Реферат: Перспективы консалтинга в России
/>ВведениеЕще год назад пусковым механизмом нарынке консалтинговых услуг были средства международных финансовых организаций.Ежегодно они выделяли в рамках программ технической помощи более миллиардадолларов на консалтинговые услуги для российских предприятий. В этом годуиностранные вливания были приостановлены, в основном по сугубо формальнымпричинам: все программы помощи Европейской Комиссии, Мирового банка, USAID былирассчитаны на десятилетие — с 1991-го по 2000 год. Сейчас распорядители этихсредств перестраивают свою стратегию по отношению к России, и какой она будет — пока сказать сложно.
На самом деле сокращение финансированияконсалтинговых услуг началось еще в прошлом году, когда вливания так и недостигли планировавшихся 1,5 млрд долларов. Именно столько было зафиксировано вбюджетах проектов, утвержденных организациями-донорами. Однако многие из этихпроектов пока не профинансированы, и неизвестно, будут ли профинансированывообще.
Это означает, что теперь отечественнымпредприятиям при оплате консалтинговых услуг придется рассчитыватьисключительно на самих себя. В связи с экономическим ростом в России появилсяреальный, а не простимулированный западными инъекциями, спрос на консалтинг.Рынок наконец «завелся» и, скорее всего, уже «не заглохнет».
/>Сущность и международнаяклассификация консалтинговых услугКак и любой другой продуктконсалтинговые услуги имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования иразработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения иупадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторыеуслуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и ихследует внедрять. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима,особенно при идентификации каждого нового вида консалтинга. Системностьхарактеристик, даваемых каждому новому виду консалтинга, позволяет сравнить еговозможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оцениваясоотношение видов консалтинга в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденцииэтих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы вразвитие консалтинговой деятельности.
Существуетмножество классификаторов консалтинговой деятельности. Ниже приведены некоторыеиз них и сделана попытка классифицировать консалтинговые услуги с учетомспецифики экономики Украины. Современный набор консалтинговых услуг на Западесложился в 1950-60-е годы, которые называют “золотым веком консалтинга”. ВЕвропейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту [1] в настоящеевремя выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп.Классификация видов консалтинговых услуг приведена ниже.
1. Общее управление.
1. Определение эффективности системыуправления.
2. Оценка бизнеса.
3. Управление нововведениями.
4. Определение конкурентоспособности/изучениеконъюнктуры рынка.
5. Диверсификация или становлениенового бизнеса.
6. Международное управление.
7. Оценка управления.
8. Слияние и приобретение.
9. Организационная структура иразвитие.
10. Приватизация.
11. Управление проектом.
12. Управление качеством.
13. Реорганизация инженерных служб.
14. Исследование и развитие.
15. Стратегическое планирование.
2. Администрирование.
1. Анализ работы канцелярии.
2. Размещение и перемещение отделов.
3. Управление офисом.
4. Организация и методы управления.
5. Регулирование риска.
6. Гарантии безопасности.
7. Планирование рабочих помещений иих оснащение.
3. Финансовое управление.
1. Системы учета.
2. Оценка капитальных затрат.
3. Оборот фирмы.
4. Снижение себестоимости.
5. Неплатежеспособность(банкротство).
6. Увеличение прибыли.
7. Увеличение доходов.
8. Налогообложение.
9. Финансовые резервы.
4. Управление кадрами.
1. Профессиональное движение исокращение штатов.
2. Культура корпорации.
3. Равные возможности.
4. Поиск кадров.
5. Отбор кадров.
6. Здоровье и безопасность.
7. Программы поощрение.
8. Внутренние связи.
9. Оценка работ.
10. Трудовые соглашения и занятость.
11. Обучение менеджменту.
12. Планирование рабочей силы.
13. Мотивация.
14. Пенсии.
15. Анализ функционирования.
16. Психологическая оценка.
17. Вознаграждение.
18. Повышение квалификации работников.
5. Маркетинг.
1. Реклама и содействие сбыту.
2. Корпоративный образ и отношения собщественностью.
3. Послепродажное обслуживаниезаказчиков.
4. Дизайн.
5. Прямой маркетинг.
6. Международный маркетинг.
7. Исследование рынка.
8. Стратегия маркетинга.
9. Разработка новой продукции.
10. Ценообразование.
11. Розничная продажа и дилерство.
12. Управление сбытом.
13. Обучение сбыту.
14. Социально-экономическиеисследования и прогнозирование.
6. Производство.
1. Автоматизация.
2. Использование оборудования и еготехническое обслуживание.
3. Промышленный инжиниринг.
4. Переработка материалов.
5. Регулирование внутреннегораспределения материалов.
6. Упаковка.
7. Схема организации работ напредприятии.
8. Конструирование исовершенствование продукции.
9. Управление производством.
10. Планирование и контроль запроизводством.
11. Повышение производительности.
12. Закупки.
13. Контроль качества.
14. Контроль за поставкой узлов идеталей.
7. Информационная технология.
1. САПР/АСУ.
2. Применение компьютеров в аудите иоценке.
3. Электронная издательскаядеятельность.
4. Информационно-поисковые системы.
5. Административные информационные системы.
6. Проектирование и разработкасистем.
7. Выбор и установка систем.
8. Специализированные услуги.
1. Обучающее консультирование.
2. Консалтинг по управлениюэлектроэнергетикой.
3. Инженерный консалтинг.
4. Экологический консалтинг.
5. Информационный консалтинг.
6. Юридический консалтинг.
7. Консалтинг по управлениюраспределением материалов и материально-техническому снабжению.
8. Консалтинг в государственномсекторе.
9. Консалтинг по телекоммуникациям.
Приведеннаяклассификация является предметной. Консультанты вырабатывают рекомендации повыполнению вышеперечисленных функций менеджеров. Они советуют им какосуществлять общее управление, администрирование, финансовое управление,управление кадрами и т.д.
Рассмотримосновные задачи, которые выполняют консультанты по вышеперечисленнойклассификации.
1. Консультанты по общему управлениюрешают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.
2. Консультанты по административномууправлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогаютоптимизировать управление организацией.
3. Консультанты по финансовомууправлению оказывают помощь в решении трех основных задач:
1. поиск источников финансирования иэффективного его использования;
2. анализ финансовой деятельностиорганизации и повышение ее эффективности;
3. перспективное укреплениефинансового положения организации.
4. Консультанты по управлению кадрамисодействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческогоресурса.
5. Консультанты по маркетингусодействуют такому функционированию организации, при котором производимаяпродукция будет куплена потребителем.
6. Консультанты по организациипроизводства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролемкачества и т.д.
7. Консультанты по информационнымтехнологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрениеминформационных технологий на предприятии.
8. Консультанты по специализированнымуслугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним изперечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или похарактеру внедряемых знаний.
/>Приоритеты спроса ипредложенияСразу после кризиса в выигрышномположении на рынке, несомненно, находился аудит. Теперь ситуация меняетсякоренным образом. Консалтинг как вид бизнеса становится все болеепривлекательным. В течение 2000 года объем рынка консультационных услугроссийских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услугувеличилась за тот же период лишь на 36%. Все больше становится испециалистов-консультантов — за год количество их в компаниях — участникахрейтинга выросло на 42%.
На сегодня объем рынка консалтинговыхуслуг чисто российских компаний составляет порядка 100 млн долларов. Крометого, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющихиностранные корни. Из них достоверно известна только выручка одной компании — PricewaterhouseCoopers: на консалтинге она заработала около 47 млн долларов. Сучетом других компаний иностранного происхождения весь рынок консалтинговыхуслуг можно оценить примерно в 250-300 млн долларов.
На рынке консалтинга, как и на рынкеаудита, очень велика концентрация. Исходя из приведенных оценок около двухтретей рынка приходится на компании зарубежного происхождения. Территориальнаяконцентрация также высока. Из 100 компаний, присутствующих в рейтинге, 59расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляет 82%.
Стратегическое планирование иоргразвитие.Есть несколько явных тенденций, которые способствуют росту спроса на этот видконсультационных услуг.
Постдевальвационный эффект вдохнул новуюжизнь в отрасли российской перерабатывающей промышленности. Если в 1999 годувыжившие после кризиса компании были ориентированы в основном на экстенсивныйрост, то по мере насыщения товарных рынков перед предприятиями возникла задачаповысить внутреннюю эффективность своей деятельности. Первые лица компаний совсей неизбежностью должны ответить на вопрос — за счет чего расти дальше?Управленческий учет налажен, бухгалтерия и сбыт в порядке — теперь нужнавнятная стратегия развития.
Другой фактор роста спроса на услугиконсультантов обусловлен тем, что в 1999-2000 годы прошла еще одна волнапередела собственности. Были образованы новые промышленные холдинги(«Русский алюминий», «ЕвразХолдинг»,«СУАЛ-холдинг», «Агрохимпромхолдинг» и др.). При формированиинадстроечных структур новых образований возникает объективная потребность ввыстраивании и отладке новых систем управления. Так, компания «Альт»разработала план реорганизации группы «Объединенные машиностроительныезаводы».
Еще один фактор роста спроса на услугиконсультантов — процесс реорганизации и акционирования государственныхунитарных предприятий. В настоящий момент существует 14 тыс. ГУПов, из которыхв государственной собственности планируется оставить порядка тысячи.
Чем крупнее предприятие, тем быстрееруководитель осознает, что по вопросам стратегического планирования иоргразвития необходимо обратиться к консультантам. Это видно из структурывыручки по двум сегментам консалтингового рынка. Из опрошенных нами семимеждународных консалтинговых компаний пять назвали услуги по стратегическомупланированию и оргразвитию приоритетными в своей деятельности. Доля их выручкив России по этому направлению в 2000 году варьировалась от 30% у Accenture до100% у McKinsey.
Что касается компаний, имеющих чистороссийские корни, то у них на стратегическое планирование и оргразвитиеприходится только 15% от совокупной выручки.
Многие руководители предприятий среднегомасштаба хотя и осознают, что назрела потребность в стратегическомпланировании, тем не менее намерены опираться на собственные силы. Однакоименно такие предприятия находятся в ситуации, когда помощь извне особенноважна. Во-первых, в небольших компаниях, как правило, нет специалистов постратегическому развитию, и гендиректору приходится абсолютно самостоятельно иподчас интуитивно выбирать направление для развития и реконструкции. Во-вторых,именно небольшие предприятия, не имея доминирующей доли на рынке, полностьюзависят от конъюнктуры, а отследить ее тенденции собственными силами они не всостоянии.
Среди 100 компаний — участников рейтингауслуги в области стратегического консалтинга оказывают 55 компаний. Лидером поэтому виду услуг среди российских компаний стала по итогам 2000 года компания«РОЭЛ-Консалтинг» (четвертое место в общем рейтинге). За ней сбольшим отставанием — компания «НИКойл»: ее выручка почти вчетвероменьше.
Информационные технологии. По даннымЕвропейской федерации ассоциаций управленческого консалтинга (FEACO),информационные технологии наиболее востребованы сейчас западным рынком. ВЕвропе на IT приходится более 40% выручки, заработанной консультантами. Вмировом рейтинге консалтинговых компаний в прошлом году на первую позицию вышлакомпания IBM, для которой информационные технологии являются приоритетнымнаправлением деятельности.
По итогам 2000 года Россия очень близкоподошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT.Информационные технологии принесли нашим консультантам 30% дохода. Из них 20%были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% — от управленческого консультирования в области IT.
Такое доминирование в консалтингеинформационных технологий объясняется просто. Большинство управленческихрешений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов спредприятия. Способом закрепления становится программный продукт, либообеспечивающий какой-то бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многиебизнес-процессы компании-клиента. Перспективы развития этого сектораконсалтингового рынка очень велики. Отставание российских предприятий от своихзападных коллег по информатизации очевидно.
Кроме возросшего спроса на установкукапиталоемких MRP- и ERP-систем, увеличение доли IT в выручке консультантовобъясняется также тем, что на 2000 год пришелся пик спроса на консалтинг вобласти интернет-технологий на российском рынке.
По информационным технологиям как вобласти управленческого консалтинга, так и по системной интеграции лидерамисписка остаются компании IBS и «Юникон/МС».
Налоговый и юридический консалтинг. Этот вид услугв России изначально пользовался наибольшим успехом. Из компаний иностранногопроисхождения, работающих на российском рынке, ставку на него делают преждевсего те, кто предоставляет также услуги по аудиту. В ходе нашего экспертногоопроса среди компаний иностранного происхождения свои приоритеты в этомнаправлении заявили компания Arthur Andersen и компания PricewaterhouseCoopers.
Очевидно, что услуги по оптимизацииналогообложения логично следуют за аудиторскими услугами. Благодаря объединениюналоговых и аудиторских услуг в единое целое в проекте «Налоговыйаудит» больших успехов добились «Объединенные консультанты ФДП»- они заняли первое место по этому виду услуг.
Среди чисто российских компаний поюридическому консалтингу в области хозяйственного права лидирующие позиции укомпании «Вегас-Лекс» и у московско-тюменской группы«Топ-Аудит/Порт-Аудит».
Помере осознания клиентами пользы консалтинговых услуг и увеличения на них спросаставки на услуги медленно, но верно растут. Причем растут быстрее, чем нааудиторские услуги. Судить об этом можно по эффективности работы специалистов.Средняя выручка на одного специалиста-консультанта за год возросла на 37%, в товремя как на специалистов аудиторско-консалтинговых компаний (в которых работаюткак аудиторы, так и консультанты) — лишь на 30%.
Всписке наиболее эффективных компаний, ранжированных по выручке, заработаннойодним специалистом за год, в основном присутствуют крупные компании. Есть,однако, и исключения. Список 20 наиболее эффективных компаний возглавляетмосковская компания «Партнеръ» (25-я позиция в общем зачете). Выручкана одного специалиста у нее выше, чем у PricewaterhouseCoopers. Поэффективности в десятку попала и компания «Докар», которая в рейтингезанимает лишь 53-ю строку.
Выручкана специалиста показывает, по каким реальным ставкам работают специалистыкомпании. Декларируемое же ценообразование (цены, объявляемые клиенту)подчиняется простому закону: чем больше компания, тем выше почасовыедекларируемые ставки. Впрочем, это вполне сообразуется с зарубежной практикой.
Обращаетна себя внимание существенный разрыв в стоимости услуг консультантов в России ив Западной Европе. И это несмотря на то что ставки по России рассчитаны сучетом компаний «большой пятерки», услуги которых существенно дороже,чем у чисто российских компаний.
Чтокасается реальной (а не декларируемой) почасовой ставки у компаний, имеющихчисто российское происхождение, то средняя ставка 20 крупнейших российскихкомпаний составила 32 доллара в час, а по всем участвовавшим в рейтингекомпаниям — 18 долларов в час. Эти расчеты сделаны с учетом того, что реальноконсультанты заняты только 80% своего рабочего времени. Более высокая почасоваяоплата означает либо неточный учет рабочего времени, затрачиваемый консультантамина выполнение заказов, либо больший простой консультантов между выполнениемпроектов.
Еще одна любопытная закономерность. По данным FEACO,управляющий директор в крупнейших консалтинговых компаниях в Россииоплачивается так же, как старший консультант в развитых западноевропейскихстранах. Стоимость же услуг старшего консультанта в России ниже, чем стоимостьуслуг даже не просто консультанта, но и младшего консультанта в ЗападнойЕвропе. Разумное объяснение этому феномену состоит в том, что в России укомпаний — лидеров рынка (данные FEACO учитывают международные компании)управляющий директор — иностранец, что и определяет такой отрыв.
/>Отраслевой спрос наконсалтингИз истории географии хорошо известно,что на картах первопроходцев всегда есть обширные белые пятна. Приступая кпроекту, мы спорили о том, сколько таких пятен (то есть видов консалтинга,которые не востребованы в тех или иных отраслях) будет у нас — 40 или 60%?Каково же было наше удивление, когда выяснилось, что консалтеры не охватилисвоей деятельностью лишь 8% от общего поля карты.
Некоторые же ниши (например, финансовыеуслуги в торговле) содержали до 25 консалтинговых фирм. Нет спроса, пожалуй,лишь в таких областях, как PR в сельском хозяйстве. Довольно «голой»осталась и угольная промышленность, хотя услуги по шести видам консалтинговыхуслуг из 10 запрошены и ей.
Основной потребитель консалтинговыхуслуг в посткризисной России — промышленность. При том что ВВП России более чемна половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47%,из которых на промышленность приходятся лишь 33,5%. Однако почти 60% выручкиконсалтинговых компаний заработаны в промышленных отраслях (см. график 1).
/>
График 1
Более четверти доходов (26%)консультанты получили от клиентов в нефтегазовой отрасли. Длясравнения, по данным Европейской федерации консалтинговых ассоциаций (FEACO), вдругих странах на все сырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупнойвыручки. Стоит отметить, что наиболее существенный вклад в сумму выручки всехконсультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системнуюинтеграцию в «Газпроме», «ЛУКойле», «Сибнефти» иЮКОСе. Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия,как ни крути, дают консультантам 15% выручки.
Причин того, что нефтегазовая отрасльстала основным источником консалтинговых доходов, несколько. Во-первых, впосткризисный период отрасль оказалась в наиболее выгодных финансовых условиях.Во-вторых, в отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющаядовольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отраслиработают крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные иуправленческие структуры. Это затрудняет самостоятельное решение проблемыповышения эффективности и требует обращения за помощью кпрофессионалам-консультантам.
Два последних фактора очень важны и ктому же не действуют в отрыве один от другого. Сравните, например, соотношениеобъемов производства в топливной промышленности и электроэнергетике исоотношение консалтинговых услуг, востребованных этими отраслями. Электроэнергетикапо объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а повыручке, которую консультанты извлекли из нее, — в пять раз. Отсутствиеконкурентной среды, несмотря на грандиозность структуры РАО «ЕЭСРоссии», не стимулирует привлечение услуг консультантов.
Учитывая, что РАО ЕЭС имеет собственныеконсультационные структуры, удивительно, что вообще были обращения за внешнейпомощью. Можно предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработкапрограммы реструктуризации РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнитьих и включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимойи для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «ЦентрИнвест» быланазначена финансовым советником РАО ЕЭС и на нее была возложена задача продатьконтрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо-Западномрегионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течение шестимесяцев и завершились оформлением сделки на 50 млн долларов. Другой причинойпривлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромныйтерриториальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемынелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетикеудалось получить новосибирской компании «Консалтинг. Аудит». Науслугах по налоговому консультированию она заработала более 23 млн рублей,указав в числе своих клиентов «Новосибирскэнерго» и«Красноярскэнерго».
Машиностроение демонстрирует,что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не даетбольшого фронта работ для консультантов. Несмотря на то что объем производствав этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручкаконсультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.
В машиностроении обращение предприятия кконсалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью,сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболеевысоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов онаназвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которогоФТК вела проекты в области стратегического планирования и оргразвития, а такжепредоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности ИАПО ицелеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогамконкурса российских предприятий-экспортеров это предприятие стало победителемпо приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров снаиболее активной маркетинговой политикой.
В машиностроении проявился еще одинфактор, стимулирующий спрос на консалтинг, — высокие технологии. Например,ведущая компания в области биометрических технологий Biolink TechnologicInternational, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», котораяконсультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства ипродажами, а также привлекла ей 8 млн долларов инвестиций.
В сфере услуг при составлении картыроссийского консалтинга были выделены только наиболее крупные отрасли. В связис этим некоторым компаниям пришлось вынести в раздел «Прочее»серьезные суммы из своей совокупной выручки: 4,6 млн рублей, заработанныекомпанией МКД на обслуживании гостиничного бизнеса, 1 млн рублей, полученныйфирмой «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средстваммассовой информации. Объединить же подобные виды услуг в более крупные блокитрудно. Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по турфирмам никакне поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишьтри следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь.
В ВВП России наибольшая доля принадлежитторговле — 20%. Однако в этой сфере услуг очень много мелких фирм, ненуждающихся в консультационных услугах, хотя, несомненно, существует и сегмент,отвечающий сформулированным объективным критериям — жесткая конкуренция икрупные игроки. И в торговле именно компании этого сегмента выступают основнымизаказчиками консультантов.
Что касается связи, то эта отрасльпредставляет собой идеальную клиентскую базу консультантов. Она сочетаетагрессивную конкурентную среду, состоящую исключительно из крупных игроков,молодой развивающийся бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связьи телекоммуникации, имея лишь 1,6% в российском ВВП, в совокупной выручкеконсалтинговых компаний обеспечили почти 4%. Наибольший спрос в этой отраслипредъявляется на информационные технологии как в области управленческогоконсалтинга, так и в области системной интеграции.
Картина, сложившаяся в транспорте, на первыйвзгляд выглядит парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру МПС,по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Этаестественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственныепредприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционированииотрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается нанеопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованытранспортной отраслью исключительно из-за ее внутренней потребности всамоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры»удалось предоставить транспортным предприятиям услуг на 38,6 млн рублей.Основными заказчиками выступили Калининградская, Приволжская, Горьковская,Куйбышевская, Восточно-Сибирская, Дальневосточная, Сахалинская железные дороги.Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка активов предприятий, вчастности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялсяперевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты.
/>Аудит или консалтинг — перспективыДинамика развития рынка говорит о том,что преимущество это может оказаться недолговечным. Прирост выручки за год учистых консультантов составил 57% против 65% у АКГ (по сопоставимой выборке).Аудиторы давно отметили, что крупные клиенты, пользующиеся их услугами(особенно те, кто подпадает под обязательный аудит), стали практичнее ипредпочитают оплачивать полный комплекс услуг. Они не склонны менять партнеров,ведь при обращении к консультантам им придется раскрывать свою финансовуюинформацию еще раз.
Аудиторы, работающие с таким клиентом,заранее уверены в том, что заказчик не будет «менять лошадей напереправе». Прекрасно разбираясь в его финансовом состоянии, они давноопределили для себя, какие консалтинговые услуги будут востребованы клиентом вближайшее время, и готовы предоставить их по первому же требованию. Зачастуюэто позволяет аудиторско-консалтинговым фирмам диктовать свои правила игры, втом числе и цены на предоставляемые консалтинговые услуги. Более того, за счетконсалтинга аудиторы теперь покрывают свои потери от длившегося почти два года(1999-2000 гг.) демпинга в аудите.
В сегменте чисто консультационныхкомпаний ситуация качественно иная. Уровень конкуренции здесь гораздо выше,бороться приходится за каждого клиента.
Гибкость консалтинговых компаний,играющих в меньшинстве, позволила заработать им в этом полугодии больше денег,чем аудиторско-консалтинговым группам, но средний прирост рынка их услугоказался ниже. Кроме того, жесткие условия бизнеса обусловили и несколькоменьшую стабильность. Есть компании, у которых прирост выручки за год оказалсясущественно выше среднего: IBS выросла на 77%, а «РОЭЛ Консалтинг» загод удалось увеличить свои доходы на 138,5%. В то же время в списке крупнейшихесть компании с серьезным отрицательным приростом — падение на 35-45%.
В совокупной выручке ста компаний долядесятки лидеров составляет 60%. По отдельным видам услуг концентрация первойдесятки еще выше: от 70% в оказании услуг по финансовому управлению до 97% поконсалтингу в области организации производства товаров и услуг.
В структуре рынка выручка от предоставленияуслуг в области информационных технологий (IT) доминирует и составляет 31%в общем объеме всего рынка за полугодие.
Соответственно, второй год список«Российский консалтинг» возглавляет компания IBS — ее доля всовокупной выручке первой сотни составляет 22%. Руководители многих крупныхпредприятий реального и финансового сектора осознали, что дальнейшее ихразвитие невозможно без внедрения современных корпоративных информационныхсистем (КИС) и программных продуктов. На долю IBS в системной интеграциипришлось 79% доходов. Компания IBS стала лидером и в таких направлениях, какуправленческий консалтинг, сопутствующий внедрению информационных технологий, иконсалтинг в области организации производства товаров и услуг.
На вторую позицию по управленческомуконсультированию в области IT вышла фирма «Скотт, Риггс и Флетчер (аудит)Лтд.». Кроме того, она стала самой динамичной в этом полугодии. Роствыручки компании во многом связан с ее участием в проекте создания единойинформационной системы компании «Транснефть».
Следующими по вкладу в совокупнуювыручку консультантов после IT стали услуги в области стратегическогопланирования и организационного развития. Доход 44 консалтинговых компаний,оказывающих услуги в этом виде деятельности, за первую половину этого годасоставил 303 млн рублей. Лидер в этом направлении «РОЭЛ Консалтинг»,который оказал комплексные услуги по реформированию компаний«Салаватстекло», «Камешковотекстиль», Уфимскогомясоконсервного комбината и др.
В области маркетинга и отношений собщественностью лидировала компания БКГ (Бизнес Консалтинг Груп). Онавпервые открыла о себе информацию и сразу заняла достойное место в десяткелидеров рейтинга. Компания БКГ осуществляет также первый в России проект повнедрению системы управления взаимоотношения с клиентами (Customer RelationshipManagement, CRM) на одном из крупнейших пензенских производственных предприятий«Пензатяжпромарматура».
Самая многочисленная армия консультантовв этом полугодии обслуживала предприятия, которым оказывались услуги вобласти финансового управления и налогового консалтинга. На них сконцентрировалисвои силы в основном аудиторско-консалтинговые компании, для которых эти услугиявляются сопутствующими.
Консультанты компании«Юникон/МС», которая возглавила десятку лидеров по предоставлениюуслуг в области финансового управления, в первом полугодии разрабатывалибизнес-планы и схемы привлечения инвестиций по проекту «Строительствозавода по производству труб большого диаметра» для ОАО НТМК и планыфинансового оздоровления и развязывания неплатежей на ЭЗТМ. «Юникон/МС»стал первым и в оценочной деятельности.
Российские компании, предоставляющиеуслуги по налоговому и юридическому консалтингу в нашей стране, всегда были вцене, о чем говорят и показатели рейтинга. Выручка в этой сфере составляет23,3% от общего объема консалтингового рынка в этом полугодии.
В налоговом консалтинге уже не первыйраз одерживает победу группа «Объединенные консультанты ФДП» (ОКФДП). В настоящее время специалисты компании занимаются разработкой программыснижения налоговой нагрузки на бизнес. В связи с ведением в 2001 году второйчасти Налогового кодекса и нового плана счетов в программу включен комплексуслуг по адаптации налогового и бухгалтерского учета компаний.
Сотрудничество с крупными предприятиями,работающими в сфере энергетики и транспорта, позволило новосибирскому«Консалтинг. Аудит» уверенно войти в десятку лидеров рейтинга. Впервом полугодии 2001 года на многих из этих предприятий налоговые органыпровели проверки, по результатам которых были составлены сводные акты.Благодаря усилиям специалистов «Консалтинг. Аудит» большинство актовв судебном порядке были признаны недействительными. Фирма же заняла первуюстрочку по юридическому консалтингу в области хозяйственного права и сталасамой эффективной компанией полугодия.
Интересно отметить и то, что российский опыт в этомвиде консалтинга используется на Западе, где наших консультантов привлекают кмеждународным проектам. Юридическая компания «Вегас-Лекс» — одна изнемногих российских фирм, которые оказывают услуги по инвестиционному и коммерческомуфинансированию, осуществляемому крупнейшими зарубежными банками имеждународными кредитными организациями.
ЗаключениеГлубинные причины проникновенияконсалтинга практически во все сферы экономики страны кроются в серьезномизменении мотивации руководителей предприятий, принимающих такие решения.Представители всех консалтинговых компаний, принявших участие в экспертномопросе, в один голос свидетельствуют о качественно новых требованиях, которыепредъявляют менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.
Еще несколько лет назад соображенияпрестижа при обращении в крупные международные компании играли не последнююроль. В случаях выхода на международные рынки это было оправдано в большейстепени, в других случаях — в меньшей. Процесс переговоров между клиентом иисполнителем подчас превращался в итеративный процесс выяснения потребностейпредприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджерслабо представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запросасводилась в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощьтребовалась в решении налоговых и юридических проблем.
На сегодня ситуация изменилась.Привлечение квалифицированных менеджерских кадров и вложения в повышениеквалификации управленческого персонала не прошли даром. Современныйклиент консалтинговой компании — это топ-менеджер, который прекрасноразбирается в современных методах анализа, великолепно знаетcase-технологии.
Причем акцент делается именно наконечный практический результат. Другими словами, умный совет, который«производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, апромежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. Наплечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний(хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик). Такой альянс назаключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, иуверенность клиентов в принимаемых решениях.
Повышение квалификации руководящегосостава российских предприятий и представление о всем комплексе услугконсалтинговых компаний позволило менеджерам перейти от постановки частныхпроблем (оптимизация налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системномурешению повышения эффективности предприятия (оценка предприятия — переводфинансовой отчетности на международные стандарты — оптимизация финансовыхпотоков включая оптимизацию налогообложения — системная интеграция — выход в«новую экономику» и т. д.).
И наконец, топ-менеджер на рынкеконсалтинговых услуг перестал походить на слепого котенка. Средства массовойинформации сделали свое дело, и руководители предприятий представляют себенаработанный опыт и размах возможностей той или иной консалтинговой компании.Предприятия выбирают себе консультантов под проблему и, если считают этоцелесообразным, работают по различным вопросам с разными консультантами. А этоговорит о создании здоровой рыночной конкуренции на рынке консалтиговых услуг,а значит и всего консалтинга в целом.
Приложение
Таблица 1. Рейтинг ведущихконсалтинговых групп России по итогам первого полугодия 2001 г.
Место по итогам 1-го полугодия 2001 г.
Место по итогам 1-го полугодия 2000 г.
Консалтинговая группа
Местоположение центрального офиса
Совокупная выручка* за 1-е полугодие 2001 г. (тыс. руб.)
Совокупная выручка* за 1-е полугодие 2000 г. (тыс. руб.)
Прирост выручки (%)
Среднее число специалистов
Выручка на одного специалиста
1 1 IBS Москва 392 775,7 221 750,4 77,1 460,0 853,9 2 2 «Юникон/МС» Москва 126 417,9 95 186,3 32,8 230,0 549,6 3 8 «РОЭЛ Консалтинг» Москва 100 989,0 42 350,0 138,5 131,0 770,9 4 3 «Объединенные консультанты ФДП» Москва 82 303,2 60 179,8 36,8 134,0 614,2 5 9 ФБК (PKF) Москва 78 207,1 39 932,3 95,8 111,0 704,6 6 7 БКГ (Бизнес Консалтинг Груп) Москва 74 763,4 42 632,9 75,4 57,0 1 311,6 7 6 Группа «Центринвест» Москва 62 809,5 44 021,1 42,7 60,0 1 046,8 8 13 «Топ-аудит»--«Порт-аудит» Москва--Тюмень 60 330,7 26 637,5 126,5 83,4 723,4 9 «Росэкспертиза» Москва 57 072,0 н. д. н. д. 49,5 1 153,0 10 11 «Консалтинг. Аудит» Новосибирск 54 125,8 31 169,9 73,6 27,7 1 954,0 11 5 «Вегас-Лекс» Москва 50 810,0 46 942,0 8,2 49,0 1 036,9 12 12 «Гориславцев и Ко. Аудит» Москва 45 504,3 29 582,7 53,8 35,0 1 300,1 13 30 «Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) Лтд.» Москва 42 879,0 4 596,0 833,0 56,0 765,7 14 10 «Современные бизнес-технологии» Москва 35 530,0 33 511,4 6,0 19,5 1 822,0 15 «Внешаудит--ПАКК--Универс-аудит» Москва 34 745,5 н. д. н. д. 148,0 234,8Таблица 2. Услуги в области финансовогоуправления
N Место в рейтинге Консалтинговая группа Услуги в области финансового управления (тыс. руб.) 1 2 «Юникон/МС» 24 981,7 2 5 ФБК (PKF) 22 668,7 3 16 «НИКойл» 21 853,6 4 9 «Росэкспертиза» 21 679,0 5 7 Группа «Центринвест» 15 074,0 6 18 «Что делать Консалт» 12 682,3 7 15 «Внешаудит--ПАКК--Универс-аудит» 8 586,0 8 12 «Гориславцев и Ко. Аудит» 8 210,2 9 8 «Топ-аудит»--«Порт-аудит» 7 640,9 10 19 НВП ИНЭК 7 520,7Таблица 3. Услуги в областистратегического планирования и организационного развития
N
Место в рейтинге
Консалтинговая группа
Услуги в области стратегического планирования и организационного развития (тыс. руб.)
1 3 «РОЭЛ Консалтинг» 96 863,0 2 1 IBS 56 809,2 3 6 БКГ (Бизнес Консалтинг Груп) 24 671,9 4 7 Группа «Центринвест» 20 727,0 5 2 «Юникон/МС» 15 229,9 6 14 «Современные бизнес-технологии» 14 352,2 7 15 «Внешаудит--ПАКК--Универс-аудит» 11 723,7 8 5 ФБК (PKF) 11 334,4 9 9 «Росэкспертиза» 10 648,0 10 16 «НИКойл» 10 526,6Таблица 4Консалтинг в области маркетингаи отношений с общественностью
N Место в рейтинге Консалтинговая группа Консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью (тыс. руб.) 1 6 БКГ (Бизнес Консалтинг Груп) 21 681 381,1 2 7 Группа «Центринвест „ 10 678 000,0 3 2 “Юникон/МС» 3 788 730,0 4 12 «Гориславцев и Ко. Аудит» 2 298 000,0 5 71 «НВМ Консалтинг» 2 191 213,0 6 79 Аналитический центр 1 161 422,0 7 14 «Современные бизнес-технологии» 825 460,0 8 91 Агентство рыночных исследований и консалтинга «Маркет» 804 375,0 9 82 Центр поддержки предприятий, Пермь 708 579,0 10 43 «Эккона» 512 270,Таблица 5 Налоговый консалтинг
N Место в рейтинге Консалтинговая группа Налоговый консалтинг (тыс. руб.) 1 4 «Объединенные консультанты ФДП» 53 361,3 2 5 ФБК (PKF) 35 561,6 3 11 «Вегас-Лекс» 15 254,0 4 10 «Консалтинг. Аудит» 15 092,4 5 2 «Юникон/МС» 12 612,6 6 8 «Топ-аудит»--«Порт-аудит» 11 316,0 7 28 Центр экономических экспертиз «Налоги и финансовое право» 9 594,8 8 20 «БДО Руфаудит» 7 072,7 9 25 «2К Аудит — Деловые консультации» 6 753,2 10 15 «Внешаудит--ПАКК--Универс-аудит» 6 Использованные источники1) Ж-л Эксперт, #4 (264) от 29 января2001
2) Ж-л Эксперт, #14 (274) от 9 апреля2001
3) Ж-л Эксперт, #33 (293) от 10сентября 2001
4) Ж-л Дайджест директор №7 2001
Введение. 1
Сущностьи международная классификация консалтинговых услуг 1
Приоритеты спроса и предложения. 5
Отраслевой спрос на консалтинг. 9
Аудит или консалтинг — перспективы… 13
Заключение. 16
Приложение. 18
Использованные источники. 21