Реферат: Внутрифирменое планирование

Основы внутрифирменного планирования

1.Понятие и содержание ВП

2.Этапы разв-я сис-м ВП в странах рыночной экономики

3.Развитие сис-мы внутризаводского планирования

4.Методы ВП

Планирование — основополагающая f упр-я наряду с такими f-ми как орг-я, контроль, координация и мотивация.

Именно на основе сис-мы планов, разработанных фирмой пр-ся орг-я запланированных работ, оценка труда, задействованного на их выполнение персоналом и его мотивация, контроль хода выполнения работ и принятие оперативных решений по его улучшению (координация).

С управленческой т.зр. планир-е предст-т собой предвидение будущих результатов деятельности фирмы и их ресурсное обеспечение. С этой т.зр. планир-е позволяет получить ответы на следующ. вопросы:

Что хочет представлять из себя фирма в ближайшей перспективе

Где фирма находится в наст. вр.

Куда фирма собирается двигаться и каковы цели этого дв-я

Как и при помощи каких ресурсов м.б. достигнуты намеченные цели

Ответы на перечисленные вопросы помогают руководству фирмы устранить неопределенность и изменчивость среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах, обеспечивающих постоянное повыш-е конкурентоспособности ф-ы и облегчить контроль за выполнением принятых решений.

С экон. т.зр. планир-е — мех-зм, который призван устранить стихийно действующие законы рынка и создать усл-я для стабильной и успешной работы фирмы.

Этот мех-зм включает в себя 3 составные части:

Установление целей

Определ-е осн-х стратегических направлений, действий по достижению целей

Создание гибко, вписывающейся в общую структуру деятельности ф-мы сис-мы план-я, обеспечивающей достижение поставленных целей.

Осн. Стратегий напр-я деят-ти ф-мы разрабат-ся по функциональным сферам деят-ти ф-мы, к которым относятся:

Научно-исслед-ие и опытно-констр-ие работы (НИОКР)

Маркетинг

Пр-во

Управление

Разработка этих направлений деят-ти ф-мы чаще всего пр-ся путем анализа сильных и слабых сторон деят-ти ф-мы в соотв-щей сфере, а также возможностей и рисков (угроз), вытекающих из окружающей ф-му среды.

SWOT анализ (сила, слабость, возможность, угрозы)

Чтобы планирование выполняло возложенные на него задачи по обеспечению достижения поставленных целей оно д. Сроиться на след. Принципах:

Принцип единства предприятия как системы

Принцип участия ( в разработке и реализации плана уч-ло как можно больше работников)

Принцип непрерывности (планы непрерывные)

Принцип гибкости

Принцип точности

Первые формализованные сис-мы ВП создавались на многолетнем опыте фирм в орг-и простейших форм бюджетно-фин-го планир-я и бюджетно-фин-го контроля.

Планир-е и контроль явл-ся гл-ми инструментами упр-я рес-ми фирмы в основных функциональных сферах ее деят-ти.

Бюджет — это колич-ная и финансовая ведомость, свод доходов и расходов фирмы, подготовленный и принятый на опред. Период, содержащий сведения о целях и политике фирмы. Различают сводный или общий бюджет фирмы и функциональный бюджет.

Бюджетный контроль — постоянное сравнение фактических данных с данными бюджетов для гарантирования достижения целей ф-мы.

Недостатком бюджетно-фин-го планир-я и контроля является его искл-но внутренняя направленность и краткосрочный хар-р осн. целей и показателей.

На смену бюджетно-фин-му планир-ю и контролю в сер. 20 века на предприятиях США пришла система долгосрочного экстраполятивного планирования.

(перенос прошлых тенденций на будущее)

Исходным пунктом этой системы явл-сь составление прогноза объема продаж -мы на несколько лет вперед.→ Все функциональные планы (по кадрам, маркетингу, мастер.-тех. обеспечению) составлялись на основе контрольных цифр, заданных объемм продаж.

После этого все функциональные планы агригировались в единый фин.план ф-мы, который содержал те же показатели, что и традиционный план-бюджет только на большой период времени.

Прогнозы объемов продаж фирмы представляли собой экстраполяцию размеров продаж за предидущие 3-5 лет.

В условиях устойчиво растущей эк-ки эти проектировки были, как пр-ло, достаточно оптимистичными и надежными.

Однако по мере формирования рынка покупателя и нарастания международной конкур-ции эти прогнозы все чаще стали расходиться с реальными показателями.

Долгосрочное экстраполятивное планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного упр-я лишь в условиях стабильной экономики. В изменившихся условиях ему на смену пришла другая система разработки и реализации планов ф-мы, получившая название стратегического планирования (США, 60-е годы). В ее основе поставлен анализ как внутренних возможностей так и внешних конкурентных сили поиск путей наилучшего исп-я внутр-х возм-тей с учетом внешних ограничений для достижения целей ф-мы.

Стратегия — совокупность гл. целей ф-мы и основных способов их достижения

стратегия — это такое соответствие ресурсов и опыта ф-мы с одной сторны с возможностями и рисками исходящими из окр. среды с другой стороны, при котором ф-ма надеется достичь осн. целей своей деят-ти.

(стратегия — направление разв-я).

Процесс стратегического планирования обычно проходит следующие этапы:

Определение или уточнение миссии (предназначение) ф-мы.

Миссия д. Ответить на ?: во имя удовлетворения чьих и каких потребностей существует фирма.

Анализ исходной ситуации

Включает в себя:

анализ фактора успеха прошлой деят-ти

анализ внеш. окружения ф-мы

анализ сильных и слабых сторон самой ф-мы

анализ интересовсвязанных групп (потребители-клиенты, конкуренты, работники, акционеры(собственники)).

Разработка коммерч. Идей, т.е. определение токо, как ф-ма м. зарабатывать деньги.

Определ-е осн. целей деят-ти

выработка стратегии, кот-я формир-тся на основе рез-в анализа и определяет способ развития предприятия.

Разработка деловой политики ф-мы, кот-я раскрываетгл. Стратегию и явл-ся осн-ой для принятия реш-ий в определ-х функциональных сферах деят-ти (сбыт, пр-во).

Разработка мероприятий по достиж-ю целей.

Определ-е осн. параметров (рамок) годового плана.

Совещания по идеям улучшения предложенного варианта рамочного плана.

Определ-е осн. показателей уточненного годового плана ф-мы и ее бюджета.

Утверждение рабочих планов и бюджетов подразделений фирмы.

С началом НТР (технологической) — сер.70-х гг. 20 в. вновь резко изменились усл-я деят-ти для большинства предпр-ий.

Старые подходы к упр-ю перестали срабатывать.

В этих усл-ях предпр-я стали переходить к сис-ме стратегич-го упр-я.

В этой сис-ме изменена сама парадигма (сис-ма господ-х взглядов на какое-то явление):

Планы теперь разрабатываются не по принципу от прошлого ч/з настоящее к будущему, а от бущ-го к наст-му.

И.Ансофф: стратегич упр-е предст-т собой стратегич. планир-е + контроллинг (сис-ма упр-я полностью).

Развитие теории и практики планир-я в социалистич. Экон-ке связано с разработкой и реализацией плана ГОЭЛРО (гос. электриф. России) одобрен в дек. 1920 г.

С 1925 года гос. план СССР перешел к системеразработки и доведения до предп-ий контрольных цифр. Эти цифры носили обязательный характер и предусматривали задание по росту V производства, V капит. вложений, пр-ти труда, средней з/платы, по себест-ти прод-и и размеру оборотных средств.

На основе этих контрольных цифр предприятия разрабатывали ПРОМФИНПЛАНЫ (промышл.-фин-е планы). Осн. недостатком кот-х было то, что в них не указывалось за счет чего, каким образом можно достигнуть установленных показателей.

В 1931 году на ряде предпр-ий ПРОМФИНПЛАН был дополнен планом технического развития предпр-я, V пр-ва был сбалансирован с произв-ной мощностью предпр-я, его матер.-технич. обеспеч-ем, с подготовкой и повышением квалиф-ции работников.

Такая форма планирования получила название ТЕХПРОМФИНПЛАН.

Однако до эк. Реформы 1965 года формы и пок-ли ТЕХПРОМФИНПЛАНОВ были различными на предприятиях даже одной отрасли пром-ти.

В 1967 году в связи с необх-тью единого методического подхода к плану предприятия была утв-на 1-ая типовая метод-ка разработки ТЕХПРОМФИНПЛАНОВ предпр-я. Кэтому времени сложилась и общая сис-ма внутризаводского планир-я, кот-я сост-ла из 2-х подсистем:

Технико-экон-кое планир-е

Включало в себя перспективные (пятилетние) планы и текущие (ТЕХПРОМФИН) планы.

Оперативно-производст-ное планир-е

Включало в себя разработку оперативных календарных планов и контроль за их выполнением (диспетчированием).

По своей структуре 5-ние и годовые планы предпр-ий были одинаковы и состояли из следующих разделов:

Пр-во и реал-ция продукции

Технич. Разв-е и орг-ция пр-ва

Пок-ли повыщ-я эконом. эф-ти пр-ва

Нормы и нормативы

Капитальн. влож-я и капит. строит-во

Матер.-технич. Обеспечение

Труд и кадры

Себестоимость, прибыль и рентабельность пр-ва

Фонды экономического стимулирования

Фин. План

Соц. разв-е коллектива

Охрана природы и рац-ное исп-е природн. рес-сов

Метод планир-я — это способ выполнения опред-ной послед-ти операций, приемов, процедур аналитического, логического и вычислительного хар-ра, завершающийся разработкой варианта плана.

В практике ВП широкое распространение получили след-е методы планир-я:

Расчетно-аналит-ий

Балансовый

Экономико-математич-ий

Расчеты плановых показ-лей осущ-тся в табл. форме. Сис-ма показателей, разделов и форм плана задается в методич. рекоменд-ях по разраб-ке плана. Составлению плана предшествует анализ деят-ти предпр-я за предидущий период, что и нашло отражение в назв-ии метода. Недостаток-рутинность.

Явл-тся вспомогат-ым. Он усиливает возможности расчетно-аналитич. Метода путем обеспечения взаимной увязки или согласованности отд-х экон-х показателей.

Сбалансированность плана достигается путем расчета и анализа балансов производственных мощностей, материальных, трудовых и фин-х ресурсов.

Это широкий класс кол-ных, формально-логич-х методов, основанных на линейном программировании, матричном исчислении, многофакторном анализе.

В совр. усл., когда возросли требования треб-я гибкости, точности, многовариантности и оперативности планов, появилась возм-ть объединения положительных черт всех перечисленных м-дов и перехода к активным методам планир-я (АМП).

В структуре АМП основу сост-т программир-ый расчетно-аналитич мет-д (создается программа).

Второй частью АМП явл-тся инциативное планир-е, реализующее принцип участия (чтобы привлечь раб-ков к учатсию).

Третьей частью АМП явл-ся напряженное планирование. Напряженным считается план, обладающий повышенными кол-ми и качеств-ми хар-ми. При этом достижение этих хар-к д. достигаться не любой ценой, а как минимум на нормативном ресурсосберегающем уровне.

Оценка напряженности плана пр-ся по системе показателей, кот-я включает в себя, как правило, след-е показатели, хар-щие эф-ть исп-я отд-х видов применяемых рес-сов:

Фондоотдача или коэф-нт исп-я среднегодовой производственной мощности:

<
, где>

T — V тов. или валовая реализ-я прод-ции (руб.)

Ф — среднегод. ст-ть осн. произ-ных фондов предпр-я

Производ-ть труда хар-ет эф-ть исп-я живого труда

<
, где>

ЗТ — труд-е затраты

Удельная материалоемкость продукции затраты рес-сов на единицу прод-ции (или рубль)

<
, где>

Q — все кол-во матер. рес-сов израсх-ных на произ-во …………

N — кол-во ……………ед-ц этой продукции

Себестоимость

Оценка ур-ня напряженности плана по соотв-му показателю опр-тся путем деления предусмотренной на плановый период величины этого показателя на его нормативное значение.

<
>

<
— планируемое значение пок-ля>

<
— нормативное знач-е пок-ля>

<div name="Основной текст с отступом" align=«left» style=" paddin