Реферат: Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности

Федеральное агентство пообразованию Российской Федерации

Саратовский государственныйсоциально-экономический университет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Конкурентные преимущества предприятия и созданиепокупательской ценности»

Выполнил: студент Vкурса,

5 группы, ФЭМ, УК, 061100

Гермашев Александр.

Проверила: к.э. н., доцент

Александрова Людмила

Александровна.

Саратов

2005

СОДЕРЖАНИЕ

TOC o «1-3» h z

СОДЕРЖАНИЕ… PAGEREF _Toc121159002 h 2

ВВЕДЕНИЕ… PAGEREF _Toc121159003 h 3

РАЗДЕЛ I. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РЕСУРСНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИПРЕДПРИЯТИЙ.PAGEREF _Toc121159004 h 7

1. 1. Подходы к формированию направлений развития.. PAGEREF _Toc121159005 h 7

1. 2. Основные формы мобилизации ресурсов организации в условияхконкурентной борьбы на рынке.. PAGEREF _Toc121159006 h 12

1. 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами.. PAGEREF _Toc121159007 h 16

РАЗДЕЛ II. ИМИДЖ, КАК ОСНОВА ПЕРВИЧНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.PAGEREF _Toc121159008 h 19

2. 1. Брендинг, как инструмент конкурентоспособности предприятия нарынке.. PAGEREF _Toc121159009 h 19

2. 2. Типология брендов.. PAGEREF _Toc121159010 h 22

2. 3. Разработка брендов: технология и составляющие.. PAGEREF _Toc121159011 h 23

РАЗДЕЛ III. КОНКУРЕНТНАЯ РАЗВЕДКА: РОЛЬ, МЕСТО И ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯКОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ.PAGEREF_Toc121159012 h 26

3. 1. Общеэкономические предпосылки роста роли деловых исследований вполучении конкурентного преимущества предприятием.. PAGEREF _Toc121159013 h 26

3. 2. Основные принципы организации информационно-аналитическойтехнологии.. PAGEREF _Toc121159014 h 27

3. 3. Поставщики решений в области информационных исследований нароссийском рынке.. PAGEREF_Toc121159015 h 30

3. 3. 1.Линия программных продуктов от «Hummingbird». PAGEREF _Toc121159016 h 32

РАЗДЕЛ IV. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ПРИМЕРЕ ООО«САРАТОВГАЗАВТОСЕРВИС».PAGEREF_Toc121159017 h 36

4. 1. Краткая история организации.. PAGEREF _Toc121159018 h 36

4. 2. Линейно-функциональная структура предприятия.. PAGEREF _Toc121159019 h 39

4. 3. Общая характеристика автосервисных предприятий.. PAGEREF _Toc121159020 h 41

4. 4. Сравнительный анализ финансово-экономической деятельностиавтосервисных организаций саратовского регионального рынка.. PAGEREF _Toc121159021 h 43

4. 5. Анализ конкурентоспособности организации ООО«СаратовГАЗавтосервис» на основе модели М. Портера.. PAGEREF _Toc121159022 h 49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ… PAGEREF _Toc121159023 h 54

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ… PAGEREF _Toc121159024 h 55

ВВЕДЕНИЕ

Все более очевидным становится то, что главнойхарактерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна статьориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальныхисследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальноеиспользование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращениеуровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимостиот реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппаратеуправления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровняконкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остаетсяконцентрация производства. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособностибудет определяться такими факторами, как развитие производства новых видовпродукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связанытенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки,рекламу и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий,которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитыхгосударств для того, чтобы осуществить очередной рывок в борьбе за это самоелидерство. И, прежде всего, это относится к постоянному обновлению ассортиментавыпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новыхобразцов продуктов и одновременному наращиванию производительности труда,повышению гибкости и эффективности производства, снижению всех видов издержек изатрат, а также концентрации усилий на стимулирование собственного сбыта засчёт создания покупательских ценностей. Особое место занимает обеспечение стабильногороста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен нановые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческойотдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численностипроизводственных и управленческих работников. Все это практически означаетвыпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом продуктов и услуг, цены накоторые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационныехарактеристики и надежность – выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупныекомпании уже выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит вкратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня их конкурентоспособности как в отраслях, так и наопределенных рыночных нишах. Для решения этой задачи предполагается осуществитьцелый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Ихреализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечнымрезультатом должно стать создание производственных систем нового поколения,которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера.Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых,на постоянное внедрение в производствоновых, более совершенных технологических процессов; во-вторых, на неуклонное сокращение всехвидов затрат на производство продукции (товаров и услуг); в-третьих, наповышение качественных и потребительских характеристик продукта при снижениицен на их выпуск и последующую продажу.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственныхкомплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производстванизкими издержками и высокой производительностью труда массового производства.Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но иснижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки припостоянном внедрении в производствоновых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и измененииассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентнойборьбе.

В настоящее время существует три основных инструментаресурсной конкуренции, с помощью которых формируются определенные направленияконкурентной стратегии компаний на мировом рынке. Это, во-первых, комплекснаяавтоматизация производственных процессов; во-вторых, совершенствование форм иметодов управления, включая организацию производства и развитие технологическойбазы; и, в-третьих, политика развития кадровогопотенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльностикаждого работника. Именно такая форма конкурентной стратегии считается наиболееперспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системынового поколения. Однако при всём при этом, всё же не стоит ставить во главуугла ресурсную конкуренцию, хотя она, бесспорно, и является важнейшим атрибутомуспешного хозяйствования предприятия на рынке. Я хочу акцентировать внимание ина то, что не стоит недооценивать и не менее значимые факторы успеха в конкурентнойборьбе, как брендинг, или, говоря другими словами, продвижение собственногобренда предприятия (в лице собственных товаров и услуг) на рынок конечногопотребителя с использованием различных управленческих и маркетинговых приёмов иаутсорсинг.

Для достижения основных и приоритетнейших стратегическихцелей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке, предприятиявынуждены постоянно модифицировать и самосовершенствовать свою деятельность.Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм иметодов руководства по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретныхнаправлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

Во-первых, осуществление децентрализации производственных исбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы илисоздаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие заприбыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности заорганизацию производственно — сбытовой деятельности. В относительно небольшоморгане корпоративного управления концентрируется решение только стратегическихвопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделениеполностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерскиеотношения с любыми организациями.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков идиверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамкахкрупных организаций инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельноепродвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципахрискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных кампанийстановится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие срокипрочных позиций на рынке. Этипредприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению сдругими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциацияхмогут принимать участие сотни фирм.

В-третьих, дебюрократизация, иначе говоря, постоянноеповышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаютсясамые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала иобразование предприятий, находящихся в коллективной собственности ихработников.

Завершая свою вводную часть, я бы хотел поподробнее изложитьплан написания данной курсовой работы. Я предполагаю создать четыре главы, трииз которых займёт теоретическая часть, а последняя будет целиком посвященапрактике. В теоретической части я планирую затронуть такие темы, как ресурснаяконкуренция, а также роль имиджа и конкурентной разведки в достиженииконкурентных преимуществ предприятия на рынке. В качестве объекта исследованияпо практической части я решил взять саратовское предприятие ООО«СаратовГАЗавтосервис», одного из лидеров Саратовского региона поавтосервисному бизнесу. Хочу также отметить, что данное предприятие я взял неспроста, так как по ходу прохождения летней практики менеджмента, я успелнемного ознакомиться и с его организационной структурой, и слинейно-функциональными процессами внутри организации. Я также попробуюраскрыть тему конкурентоспособности данного предприятия и описать все приёмы,инструменты и механизмы, по средствам которых организация достигаетопределённых конкурентных преимуществ на региональном рынке.

РАЗДЕЛ I. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИРЕСУРСНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ.1. 1.Подходы к формированию направлений развития.

Концепция стратегического управленияпредставляет собой определённый тип управления, представленный обычно вкачестве важнейшей составляющей жизни современной организации. Стратегическоеуправление, по мнению академика А. В. Абчука, оно должно всегда складываться из трех жизненно важных, ключевых сферорганизации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения вовнешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемогоорганизацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношенииперсонала организации[1].

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит отконкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходык формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываютсястратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия этогенеральное направление действия организации, следование которому вдолгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегиисправедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для болеенизкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотядля более высокого уровня она является средством. При определении стратегиифирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными сположением фирмы на рынке:

v

какой бизнес прекратить;

v

какой бизнес продолжить;

v

в какой бизнес перейти;

Это значит, чтостратегия концентрирует внимание и связана с определённым кругом сложныхвопросов, среди которых приоритетное место можно уделить следующим:

v

что организация делает и чего не делает;

v

что более важно и что менее важно в осуществляемойорганизацией деятельности.

По мнению многих ведущих учёных-экономистов, существуют триосновные области выработки перспективной стратегии конкурентной борьбы, иликонкурентоспособности фирмы на рынке. Я попытаюсь охарактеризовать каждую изэтих альтернатив.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержекпроизводства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самыхнизких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этогоона может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоеваниябольшей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметьхорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую иинженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределенияпродукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровнедолжно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетингже при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализациейв производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство имаркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции.Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже еслисоотношение «цена-качество» имеют достаточно высокую планку. Таким образом,компании, реализующие этот тип стратегии, как правило, имеют высокий потенциалдля проведения НИОКР, отличную систему обеспечения высокого качества продукции,отлаженную систему маркетинга, а такжепрекрасный исполнительный кадровый штат.

Третья областьопределения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка иконцентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте, иначе говоря,фокусированию. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, аработает на его четко сфокусированном сегменте, досконально выясняя потребностирынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться кснижению издержек, либо же проводить политику специализации в производствепродукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершеннообязательным для проведения стратегии фокусирования является то, что фирмастроит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенногосегмента рынка, то есть должна в своих намерениях исходить не из потребностейрынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретныхклиентов. Стратегия фокусирования зачастую сопряжена с индивидуальным подходомк потребителю. Тесное сотрудничество с потребителем побуждает само предприятиек созданию различного рода покупательских ценностей, выявленных их совокупныхпотребностей путём тщательных и многократных маркетинговых исследований.Анализируя данную ситуацию, не могу не отметить, что решающую роль здесь играютинформационные технологии, которые зачастуювыступают как инструменты повышения конкурентоспособности торговогопредприятия.

Находясь в конкурентном окружении, организации прибегают кмножеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далековыходящих за пределы традиционной продуктовой конкуренции. Однако значение ироль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается.Более того, именно конкуренция продуктом (услугами), в конечном счете, являетсярешающей для долгосрочного выживания фирмы. Попробуем обратиться к конкретным жизненным ситуациям, сложившимся всовременных экономических условиях.

Долгое время бытоваломнение, что корпорация «GeneralMotors» не может быть низвергнутаникакими силами, разве что только мощью самого государства. Абсолютноебольшинство людей полагало, что «GeneralMotors» настолько мощна, что ей нестрашна никакая конкуренция. Экономическая мощь компании позволяла ей свободнодиктовать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, рефрижераторы ипрочие товары и быть уверенной, чтоникакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от её услуг[2].Однако, проводимая компанией политика псевдомонополизма, не смогла в достойноймере оправдать себя. Так, «

GeneralMotors» не учла многих жизненноважных факторов конкурентной борьбы. Ко всему прочему, она ещё и недооцениладействия прямых конкурентов. В результате, к 2004 году «GeneralMotors» оказалась на пороге финансовой катастрофы, даже не смотряна все попытки американского правительства всеми способами спасти её от полногокраха[3].Основной причиной такой метаморфозы состоит в том, что продукция фирмы вдовольно короткие временные сроки утратила лидерские позиции в конкурентнойборьбе товарам японских и китайских автомобильных концернов (среди них можноотметить таких гигантов, как «ToyotaMotors», «Subaru», «MitsubishiMotors», «Nissan», «IsuzuMotors», «Mazda», а также «CheryMotors» и «GreatWall»). Главный упор азиатских автомобилестроительных концернов –это повсеместная ориентация на потребителя и управление собственнымихозяйственными издержками.

А теперь я считаю возможным и целесообразным привести примерразвития стратегии конкурентоспособности в области управленияфинансово-сбытовой деятельностью крупного российского автомобильногопроизводителя ОАО «ГАЗ».

В стратегиидолгосрочного развития растущего автомобильного концерна ОАО «ГАЗ» большоезначение придается расширению сети филиалов предприятия (иначе говоря, появлениюиндивидуальных коммерческих организаций, действующих от лица самого ОАО «ГАЗ» ипродвигающих его продукцию в отдельном регионе на основании дилерскогосоглашения). За период с марта 1998 по октябрь 2004 г. сеть филиалов концернасильно возросла и насчитывала к тому периоду до пятидесяти с лишним дилерскихкомпаний, которые, по большей мере, являются генеральными представителямизавода ОАО «ГАЗ» в своих регионах. Основная часть филиалов располагается вЦентральном, Северо-Западном, Уральском и Приволжском федеральном округах.Однако концерн имеет 12 филиалов и в других регионах России, а именно вТюменской, Омской, Новосибирской,Читинской областях, Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, а также втаких городах, как Братске, Иркутске, Барнауле, Сургуте и Магадане. Дилерыреализуют, в зависимости от географических условий, от 80 до 130 автомобилей вмесяц. В соответствии с политикой ОАО «ГАЗ», с потенциальными клиентами всепереговоры относительно реализации автомобилей марки «ГАЗ» ведут исключительнодилеры. За собой ОАО «ГАЗ» сохраняет полноту лишь в общеорганизационныхвопросах, выполняя роль единого координирующего центра, а также финансовых и административных вопросах. Кромеэтого, ОАО «ГАЗ» проводит очень эффективную политику отслеживания и оценкипотребительских предпочтений. Благодаря развитой системе информационныхтехнологий в собственной дилерской сети, предприятие способно фиксироватьследующие архиважные данные:

v

Динамику объёма продаж собственных автомобилейдилерами той или иной географической области Российской Федерации.

v

Ассортимент собственных автомобилей (отслеживаютсяпредпочтения покупателей при выборе ими автомобилей определенного цвета,внутренней комплектации салона, параметров безопасности и так далее).

v

Поступление рекламаций от потребителей обо всех видахбраков и невынужденных отказов с обоснованием их причин.

В основном, предприятия такого профиля, как ОАО «ГАЗ»стремятся открывать филиалы в тех регионах, где крутятся большие деньги и гдеможно найти крупных клиентов, то есть, они выходят на хорошие в финансовомсмысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов.

Отличительной же особенностью подхода ОАО «ГАЗ» к созданиюрегиональной сети филиалов является то, что дилерские организации открываются взависимости от потребности в автомобилях марки «ГАЗ» клиентов концерна,являющихся как обычными физическими лицами со средним достатком, так иразличными по масштабу бизнес структурами. Однако, при всём при этом, ОАО «ГАЗ»проводит политику по обеспечению своими автомобилями, в большей мере, малые исредние бизнес единицы, поскольку именно они, в конечном счёте, и формируютмассовый потребительский рынок. Если, к примеру, рассматривать отдельные марки«ГАЗель» и «Валдай», то можно с гордой уверенностью сказать, что в России иближнем зарубежье (Средней Азии и Юго-Восточной Европе) эти автомобили простоне имеют себе аналогов, как по цене, так и по техническим и эргономическимпоказателям их эксплуатации и разнохарактерности функций. При этом концерн нетолько открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов, но и отдаетруководство дилерской сетью на места, то есть в руки самих руководителей этихдилерских бизнес структур. Есть и ещё одно преимущество ОАО «ГАЗ»: обслуживаниесобственных автомобилей клиентов также прикрепляется к созданному в конкретномрегионе дилеру. В соответствии со стратегией регионального развития концернаОАО «ГАЗ», дилеры обладают широкими правами в проведении своей работы. Вчастности, они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования илизинга автомобилей, хотя в то же время их финансовая деятельность должна бытьчетко скоординирована с политикой самого ОАО «ГАЗ» в этой области[4].

1. 2.Основные формы мобилизации ресурсов организации в условиях конкурентной борьбына рынке.

Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того,что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится всоответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководстводолжно было привести характер и направленность деятельности функциональныхподразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональныхподразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации,должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивлениес их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их внеобходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения дляэтого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов являетсяраспределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии.Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственноэффективного осуществления стратегии является их правильное распределение вовремени. Так как внешняя среда динамична и переменчива, то организация,естественно, не будет абсолютно застрахована от влияния неопределённости, иможет потерпеть крах с реализацией своей стратегии, даже если бы она и былаочень тщательно разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала приреализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовыватьправильное распределение финансовых ресурсов организации — такое распределение,при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегическиеориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие целимогут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее настадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствахотдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций,определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритетыустанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовалоосуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегиипредполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку иудержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать отех источниках, которые оно может использовать для получения денег, овозможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но иделать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые,если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом используемым для распределенияресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться нетолько денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любомпроцессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководствуорганизации, которое определяет две приоритетнейших задачи для себя: проведениестратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществлениестратегии[5].

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна бытьдостаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическаяцель роста такого рода компаний — захват дополнительных частей рынка за счетотвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирмадолжна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать возможнуючасть рынка. В данном случае уместно вести речь о двух наиболеераспространённых и, как показывает практика, наиболее эффективных методахконкурентной атаки на рынке.

v

атака на лидера;

v

атака на более слабого и мелкого конкурента;

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае,если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки,которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма необязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектромзавуалированных мер[6].

При анализе способов и мер принято выделять пять различныхподходов. Попробую охарактеризовать каждый из них в отдельности.

Первый подход состоит в том, что контора предпринимаетоткрытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет попринципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабыхсторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где онсчитается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у когобольше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку налидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидераимеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в которомлидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрываетпродукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимаетатаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и своипередовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершениятребует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает еепродвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции,выпускаемой лидером.

Четвертый подход — это обходная атака. В этом случае фирма ненападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок на который выманиваетлидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболеераспространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта,или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака ввиде разработки и введению новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношениилидера является «партизанская война». Она, как правило, характерна для компанийнебольшого размера, но имеющих в себе потенциал для переориентации ипереквалифицированию с одного вида деятельности на другой. Атака происходит вмомент временных послаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке (похожий примеря приводил выше с автомобильным концерном «GeneralMotors»).

Обратимся кметодам через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:

v

установление более низких цен на продукцию, чем ценына продукцию атакуемого;

v

выведение на рынок нового продукта и созданию новыхпотребностей;

v

улучшение обслуживания клиентов, в особеннос

еще рефераты

Еще работы по маркетингу, товароведению, рекламе

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Специфика работы PR-специалиста в области шоу-бизнеса

29 Августа 2013