Реферат: Бюджетирование

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………..…3

Преимуществабюджетирования…………………………………………………………………...…4

Сущностьбюджетирования…………………………………………………………………………...5

Бюджетныйпроцесс…………………………………………………………………………………...8

Основныевиды бюджетов, их классификация………………………………………………………8

Системабюджетного планирования……………………………………………………………….....9

Планированиебюджета……………………………………………………………………………....12

Разработкабюджета……………………………………………………………………………..........13

Контрольучета затрат…………………………………………………………………………..........18

Заключение…………………………………………………………………………………………....22

Списоклитературы ……………………………………………………………………………..…....23

Практическаячасть……………………………………………………………………………...........24

Введение

Стремлениеработать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компанииреформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управлениябизнесом, одним из которых являетсябюджетирование.

На сегодняшний денькоммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затратыи доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализаи контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верныхуправленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компаниейзавтра?…

Последниенесколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетированиепозволяет согласовать деятельностьподразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджетыохватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные(фактические) данные.

Вбюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетированияобеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижениюзапланированных финансовых показателей в результате образования, распределенияи использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания,деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования иизменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Почемукомпании переходят на бюджетное управление? В современных организациях многие задачи могутбыть реализованы в системе управленческого анализа — внутреннего экономическогоанализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатовхозяйствования структурных подразделений организации. Какими финансами будетрасполагать их организация в определенный период времени? Как спланировать ираспределить прибыль? Как сократить издержки? Для того чтобы построить напредприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологиюуправления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структурацентров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важныеметодологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключаетсяв выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментомподдержки построенной системы управления финансами компании. Процедура составления,консолидации и обработки бюджетов реализована в двух программных продуктах: MicrosoftOfficeProject 2003 и «1С:Предприятие 8.0». В MicrosoftOfficeProject2003 производится планирование проектов. Информация о запланированных проектахпопадает в «1С», где на её основе строятся различные версии бюджетов подразделенийи рассчитываются результативные показатели. Затем эти показатели выгружаются в Excel, где они стандартизируются, рассчитываются значения ИПС(показатель сбалансированности бюджета) и происходит выбор оптимальногобюджета. Контроль за исполнением ведет «1С». В результате введения формальныхкритериев отбора бюджетов и автоматизации этого процесса компании удаетсяснизить сроки подготовки и согласования бюджетов за счет уменьшения количестваобсуждений. Кроме того, удается исключить эмоциональный фактор из процедурыобсуждения. [5]

Первымшагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическаяи практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки иавтоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программаобучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компаниистановятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определятьприоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельностикомпании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планироватьдвижение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей;планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренниепоказатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компанияполучает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Преимущества бюджетирования

Бюджет— это план или стандарт, причем не обязательнофинансовый.

Бюджетирование— это процесс согласованного планированияработы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономическихпоказателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, ибюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждогоиз подразделений в достижение общих целей.

Планирование последовательно распространяется по оргструктуре.В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план илистандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнитьполученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшемулучшить деятельность.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономическойсистемы — управление по отклонениям от запланированных (нормативных)показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат вбюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность,себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения,должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала,оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируяотклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожилоочередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось вубытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторыповлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровеньриска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции,политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденцииположения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень,наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несетответственность за неблагоприятные отклонения.

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии являетсяуправленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономическихпоказателей. Так же бюджетирование — планы, отклонения, нормативы, управленческийучет, управление по отклонениям.

Бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного(год или менее) и долгосрочного планирования. В любе случае выделяются такиестратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов иособенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражениепланов, составленных после проведения стратегического анализа, и называетсябюджетом. Схематично это можно представить так:

Стратегический анализ

Краткосрочный план

Долгосрочный план

Бюджет

На предприятиях советских времен существовалипланово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов исоставлением смет. Проблемой, было то,что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они — не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что новогопо сравнению с планово–экономическим планированием содержит технологиябюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулированиявнешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. Первый принцип:бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга,производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою частьфинансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работасамого менеджера и возглавляемого им подразделения.

Второйважнейший принцип бюджетирования: работа с бюджетом не заканчивается после того,как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, тольконачинается.

Сущность бюджетирования

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета иконтроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрамответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализироватьпрогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управлениябизнес-процессами.[3]

На рисунке показана структураГлавного бюджета коммерческой организации.

SHAPE * MERGEFORMAT <img src="/cache/referats/20453/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1095 _x0000_s1096 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123 _x0000_s1124 _x0000_s1125 _x0000_s1126 _x0000_s1127 _x0000_s1128 _x0000_s1129 _x0000_s1130 _x0000_s1131 _x0000_s1132 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1138 _x0000_s1139 _x0000_s1140">

Бюджет предприятия (Главныйбюджет) представляет собой системувзаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожиданияменеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций впланируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметыосновных бизнес-процессов) и системуфинансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательностиподготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основныхчасти, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1)подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетоввключает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальныхзатрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямыхпроизводственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимостиреализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов.Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов(иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджетдоходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету),прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных ифинансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальныебюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют планкапитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлеченияфинансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планированиидинамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, котораяможет быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показываюткалькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый,распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетовопределяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственнойдеятельности.

Вспомогательные и специальныебюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой длясоставления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; болееточного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования,более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования долженбыть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. Вподготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуютразные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоватьсядва подхода:

1)

2)

и внешнего финансирования).

Вначале бюджеты помогаютменеджерам конкретизировать поставленныезадачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить,как прошел текущий период — принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету;что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новыетехнологии — будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.

Бюджетирование обеспечиваетлучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость иадаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы,потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижаетвозможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта спокупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различныхаспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение плановпредприятия и возникающих в процессе ихосуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов кпринятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами напредстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнениибюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию попланированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры должны отслеживатьвыполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельностикомпании.

Отчеты по бюджетам могутготовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям ираз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке),по другим – еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определитьпериодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

В периодических отчетахсопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравненияпроводится так называемый анализ план — фактных отклонений (т.е. оценка уровняотклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измерятьсяв абсолютных (например, в рублях) и в относительных (в процентах) единица измерения.Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными наопределенный период и по отношению к любому базовому периоду. Например,отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах котклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклоненияоценивают на предмет степени их влияния на результаты функционированияорганизации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделитьна отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственнойполитики компании и принятых ею установок, и положительные – приближающие кним.

Анализ план — фактныхотклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемныеобласти хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессеразработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центраответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние ивнутренние факторы функционирования компании меняются, в процессебюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовкеотчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверносравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными надругом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическомууровню деятельности. Этот процесс называется составление гибкой сметы.

Анализ исполнения бюджетовпозволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям — системуавтоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируетсяна показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Бюджеты,финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими изапланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления.Анализу так же подвергаются различия между бюджетными данными одних и даннымидругих подразделений (предприятий), а также среднеотраслевыми данными. Не менееважен анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являяськоличественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по ихреализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечиваютинформационную базу анализа включенных в них экономических показателей. Впроцессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояниекомпании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие какликвидность, прибыль, рентабельность, и др.), неудовлетворительны, топроизводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметровбюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджетный анализ обеспечиваетинформационную прозрачность бизнес – процессов, необходимую для оперативного истратегического менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяетналадить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержаниянеобходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Этопозволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетныйанализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов вдинамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направленийбизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

Бюджетный процесс

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенныхрешений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией оподразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такойинформацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу«снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровнямогут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства,которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организациии ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен какинструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочийнижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качествапланирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основныхфинансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планированиипериода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит изследующих основных этапов:

·

Основныевиды бюджетови их классификация.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости отструктуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельностии т.п.

К двум основным, «идеологически»отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу«снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации отисполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. Притаком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетовотдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные«снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессеутверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточнойаргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

Второй подход требует от руководства компаниичеткого понимания основных особенностей организации и способности сформироватьреалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование«сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельныхподразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходами т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целомбюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике,как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоихвариантов.

Классификация бюджетов:

·

Долгосрочныеи краткосрочные бюджеты

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данныймомент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом,представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальныеи менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяютсяв единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамкахразработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется попрошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы«прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо большеконтрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целейпланирования.

·

Постатейныебюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждойотдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В Россиисама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческихструктурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

·

Бюджетыс временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованныйна конец периода остаток средств непереносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется вбольшинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельностьменеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские»тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерностьрасходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают всрочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или простонеоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет наследующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периодадовольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

·

Гибкие истатичные бюджеты

при составлении гибкого бюджета расходы ставятсяв зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объемпроизводства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватнооценить эффективность работы подразделений.

·

Преемственныебюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляетсязаново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджетаесть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятсякоррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственныйбюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетныйпроцесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых являетсяопасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого безизменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы бытьпересмотрены и оптимизированы.

Система бюджетного управления

Во всем мирефинансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основныхотчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовыхрезультатов деятельности предприятия. Для начала характеризуется текущеесостояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце плановогопериода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектированиябудущих значений финансовых отчетов. Переход от первого ко второму означает измененияприбыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия(баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» вэтих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и ихпоследствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными ниже величинами.Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов.Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типичнаяошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическуюэффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основнойфинансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надоиметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственнымобразом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признанияи правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняяучетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственныхопераций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политикане всегда совпадает с бухгалтерским документом, создаваемым с цельюпредставления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетнойполитике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов,кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильностиэтих допущений является управленческая полезность. Например, способностьпрогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксируетреальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДСопределяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий»денежных средств за период. Многиекомпании начинают построение бюджетной системы именно с него, а так же им и заканчивают.

И, наконец,последний из финансовых бюджетов – Бюджетпо балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал ифинансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, прикорректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно,что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятиепросто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которымне проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движенияденежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджетыдвижения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

Присоставлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которогобюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и поресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета оприбылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются междусобой именно различной трактовкой затрат:

А) пофункциям (или по процессам)

Б) пофакторам производства (где отражаетсяобщее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов напроизведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении).

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Прямые производственные затраты

Общепроизводственные расходы

Коммерческие расходы

Административно управленческие расходы

Прибыль

Традиционное построение БДР пофункциональному принципу.

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Сырье и материалы Вспомогательные материалы и МБП Теплоэнергоресурсы Оплата труда персонала Услуги сторонних организаций Амортизационные отчисления

Прибыль

Построение БДР по ресурсному принципу

Очевидно, что прибыль, подсчитанная этимиспособами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разныхвариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования вкраткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональномупринципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДРвозлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения,объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственностьи за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статейрасходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепивответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счеткаких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чегопроисходят отклонения, и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе планируются не затраты навыполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемыепредприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не вразрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, апо видам ресурсов. Соответственно, в ресурсномбюджете данные группируются по факторам производства – сырье иматериалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этомслучае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения какцен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен нанеобходимые для осуществление деятельности ресурсы.

В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственныхзатрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе запрогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическимотделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому вцелях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.

Планирование бюджета

Бюджетированиеозначает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основесистематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленномпредприятии состоит в повышении эффективности работы предприятияс помощью:

— целевойориентации и координации всех событий на предприятии;

— выявлениярисков и снижения их уровня;

— повышениягибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты,осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полномобъеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на ихреализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные,бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение вдолгосрочных и стратегических планах предприятия.

Такимобразом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности,организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечиваяэффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу:овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана иэкономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятияи предприятия с внешней средой.

Бю

еще рефераты

Еще работы по бухгалтеровскому учету

Реферат по бухгалтеровскому учету

Особенности бухгалтерского учета и налогообложения в сфере оказания юридических услуг

29 Августа 2013

Реферат по бухгалтеровскому учету

Затраты на производство продукции

29 Августа 2013

Реферат по бухгалтеровскому учету

Позаказный метод учета затрат и калькулирование себестоимости продукции

29 Августа 2013

Реферат по бухгалтеровскому учету

Нормирование затрат на выпуск продукции. Учет готовой продукции в системе 1С:Предприятие

29 Августа 2013