Библиотека управления

Оценка конкурентоспособности хлебокомбината (г. Старый Оскол)

Анна Полозова, Надежда Фролова

Оглавление


Для разработки рекомендаций по обеспечению устойчивого развития коммерческой организации целесообразно исследовать ее конкурентные преимущества по комплексу параметров. Теория аналитических процедур предпринимательской деятельности рассматривает понятие «устойчивость» не столько как качественную характеристику экономической деятельности и ее финансового обеспечения, сколько как количественно измеряемое явление.

Методика анализа и оценки конкурентных преимуществ основана на поэтапном исследовании (рис. 1).

Рисунок 1
Алгоритм принятия управленческого решения на основе анализа и оценки конкурентных преимуществ предпринимательской деятельности

Этап 1. Среди множества известных инструментов исследования конкурентной позиции коммерческой организации одним из наиболее значимых является SWOT-анализ. Ситуационный, или «SWOT-анализ» был разработан американскими экономистами (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses— слабые стороны, opportunities— возможности и threats— опасности, угрозы), и может использоваться как для коммерческих организаций в целом, так и для отдельных видов бизнеса.

Сущность такого подхода заключается в экспертном анализе уровня и перспектив осуществления хозяйственной деятельности организации в двух аспектах. Говоря о настоящем положении организации, определяют ее достоинства и недостатки, а для перспективы выявляют возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы реальному воплощению прогнозов. Результаты сводятся в таблицу (матрицу), которая дает информацию для прогностических оценок дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации преимуществ с учетом выявленных рыночных возможностей и угроз.

Оценка сильных и слабых сторон деятельности является исследованием внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те реальные возможности, которыми располагает организация.

Определенный интерес представляет сочетание SWOT-анализа с методом сравнений (когда на поле одной матрицы накладываются результаты исследований сильных и слабых сторон организаций – конкурентов).

Для анализа сильных и слабых сторон организации используется принцип «главных компонент».

В основу первой компоненты данного методического подхода положен принцип «адаптивного влияния», сущность которого заключается в следующем: на мнение и выводы эксперта как самостоятельно действующей личности в рамках своей должности и специальности в большей степени оказывают влияние профессиональные навыки и умения, чем коммерческий кругозор. Поэтому в выполнении анализа желательно задействовать, как минимум, четырех специалистов:

технолог               производственный потенциал;

экономист                персонал; организация производства;

финансист (главный бухгалтер)                финансы;

маркетолог (руководитель)                    конкуренция.

Мнение каждого из них выражается не только относительно профессионально оцениваемых сторон, но и параметров других сфер деятельности, что позволяет использовать кругозор специалиста для принятия релевантных управленческих решений.

Второй компонентой предлагаемого методического подхода является сопоставление результатов анализа по нескольким организациям - конкурентам, выполненного специалистами одной должности.

В качестве третьей компоненты используются результаты исследования, выполненные специалистами одного профиля, но разной должностной категории. Например, заместитель директора по экономике и начальник планового отдела; главный экономист и экономист по ценам; заместитель директора по производству и технолог; коммерческий директор и маркетолог и т. д. Такой анализ можно выполнить для конкурентных коммерческих организаций, а затем сравнить полученные результаты по заводам – конкурентам.

Четвертая компонента предполагает при выполнении оценки сторон деятельности ориентироваться на привлечение в качестве эксперта «третьей стороны». Представителем этой стороны должен быть специалист – работник данной отрасли, в том числе научный работник, владеющий информацией о специфических особенностях функционирования данного производства и не имеющий прямого интереса к деятельности исследуемого объекта. Его мнение сопоставляется с мнениями специалистов одного из перечисленных выше профилей.

Этап 2. На основе анализа сильных и слабых сторон деятельности организации строится матрица «существенность – эффективность», в которой делаются выводы по результатам статического анализа элементов внутренней среды (табл. 1).

Таблица 1
Матрица «существенность – эффективность»

Существенность

Эффективность

Низкая

Высокая

Высокая

Поле «ВН»

Поле «ВВ»

Низкая

Поле «НН»

Поле «НВ»

Поле ВН характеризует элементы хозяйственного процесса, которые требуют особого внимания организации; поле ВВ свидетельствует о том, что данные элементы продолжают сохранять высокий уровень; поле НН показывает низкий приоритет элементов; поле НВ констатирует повышенное и необоснованное внимание организаций к малосущественным элементам.

Этап 3. На основе анализа сильных и слабых сторон деятельности организации строится матрица «эффективность - значимость», в которой делаются выводы по результатам динамического анализа элементов внутренней среды (табл. 2).

Таблица 2
Матрица «эффективность - перспективность»

Эффективность

Перспективность

Приобретет важность в будущем

Утратит важность в будущем

Высокая

Поле «ВП»

Поле «ВУ»

Низкая

Поле «НП»

Поле «НУ»

Поле ВУ характеризует элементы хозяйственного процесса, которые требуют особого внимания организации; поле ВП свидетельствует о том, что данные элементы укрепят в перспективе свои высокие позиции и поэтому нуждаются в развитии; поле НП показывает высокий приоритет элементов в будущем; поле НУ констатирует адекватное отношение организации к малозначимым элементам.

Этап. 4. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвосхитить трудности, которые могут возникнуть на ее пути в будущем, а также спроектировать новые возможности, реализация которых может открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности несет в себе внешняя конкурентная среда. Иначе говоря, на данном этапе выявляются факторы, воздействующие на конкурентоспособность организации:

  • имеющие место и позитивно влияющие на хозяйственные процессы;
  • имеющие место и препятствующие эффективной деятельности;
  • подлежащие развитию в перспективе как способствующие повышению устойчивого развития;
  • могущие быть причиной неустойчивости деятельности и снижения конкурентоспособности.

Выявленные позитивного и негативного характера факторы могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Для этого составляется заключительная SWOT – матрица, которая имеет следующий вид (табл. 3).

Таблица 3
Матрица SWOT

 

Возможности

Угрозы

Преимущества

(сильные стороны)

ПОЛЕ

«ПВ»

ПОЛЕ

«ПУ»

Недостатки

(слабые стороны)

ПОЛЕ

«НВ»

ПОЛЕ

«НУ»

Слева выделяются два раздела (преимущества и недостатки), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Этап 5. На данном этапе проводятся мониторинговые исследования аспектов устойчивости хозяйственных процессов, прямо и/или косвенно характеризующих в статике и динамике (не менее чем за 5 лет) развитие организации:

  • финансовая устойчивость;
  • экономическая устойчивость;
  • организационная устойчивость;
  • социально – психологическая устойчивость.

Показатели, используемые для оценки данных аспектов устойчивости подбираются в ходе анализа с учетом специфики отрасли, ассортимента, мощности и др. Для хлебозаводов целесообразно рассчитывать такие показатели финансовой устойчивости как текущая ликвидность, финансовый левередж, коэффициент маневренности, рамбурсная способность и др.; организационно-экономической устойчивости – рентабельность продукции, доходность организации, коэффициент маржинальности др.; организационной устойчивости – трудоемкость производства продукции, фондоотдача, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэффициент использования производственной мощности и др.; социально-психологической устойчивости – зарплатоемкость продукции, уровень психологической совместимости, текучесть кадров и др.

Этап 6. На данном этапе, основываясь на результатах аналитических процедур (этапы 1–5), принимаются управленческие решения по применению новых конкурентных тактик, а в случае выявления серьезных недостатков и угроз – реформирование бизнес-стратегий.

Рассмотрим некоторые результаты проведенного по вышеизложенной методике анализа деятельности конкретного хлебозавода (Старооскольский хлебокомбинат), функционирующего в жестких конкурентных условиях.

Этап 1. Изучение организационно-экономических и финансово-экономических особенностей деятельности хлебокомбината показало, что наиболее важным в настоящее время для исследования конкурентоспособности является сопоставление сильных и слабых сторон данной организации и завода–конкурента (табл. 4), выполненное экспертом – экономистом хлебокомбината.

Заметно отставание конкурента по таким позициям как «своевременность поставок ресурсов», «предпринимательская организация», «уровень упаковки», в то же время, сильными позициями конкурента являются такие как «использование современных технологий», «организационная культура», «социально – психологический климат», «репутация организации и продукции».

Учитывая субъективность мнения эксперта, как работника самого комбината, выполнено сопоставление его мнения о сильных и слабых сторонах хлебокомбината с мнением третьей стороны, в роли которой выступили авторы статьи (см. табл. 4).

Представляют интерес составляющие внутренней среды, которые оценены этими экспертами с значительным разрывом в уровнях оценки: «предпринимательская организация», «социально – психологический климат», «система внутреннего контроля», «реклама продуктов», «состояние основных средств» и др.

Очевидно рассогласование мнений экспертов – аналитиков на всех уровнях компонентного анализа по большинству оцениваемых показателей, что, безусловно, необходимо учитывать в процессе мониторинга устойчивости функционирования организации.

Таблица 4
Сравнительный анализ сильных и слабых сторон ОАО «Старооскольский хлебокомбинат» и завода – конкурента

Примечание к таблице 4

              - оценка экономистом ОАО «Старооскольский хлебокомбинат» своего предприятия;

              - оценка экономистом ОАО «Старооскольский хлебокомбинат»  завода – конкурента;

               - оценка третьей стороной (авторами статьи) ОАО «Старооскольский хлебокомбинат».

Этап 2. На основе компонентного анализа сильных и слабых сторон (см. табл. 4) построена матрица «существенность – эффективность» (табл. 5).

Таблица 5
Матрица «существенность – эффективность»

Существенность

Эффективность

Низкая

Высокая

Высокая

1. Предпринимательская организация

1. Резервы производственных мощностей

2. Использование современных технологий

3. Организационная культура

4. Компетенция руководства

5. Оплата труда

6. Финансовая устойчивость

7. Репутация организации

Низкая

-

-

Значительное количество составляющих внутренней среды оказались на поле «ВВ», т. е. комбинату следует закрепить достигнутые позиции, тем не менее, такой элемент как «предпринимательская организация» требует особого внимания.

Этап 3. На основе компонентного анализа сильных и слабых сторон также построена матрица «эффективность – перспективность» (табл. 6).

Таблица 6
Матрица «эффективность – перспективность»

Эффективность

Перспективность

Приобретет важность в будущем

Утратит важность в будущем

Высокая

-

1. Резервы производственных мощностей

2. Оптимальность распределения прав и ответственности

Низкая

1. Состояние основных фондов

2. Предпринимательская организация

3. Рентабельность инвестиций

4. Курс акций

-

Очевидно, что главное беспокойство у руководства хлебокомбината должен вызывать уровень технической оснащенности и освоение принципа делегирования в управлении. Скорее всего, именно отсутствие у некоторых руководителей высшего эшелона комбината четкого представления о правах и ответственности привело к снижению уровня предпринимательской организации.

Этап 4. Составлена заключительная SWOT – таблица, в которой описаны на основе данных предыдущих этапов преимущества комбината и особенно те, которые целесообразно развить в будущем, а также недостатки, требующие немедленного изменения, и возможные угрозы бизнесу в случае неизменности ситуации (табл. 7). Среди последних необходимо отметить факторы «снижение развеса» и «слабый менеджмент».

Таблица 7
Матрица SWOT – анализа ОАО «Старооскольский хлебокомбинат»

ПРЕИМУЩЕСТВА

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Номинальная мощность завода составляет 60% городского рынка хлебопекарной продукции

1. Гибкое сезонное позиционирование завода

2. Завод располагает одной из лучших в городе инфраструктур для сбыта хлебобулочной продукции

2. Оптимизация ассортимента для удовлетворения индивидуальных потребностей различных сегментов рынка

3. Продукция хорошо известна вне г. Ст. Оскол из-за высокого качества и оригинального ассортимента

3. Привлечение иногородних покупателей из населенных пунктов, расположенных в непосредственной близости

4. Повышенное социальное внимание, создание оптимальных условий труда и отдыха работников

 

5. Постоянно используются современные технологии

4. Совершенствование системы ценообразования на основе принципа «гибкости»

6. Расширение собственных торговых точек

5. Разработка и освоение новых видов продукции

НЕДОСТАТКИ

УГРОЗЫ

1. Отсутствие единой концепции продаж

1. Захват рынка сторонними производителями

2. Слабый менеджмент

2. Спад покупательной способности населения

3. Отсутствует единая концепция ресурсосбережения

3. Муниципальное вмешательство в политику ценообразования

4. Обеспечение прибыльности за счет снижения развеса

4. Существенная зависимость организации от поставщиков муки как основного внешнего источника сырьевых ресурсов

5. Снижение доходности

Этап 5.Рассчитаны и оценены релевантные показатели, относящиеся к группе «финансовая устойчивость» и «организационно-экономическая устойчивость» в динамике за 5 лет по данным хлебокомбината (табл. 8, 9).

Таблица 8
Ранжирование показателей организационно – экономической устойчивости ОАО «Старооскольский хлебокомбинат» по результатам деятельности 1997-2001 гг.

Годы

Показатели

Сумма мест

Ранжированное место

(1=min)

Коэффициент использования производственной мощности

Рентабельность продукции

Доходность организации

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Фондоотдача

Коэффициент маржинальности

Трудоемкость производства продукции

Фондовооруженность труда

1997

2

5

5

3

5

5

5

1

31

5

1998

4

4

4

5

4

3

4

2

30

4

1999

1

3

3

4

3

4

2

3

23

3

2000

3

1

1

2

1

2

1

5

16

1

2001

5

2

2

1

2

1

3

4

21

2

Таблица 9
Ранжирование показателей финансовой устойчивости ОАО «Старооскольский хлебокомбинат» по результатам деятельности 1997-2001 гг.

Годы

Показатели

Сумма мест

Ранжированное место

(1=min)

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент автономии

Финансовый леверидж

Прибыль на одну тонну продукции

Коэффициент маневренности

Коэффициент самофинансированияя

1997

4

1

5

5

4

5

24

4

1998

5

3

4

4

5

4

25

5

1999

3

5

3

3

3

1

20

3

2000

2

4

2

1

1

3

13

2

2001

1

2

1

2

2

2

10

1

Показатели определялись по формулам:

1. Коэффициент использования производственной мощности (Кп.м.)

,

где Q суточная выработка, т; М – производственная мощность, т/сут.;

2. Рентабельность продукции (Rпр.)

,

где ПР прибыль от реализации продукции, тыс. р.; С – себестоимость продукции, тыс. р.;

3. Доходность организации (Д)

,

где ЧП – чистая прибыль организации, тыс. р.; Ос.Сср.год. среднегодовая стоимость основных средств, тыс. р.; Об.Сср.год. среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, тыс. р.;

4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб)

5. Фондоотдача (Фо)

6. Коэффициент маржинальности (М)

,

где МД – маржинальный доход, тыс. р.; Вр выручка от реализации продукции, тыс. р.;

7. Трудоемкость производства продукции (Тпр)

,

где P количество отработанных чел-часов; V объем выпущенной продукции, т;

8. Фондовооруженность труда (Фв)

,

где Ч – среднесписочная численность работников, чел.;

9. Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.)

,

где ТА – текущие активы (оборотные средства), тыс. р.; ТП – текущие пассивы (краткосрочные обязательства), тыс. р.;

10. Коэффициент автономии (Ка )

,

где КС – собственный капитал организации, тыс. р.; В – валюта баланса, тыс. р.;

11. Финансовый леверидж (Л)

,

где Кз заемный капитал, тыс. р.;

12. Прибыль на одну тонну продукции (Пт)

13. Коэффициент маневренности (Км)

,

где Ес собственные оборотные средства (разница между источниками собственных средств и внеоборотными активами), тыс. р.;

14. Коэффициент самофинансирования (Кф)

,

где А – амортизация основных средств, тыс. р.

Затем каждому показателю был присвоен номер (от 1 до 5), начиная с лучшего достигнутого уровня. Например, рентабельность продукции была самой высокой в 2000 г., а низкой – в 1997 г., в то же время трудоемкость производства продукции была самой низкой в 1997 г., а затем увеличивалась и достигла в 2000 г. самого высокого уровня. Сопоставление динамики этих двух показателей дает основание сделать вывод о том, что на рост рентабельности продукции оказали более сильное влияние другие факторы, например, фондовооруженность труда.

Обобщение результатов комплексной оценки совокупности исследуемых временных периодов (рейтинговая оценка) выполнено методом «ранжирования суммы чисел мест».

Для повышения уровня объективности выводов соотношение уровней финансовой и организационно – экономической устойчивости проиллюстрировано графически (рис. 2).

Рисунок 2
Уровень финансовой и организационно - экономической устойчивости ОАО «Старооскольский хлебокомбинат» за 1997-2001 гг.

Общая тенденция развития комбината с 1997 г. до 2000 г. – повышение устойчивости. В 2000 г. уровень организационно-экономической устойчивости снижается на фоне укрепления финансовых позиций. Последнее является реальным следствием использования комбинатом нерыночного метода достижения прибыльности – снижения развеса изделий (хлеба).

В настоящее время параметры развеса достигли известного предела, и данный способ обеспечения устойчивого финансового положения следует признать исчерпанным. Кроме того, выводы экономиста об устойчивом финансовом состоянии организации не будут столь оптимистично восприняты руководством, если будет учтено мнение заместителя директора по производству о пределах снижения развеса изделий.

Поэтому, разнонаправленность графиков устойчивости (начиная с 2000 г.) оправдана и является сигналом к перемене конкурентной тактики.

Этап 6. На заключительном этапе осуществлена разработка одного из разделов стратегической программы развития комбината до 2005 г. «обеспечение конкурентоспособности продукции» по следующим направлениям реализации управленческих решений, сформулированным в ходе поэтапного исследования:

  • изучение качества деятельности конкурентов;
  • выявление ключевых аспектов конкурентных преимуществ своей организации;
  • периодический пересмотр конкурентных тактик с помощью «SWOT – матрицы», блок – схем, значимых компонентов бизнес - процесса;
  • выявление и установление приоритетов организации и развития бизнес – процессов.