Реферат: Аутсорсинг и перспективы его развития в Республике Беларусь

Министерство образования республики Беларусь

Уо «белорусский государственный экономическийуниверситет»

Кафедра мировой экономики

Курсовая работа

На тему: «Аутсорсинг и перспективы его развития

в Республике Беларусь»

Студент 2-ого курса ФМЭО

гр. УВЭД-3 Пархоменко Ю. А.

Научный руководитель Гаращенко Е. А.

Минск <st1:metricconverter ProductID=«2005 г» w:st=«on»>2005 г</st1:metricconverter>.

План

1. Сущность, принципы и виды аутсорсинга.1.1. Исторические аспекты, принципы ивиды аутсорсинга……………. 51.2. Преимущества и недостаткиаутсорсинга…………………………… 162. Особенности аутсорсинга на различных этапах развитиякомпании.Оффшорное программирование (IT-аутсорсинг)………….…………………. 193. Белорусский рынок аутсорсинга и перспективы егоразвития…………… 32

Введение.

В данной работе мне предстоитрассмотреть такое новое для нас явление, как аутсорсинг (от англ. Outsourcing –использование внешних источников или средств).

В современном мире компаниисталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают идобиваются успеха те, кто ведет свой бизнес наиболее эффективным способом,добиваясь снижения операционных расходов при сохранении высокого качестватоваров и услуг.

Одной из форм организации бизнеса всовременной экономике стал аутсорсинг — практика, помогающая компаниям решитьпроблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращенияиздержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качествапродукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга получилостремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия, во многомблагодаря бурному развитию информационных технологий.

Аутсорсинг — это организационноерешение, передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частейбизнес-процесса предприятия. Сущность аутсорсинга заключается в распределениифункций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе толькото, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что онделает лучше других». В тоже время популярный журнал Wired в своей«Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг как новуюстратегию управления: «Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего,а тем, что можешь купить выгоднее всего».

Причины, по которым компанииприбегают к аутсорсингу:

o

возрастающееусложнение бизнес-процессов;

o

стремлениеполучить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократитьсобственные издержки;

o

возможностьвысвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании.

Реальность такова, что в западнойрыночной экономике большинство инвесторов не компетентны в конкретном бизнесе,особенно связанном с реальным производством, и принимают решения,руководствуясь всего несколькими формальными критериями. Среди них –«удельный доход на одного работника». Соответственно основнымпобудительным мотивом для аутсорсинга является стремление открытых акционерныхкомпаний к формальному улучшению своих экономических показателей. Даже БиллГейтс, президент корпорации Microsoft, чьи продукты используются во многихкрупных аутсорсинговых контрактах, в свое время не удержался от предупреждения:«Удельный доход на каждого работника вычислить не сложно, однако этодалеко не идеальный показатель эффективности работы предприятия. Упредприятий, где занято немного специалистов (возможно, благодаря аутсорсингу),данный показатель достаточно высок. Тем не менее, эффективность их работы можетоказаться ниже, чем у компаний с несколько меньшим удельным доходом из-забольшей численности персонала, выполняющего весь объем работ своимисилами». При этом Гейтс добавил, что он вовсе не имеет в виду, что«аутсорсинг – это плохо. Аутсорсинг получит широкое распространение сразвитием Интернета. Это даст возможность компаниям также тесно сотрудничатьсо сторонними организациями, как их собственные подразделения взаимодействуютмежду собой». Это было сказано в 1996 году, а сегодня, похоже, прогнозГейтса как раз находится на стадии практической реализации.

1.1 Историческиеаспекты, принципы и виды аутсорсинга.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников, или средств) — это передача стороннемуподрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании.Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций вобласти информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания,финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Компания-заказчик может,используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях,которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг- это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия,он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов ивнешних отношений компании.

Концепция аутсорсинга сводится к тремосновным принципам:

o

каждыйдолжен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только нанем;

o

решениесопутствующих задач нужно поручить тому, кто справится с ними лучше;

o

такое распределение работы экономит средствазаказчика и приносит доход исполнителю.

Несмотря на то что еще в начале XX в.некоторые западные компании начали передавать ведение бухгалтерского учетабухгалтерам, имеющим частную практику, или внешним специализированнымкомпаниям, из которых, кстати, впоследствии выросли многие современные лидерырынка аудита, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегииуправления была создана лишь в <st1:metricconverter ProductID=«1963 г» w:st=«on»>1963 г</st1:metricconverter>. компанией «Electronic Data System»(«EDS»), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационныхтехнологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсингстал лишь в 90-х гг. Именно с этого момента стали появляться научные публикации,в которых с помощью построения моделей пытались найти оптимальную стратегиювнедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные аспектам использованияаутсорсинга на практике. [21]

Виды аутсорсинга.

Институт аутсорсинга в своих исследованияхразграничивает IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO — businessprocess outsourcing). Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддаетсяконкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, которыйтребует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современногоаутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, какправило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь сIT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходя к остальным видам. Однако можновыделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большуюроль в деятельности ряда компаний.[1, стр. 32-89]

Производственный аутсорсингподразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственныхпроцессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того,возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям идальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. ИсследованияАмериканской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали,что уже в <st1:metricconverter ProductID=«1997 г» w:st=«on»>1997 г</st1:metricconverter>.более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы одинкомпонент своего производственного процесса.

Так, компания «Toyota» внастоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой иреализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производитсясторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведениябизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей.Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса,начиная с 70-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «большойтройки» автомобильной промышленности США — компаний «GeneralMotors», «Ford» и «Chrysler». К началу 90-х гг. этитри компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только созданиеальянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не тольковспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение. [3,стр. 16-19]

По данным ВТО (9), в <st1:metricconverter ProductID=«2001 г» w:st=«on»>2001 г</st1:metricconverter>. лишь 37% стоимостивыпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимостиавтомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло вЯпонию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% — в Германию задизайн, 4% — в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% — в Великобританию нарекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Первыми бум использованияпроизводственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса:производители электроники и телекоммуникационные фирмы. В 80-е гг. такиекрупные компании, как "Sony", "Philips", "Mitsui", отдавали производствонебольшим компаниям, находящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и ЛатинскойАмерике. В качестве примера динамики использования производственного аутсорсингаможно привести компанию "Alcatel" — одного из лидеров телекоммуникационногорынка. Десять лет назад в составе промышленной группы "Alcatel" было 250 предприятий, в <st1:metricconverter ProductID=«1998 г» w:st=«on»>1998 г</st1:metricconverter>. их осталось уже 200,а к <st1:metricconverter ProductID=«2002 г» w:st=«on»>2002 г</st1:metricconverter>. — 100, причем былозаявлено о намерении в течение полутора лет оставить лишь 12 предприятий. Приэтом заводы сначала получают производственную и экономическую самостоятельность,а затем продаются производителям электроники.

[1, стр. 43-176]

Производственный аутсорсинг позволяеткомпании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг,что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса дляобеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкостьпроизводства — ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкойпроизводственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, инаконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Длятелекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на егопродукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены былиприбегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спросаиз-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, иглавным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентноепреимущество.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП)включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые неявляются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсингмогут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг,реклама, логистика.

По мнению уже упомянутого института,аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом,причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерскогоучета. Исследование шестисот фирм, проведенное в <st1:metricconverter ProductID=«1997 г» w:st=«on»>1997 г</st1:metricconverter>. Американскойассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая частьопрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерскихопераций, а четыре пятых фирм — часть административных функций. [21]

Быстро развивается одна изразновидностей АБП — аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования,проведенного компанией "IDC", в <st1:metricconverter ProductID=«2003 г» w:st=«on»>2003 г</st1:metricconverter>. объем рынка аутсорсинга кадровыхбизнес-процессов в США составлял 15,7 млрд. долл., причем во всех странахзамечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи со всебольшим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованнымипоставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решенияпроблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, чтодаст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

К настоящему времени появилисьспециальные компании — держатели персонала, причем среди них есть имеждународные, которые осуществляют трудоустройство, как отдельныхспециалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов,выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчикадля конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования трудаспециалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжениекомпании — держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовыхресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовыепотоки.

К аутсорсингу бизнес-процессов можноотнести и такой вид сервиса, как обслуживание телекоммуникационных сетей(ремонт, установка нового оборудования и т. д.). Возник он в связи с резкойлиберализацией рынка, когда в течение короткого времени появилось множествонебольших компаний, которые брали сети в аренду, инфраструктурой практически незанимались, а концентрировали усилия на работе с клиентами, на разработке ивнедрении новых услуг. Гигантам рынка пришлось срочно переориентироваться с привычнойдля них работы с технологиями на обслуживание клиентов, увидев, что дляклиентов стали более привлекательными мелкие компании. И выходом из положениястал именно аутсорсинг, при котором компании передали обслуживание сетей сторонниморганизациям, что позволило им наладить более тесные контакты с клиентами,стать более гибкими и быстрее адаптироваться к стремительно изменяющимся конкурентнымусловиям. В качестве примера можно привести концерн "DeutscheTelecom", который полностью передалобслуживание своей сети компании "Alcatel".

Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов,несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятсяпотерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие изних не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсингабизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессовпостепенно станет обычным делом для крупных международных компаний. Будетпоявляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшиениши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

До недавнего времени лидерами нарынке АБП являлись компании, входившие в так называемую «большуюпятерку»: «PricewaterhouseCoopers», «Deloitte Touche Tohmatsu»,«KPMG», «Andersen» и «Cap Gemini Ernst &Young». Доход крупнейшейиз них — "PricewaterhouseCoopers" — в <st1:metricconverter ProductID=«2003 г» w:st=«on»>2003 г</st1:metricconverter>. составил 22,3 млрд.долл., а рост каждой, кроме самой небольшой из них — "Ernst& Young", имевшей доход 7,5 млрд.долл., — составил 8 — 11%. Эти цифры показывают масштабность рынка АБП ибыстрые темпы его развития. Правда, надо заметить, что в последнее время нарядус чистым АБП (помощью при налаживании эффективного управления, юридическим ифинансовым обеспечением) компании «большой пятерки» занимались и IT-аутсорсингом. [24]

Аутсорсинг информационных технологий(IT-аутсорсинг) — это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанныхс информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры;проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующимпостоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещениекорпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание иподдержка публичных web-серверов; управление информационными системами;приобретение в лизинг компьютерного оборудования, оффшорное программирование.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняетсятем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложносамостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременновнедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказывается, чтокомпаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организации со штатомвысококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чемсоздавать и расширять собственные специальные подразделения. Исследования компаний"IDC" и "Technology&Business" показали, что основная отдачаот IT-аутсорсингасостоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причемсредством получения этой отдачи являются богатые технические возможностиаутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдаетсятенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщикамис целью дополнительного снижения издержек. [29]

Аутсорсинг функций, связанных синформационными технологиями, пользуется все большей популярностью. По даннымИнститута аутсорсинга, к середине <st1:metricconverter ProductID=«2004 г» w:st=«on»>2004 г</st1:metricconverter>. 79% американских компаний передавалисторонним исполнителям часть средств, выделенных их бюджетами на информационныетехнологии. По оценочным данным, в <st1:metricconverter ProductID=«2004 г» w:st=«on»>2004 г</st1:metricconverter>. на передачу своих IT-функций американские компании должныбыли потратить более 70 млрд. долл., в то время как в <st1:metricconverter ProductID=«1991 г» w:st=«on»>1991 г</st1:metricconverter>. было потрачено лишьоколо 18 млрд. долл. Таким образом, среднегодовой темп роста IT-аутсорсинга в США в последние годысоставлял около 9%. Значительная часть расходов на IT-аутсорсинг, по данным "IDC", приходилась на зарубежный IT-аутсорсинг: в <st1:metricconverter ProductID=«2002 г» w:st=«on»>2002 г</st1:metricconverter>. — около 5,5 млрд.долл. Считается, что все больший вес будут приобретать неамериканские компании,в том числе компании из развивающихся стран, в первую очередь, Индии.

Крупнейшим поставщиком IT-услуг на сегодняшний день являетсяфирма "IBMGlobalServices", за ней следует старейшийаутсорсер — "EDS", который еще в 60-е гг. показал эффективность этогорода деятельности, сумев помочь компании "GeneralMotors" сократить затраты наорганизацию информационной поддержки на заводах с 5 — 8 млрд. долл. в год до 3- 3,5 млрд. долл., существенно улучшив при этом качество информационного обслуживания.

Одной из разновидностей IT-аутсорсинга является оффшорное программирование(разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляетдовольно значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга. Особенно динамичнотакое программирование развивается в странах, пытающихся сделать резкий рывокблагодаря разработке и внедрению новых технологий. Показателен в этом отношенииопыт государств Юго-Восточной Азии и Индии, которые активно занимаются разработкойпрограммного обеспечения. Беларусь, стремясь развиваться не просто за счетэксплуатации природных ресурсов, должна использовать свой интеллектуальныйпотенциал, в частности и в разработке программного обеспечения. В 2000 г.объем рынка оффшорного программирования в Беларуси равнялся 125 млн. долл.,что составляет лишь 0,16% от мирового рынка и 0,04% от ВВП. Однако уже к <st1:metricconverter ProductID=«2003 г» w:st=«on»>2003 г</st1:metricconverter>. этот показательдостиг цифры 475 млн. долл., благодаря чему доля Беларуси на мировом рынкеэтого программирования возрастет вдвое, а его доля от ВВП составит 0,15%.

Приведенные примеры компаний, активноиспользующих аутсорсинг в своей деятельности, дают некое представление овыгодности его применения. Однако аутсорсинг, наряду с целым рядом преимуществ,таит в себе и определенные опасности. Поэтому необходимо тщательно взвеситьвсе «за» и «против», перед тем как перейти на полный иличастичный аутсорсинг.

Схемы реализации аутсорсинга оченьлогичны и просты, но обязательно необходимо иметь чёткие план, задачу исведения компании. Чтобы легко справиться с трудностями, с которыми придетсястолкнуться при внедрении аутсорсинга, компания должна прояснить поставленныецели и определить функции, которые будут переданы на аутсорсинг. Необходимоизучить потенциальных аутсорсеров исделать выбор, с кем сотрудничать. Выбор аутсорсеров и характеристикконтракта имеет огромное значение, ведь оптимальные условия контракта позволяютнайти баланс интересов участников системы, преследующих собственные цели.

Традиционно считается, что нааутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции,некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность,дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жесткоконтролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда неследует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие какдизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов,логистика. Практика показывает, что компания должна оставлять в своей компетенции:гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность адаптироваться и эволюционировать;уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, вкоторой доминирует; элементы, важные длявзаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того,компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационнуюкультуру и, в большой степени, зависящие от творчества, преданности, инициативыперсонала, а также те, для выполнения которых привлекаются квалифицированныеспециалисты.

Однако встречаются ситуации, когдааутсорсинг основных функций может быть не только весьма полезен, но и простонеобходим. Например, в случае, когда происходит технологический скачок и фирмане может самостоятельно успеть за развитием технологий. Если же фирмасущественно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основнойдеятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. При смещенииисточника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости функции, рассматриваемыекак ключевые, резко отодвигаются на периферию и могут быть переданы нааутсорсинг. Или может оказаться, что для выхода на только что возникшие ибыстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов инеобходимыми технологическими возможностями, и тогда осуществляетсявзаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися доэтого как конкуренты.

При заключении с аутсорсерамиконтракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски передачифункций. Для этого он должен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобыопределить все скрытые издержки, и предусматривать постоянный контроль ивзаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предвиделвозможность постоянного стимулирования исполнителей, и помимо потери заказааутсорсером в случае некачественного исполнения он должен обеспечиватьстратегию «win-win», т.е. от совместной работы должны выиграть обе стороны.Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые услуги менялисьвместе с условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты(особенно при необходимости внедрения незнакомых технологий), т.к. можетоказаться, что они содержат скрытые издержки.

В целях заключения выгодного контрактав крупной компании обязательно должна работать команда из квалифицированныхюристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Длятого чтобы постоянно быть в курсе событий, необходима команда, контролирующаявыполнение контракта (контракт-менеджеры), и специалисты, отслеживающиеизменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу пониманияпроисходящих изменений. Следует действовать, опираясь на корпоративнуюкультуру. Важно суметь внушить персоналу идею о том, что на данном этапенеобходимо развивать основную деятельность компании и что именно аутсорсингдает возможность сконцентрироваться на ней. [8, стр.4-87]

1.2 Преимущества и недостатки аутсорсинга

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга,можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру.Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевлевследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффектумасштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно длямножества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации являетсяповышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций,так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большойопыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированныйперсонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь сотрудников заказчика,обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошознают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно важноусиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компаниипутем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает самойкомпании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов иразвитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяетпроводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компаниипостоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис ивременные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами,доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширениигеографии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсингснижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременнов большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынкеаутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладаютнаибольшим опытом в данной области. И, наконец, компания-заказчик можетулучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате болеекачественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.[24]

Однако нужно учитывать, что припередаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный рискутечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знаниякомпании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсингразличных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличиваетиздержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестныхпартнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключениес ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностьюявляется потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства отчасти деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватныерешения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственныхсотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачейчасти персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания вслучае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, рисккоторого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельновыполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимыхзнаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместообучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержекпри передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточитьсяна основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестностиаутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условияхнедостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет«накручивать» цены и не очень тщательно следить за качествомвыполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщикауслуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке. [17, стр.35-57]

2.1 Особенностиаутсорсинга на различных этапах развития

компании.

В практике западного бизнеса нашлавесьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилеммупроизводителя покупать или производить требуемые в производстве компоненты.Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которыхпобуждает компании решать эту дилемму – дальнейшее продвижение товаров илиуслуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены.Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которойпредприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяяпри этом “сбытового” приоритета. Отсюда можно сформулировать цели, которыеставит перед собой компания-производитель, решая проблему “покупать или производить”:

Ø

повышение качества товаров или (и)услуг при постоянных производственных издержках;

Ø

снижение цен на предоставляемыеуслуги или (и) реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качестваза счет снижения производственных издержек;

Ø

увеличение финансовой устойчивостипредприятия за счет минимизации издержек при сохранении текущего уровня качествапродукции и (или) услуг.

Требования к качеству, издержкам,ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но,с другой стороны, являются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, чтоаутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурациюбизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или(и) услуг компании и желанием собственников обладать производственнымиактивами. Определение приоритетов в “пространстве” “качество – издержки –обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяетсясубъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание”, и как егоальтернатива “управление”, – субъективные мотивы собственника. Тогда понятие“издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективныепараметры “цена” и “ценность”. Ценность – это предмет бизнеса, за которую егоСобственник получает Цену, выплачиваемую Потребителем. При этом длявзаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность. Тогда в Хаосесубъективного восприятия людей видится разумным вопрос определения объективныхкритериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании. Попыткунайти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформациибизнеса (ФТБ) – нового междисциплинарного подхода, использующего инструменты нелинейнойдинамики (nonlinear science) для описания закономерно

еще рефераты

Еще работы по экономической теории, политэкономике, макроэкономике

Реферат по экономической теории, политэкономике, макроэкономике

Создание и обеспечивание денег государством и банком

29 Августа 2013

Реферат по экономической теории, политэкономике, макроэкономике

Сущность и структура ВВП и ВНП

29 Августа 2013

Реферат по экономической теории, политэкономике, макроэкономике

Особенности социально-экономического развития современной Франции

29 Августа 2013

Реферат по экономической теории, политэкономике, макроэкономике

Анализ методов прогнозирования предпосылок банкротства коммерческих организаций

29 Августа 2013