Ладанов И… «Психологияуправления рыночными структурами» Москва 199710.<span Times New Roman"">
Седак Миклуш. «Сущность исодержание теории менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории ипрактики управление» №398 (Электронная версия) www.ptpu.ru11.<span Times New Roman"">
Материалы круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российскихкомпаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электроннаяверсия).