Реферат: Бюджет предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………….2

1. Бюджет предприятия и процессразработки бюджета …….4

1.1. Структура бюджета предприятия ………………………..4

1.2. Характеристика частных бюджетовпредприятия ……7

2. Технология составления бюджета предприятия …………..14

3. Контроль выполнения бюджета предприятия……………… 32

Заключение………………………………………………………...38

Список используемой литературы……………………………...39

Введение

Как отследить затраты идоходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа иконтроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческихрешений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

Бюджетное управление — этосистема планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия вфинансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов поцентрам ответственности. Бюджет — это точный расчет всех ресурсов предприятиядля достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал,оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Почему компании переходят набюджетное управление?

В условиях жесткойконкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какимифинансами будет располагать их организация в определенный период времени? Какоптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Каксократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансамикомпании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетногоуправления.

Для того, чтобы построить на предприятиисистему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управленияфинансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центровфинансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологическиеобласти. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования можетстать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия повопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработанаспециальная программа обучения.

Что же компания получает витоге?

Финансовые потоки компаниистановятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определятьприоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результатыдеятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности;планировать движение денежных средств и движение товарно-материальныхценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оцениватьвнутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов.Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

1. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

1.1.Структура бюджета предприятия

Бюджетирование-этопроцесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которогооформляются системой бюджетов.

Обычносоздание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя изстратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономическихресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придаетколичественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числуосновных задач бюджетирования относится следующее:

· обеспечение текущего планирования;

· обеспечения координации, кооперации икоммуникации подразделений предприятия;

· обоснование затрат предприятия;

· создание базы для оценки и контроляпланов предприятия;

· исполнение требований законов иконтрактов.

Выгодыкачественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишкомокупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависитот специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуетсяприменение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрениебюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем:методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным вбюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированныепредприятия получили в наследство огромный опыт составления документов,ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важнымявляется решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новомреальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезнаяработа, основные этапы которой состоят в следующем:

· изучение внутренней и внешнейдокументации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений,механизмов управленческого учета и т.д.;

· поиск наименее болезненных путейвовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

· разработка плана внедрениябюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

· пересмотр старых или разработка новыхвнутренних стандартов;

· создание информационной базы длябюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям,приближенных к специфике деятельности предприятия;

· создание новых или реорганизация старыхподразделений для осуществления процесса бюджетирования;

· разработка или приобретение программногообеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

· обучение персонала.

Трудоемкийпроцесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами.Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистовв области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинскиепредприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечениеконсалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперьперейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджетысоставляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом.Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основнымили головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точкизрения последовательности подготовки документов для составления основногобюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых являетсязаконченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Переченьоперационных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

· бюджет продаж;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет прямых затрат на материалы;

· бюджет производственных накладныхрасходов;

· бюджет прямых затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· прогнозный отчет о прибыли.

К числуфинансовых бюджетов относятся

· инвестиционный бюджет;

· бюджет денежных средств;

· прогнозный баланс.

Последовательностьформирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1).Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, ноописывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 1.Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде,чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотримнекоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, еслинедостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.

2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, еслиусловия достижимости целей невыгодны для предприятия.

3. Эффективность принятых бюджетовоценивают в процессе диагностики состояния предприятия.

4. При составлении бюджетов следуетопираться на документы, по форме и структуре приближенные к документамбухгалтерской отчетности.

5. Производить бюджетирование безприменения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) исоответствующего программного обеспечения невозможно в реальноммасштабе времени и ценности.

Несколькослов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиениегода на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца вотдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляетсяодной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и онстремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкоймесяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главнаяпроблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процессабюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста:запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздосложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабевремени.

Вдальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частныхбюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

1.2. Характеристика частных бюджетовпредприятия

Процессбюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджетпродаж–операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж,цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этогобюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделениясо своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучениемрынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга.Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процессбюджетирования и успешную работу компании.

Присоставлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

· какую продукцию выпускать;

· в каких объемах она будет реализована (сразбивкой на определенные промежутки времени);

· какую установить цену продукции;

· какой процент продаж будет оплачен втекущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежнуюзадолженность.

В общемслучае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции.Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оцениваетхозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности иобъемов реализации того или иного вида продукции.

Наобъем реализации продукции влияют следующие факторы:

· макроэкономические показатели текущего иперспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп ростапроизводства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

· долгосрочные тенденции продаж дляразличных товаров;

· ценовая политика, качество продукции,сервис;

· конкуренция;

· сезонные колебания;

· объем продаж предшествующих периодов;

· производственные мощности предприятия;

· относительная прибыльность продукции;

· масштаб рекламной кампании.

Вопросыо стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены влитературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется наоснове анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходяк вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованнаяпокупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей:предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е.с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характераоплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опытакомпании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплатыпродукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдачарезультата в следующем виде (табл. 1).

Табл.1. Коэффициенты относительной оплаты продукции

1 период

2 период

…

N период

Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке)

7 %

…

Оплата в месяце отгрузки

65%

75%

…

80%

Оплата в следующем за отгрузкой месяце

25%

15%

…

17%

Безнадежная задолженность

…

В целомк бюджету продаж предъявляются следующие требования:

· бюджет должен отражать, по крайней мере,месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

· бюджет составляется с учетом спроса напродукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

· бюджет включает в себя ожидаемыйденежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную частьбюджета потоков денежных средств;

· в процессе прогноза денежных потоков отпродаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какаячасть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг(как это показано в табл. 16).

Одновременнос бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотяна блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету оприбылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственносвязан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми жеподразделениями.

Чтобыотдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продажи коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

· расчет коммерческих расходов долженсоотноситься с объемом продаж;

· не следует ожидать повышения объемапродаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий постимулированию сбыта;

· большинство затрат на сбыт планируется впроцентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит отстадии жизненного цикла товара;

· коммерческие расходы могутгруппироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

· значительную часть затрат на сбытсоставляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты вуправлении коммерческими расходами;

· в бюджет коммерческих расходов включаютрасходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджетпроизводства– этопроизводственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру иобъем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Онопирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение илиуменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объематоваров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальнаяформула:

ТМСготовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции=

=Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимыйобъем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объемпродаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовойпродукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимальногозапаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукциипоможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкойсырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Какправило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентахотносительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитыватьпогрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременнос бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов.Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовойпродукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призванколичественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоевв поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджетапроизводственных запасов используется также при составлении прогнозного балансаи отчета о прибылях и убытках.

Бюджетпрямых затрат на материалы– этоколичественное выражение планов относительно прямых затрат компании наиспользование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизмсоставления широко применяется украинскими предприятиями, но качествосоставления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов ит.д.).

Методикасоставления исходит из следующего:

· все затраты подразделяются на прямые икосвенные;

· прямые затраты на сырье и материалы –затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

· бюджет прямых затрат на материалысоставляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

· объем закупок сырья и материаловрассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минусзапасы на начало периода;

· бюджет прямых затрат на материалы составляетсяс учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

Вдополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплатыприобретенных материалов.

Бюджетпрямых затрат на оплату труда– этоколичественное выражение планов относительно затрат компании на оплату трудаосновного производственного персонала.

Приподготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

· он составляется исходя из бюджетапроизводства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основногопроизводственного персонала;

· в бюджете прямых затрат на оплату трудавыделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если напредприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятиеподозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки,то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется графикпогашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по томуже принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджетпроизводственных накладных затрат– это количественное выражение планов относительно всех затрат компании,связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы иоплату труда.

Производственныенакладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постояннаячасть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости отреальных потребностей производства, а переменная часть использует подход,основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицубазового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовыепоказатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующихпериодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурныефакторы.

Бюджетуправленческих расходов– этоплановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственноне связанные с производством и сбытом продукции.

Куправленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отделаАСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения,услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинствоуправленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируетсяс помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играетобъем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составивописанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированияосновного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозногоотчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозныйотчет о прибылях и убытках– этоформа финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, котораяотражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях иубытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога наприбыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозныйотчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся вбюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. Приэтом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величиненалога на прибыль.

Наиболееответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобысделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативногофинансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощьюкоторой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости отизменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятиемресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться взависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждоговида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik,который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом.Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса pi.Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующихтаблиц.

Табл. 2.Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

Продукт 1

Продукт 2

Продукт 3

.. .

Продукт N

Ресурс 1

C11

C12

C13

C1N

Ресурс 2

C21

C22

C23

C2N

...

Ресурс M

CM1

CM2

CM3

CMN

Табл. 3.Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов

Ресурс 1

Ресурс 2

Ресурс 3

.. .

Ресурс М

Цена ресурса

Спомощью представленных в табл. 2 и 3 данных расчет себестоимости производится спомощью следующей простой формулы:

Плановыйотчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльныхопераций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияниеиндивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыльнеобычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом,необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующимшагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, являетсясоставление бюджета денежных средств.

Бюджетденежных средств– этоплановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приходклассифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениямиспользования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравниваетсяс минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться(размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разностьпредставляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостатокденежных средств.

Минимальнаяденежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спастиположение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случаенепредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств неявляется фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течениепериодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, дляповышения эффективности управления денежными средствами значительная частьуказанной суммы может находиться на депозитных счетах. Также по бюджетукапитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание такжедолжны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счетсобственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты,требующие денежных расходов.

Назаключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозныйбаланс– этоформа финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состояниипредприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозныйбаланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решениемкоторых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидностипредприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различныхфинансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контролявсех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджетысоставлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активовдолжна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Бюджетденежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной,инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и нагляднопредставляет денежные потоки.

2. Технология составления бюджета предприятия

Технологиясоставления бюджета предприятия демонстрируется ниже с помощью очень простогопримера, который описывает соотношения между отдельными показателями внутрибюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблицкак единого целого бюджета. В качестве упрощающих факторов принята следующаясистема допущений:

· бюджетные таблицы составляются на основеделения года на кварталы,

· предприятие производит и продает одинвид продукта,

· предприятие не является плательщикомналога на добавленную стоимость,

· все непрямые налоги, которые включаютсяв валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовыхпоказателей, исходя из которых они определяются (например, заработная платапланируется вместе с начислениями),

· налог на прибыль рассчитывается поупрощенной схеме – прибыль оценивается по итогам работы компании за год, азатем равномерно делится на четыре части.

Отметим,что такие упрощения не носят принципиальный характер, а служат исключительноцелям обеспечения простоты и наглядности технологии бюджетирования.

Итак,пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана наследующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовыйменеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив изотдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта.

Совокупностьсобранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данныеобычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которыеразрабатываются финансовым менеджером предприятия.

Вкачестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж ицен:

Прогноз сбыта и цен

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Ожидаемый объем

10,000

30,000

40,000

20,000

Ожидаемая цена единицы продукции (грн.)