Стратегия в компании

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

Стратегия, в сущности, - это определение того, как компания участвует в конкуренции (таблица 1). Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

Таблица 1
Что такое стратегия?

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции. В таблице 2 я предоставил определение этих трех уровней.

Таблица 2
Три уровня стратегии: корпоративная, конкурентная, функциональная

Процесс развития стратегии

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Подход можно представить себе в виде ящика. Если забраться в него и закрыть крышку, он закроет от вас горизонты, но, если влезть на него, вы увидите намного дальше. Ценность любого подхода во многом зависит от того, кто и как его использует. Не стоит всерьез воспринимать заявления тех, кто говорит, что тот или иной подход бесполезен. Это высказывание может означать, что его автор либо не умеет извлечь пользу из него, либо предпочитает что-то другое. Бесполезен любой принцип, если его используют для подтверждения застывших убеждений. Всегда нужно стремиться к новому пониманию, к развитию новых перспектив и идей.

Осторожность не помешает и при столкновении с новейшими модными подходами к осмыслению стратегий. Они могут оказаться весьма полезными, но есть опасность, что модная идея приведет к тому, что все соперники выберут схожий стиль конкуренции и забудут о необходимости держаться собственного стиля. Сущность конкурентного превосходства заключается в том, чтобы конкурировать иначе - быть нацеленным на особые группы потребителей, использовать уникальные методы производства, маркетинга и пр.

Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. В таблице 3 представлены семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

Таблица 3
Семь этапов развития стратегии

1-й этап

Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра

Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. В конце 1980-х и начале 1990-х гг. средняя прибыльность инвестиций в фармацевтической промышленности составляла примерно 25%, а в грузовых автоперевозках - не более 5%. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное - достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

• Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее доходности. В начале 1990-х гг. 15% прибыльности в грузовых автоперевозках было замечательным успехом, а в фармацевтике - признаком крайне низкой эффективности.
• Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем. Обычно анализируют только текущие факторы прибыльности, а это ошибка. Намного полезнее подвергнуть анализу и возможные в будущем изменения, и их влияние на стратегию компании.
• В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты.
• В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.
• И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.

Факторы отраслевой прибыльности

При анализе отраслевой прибыльности (или привлекательности) можно учитывать следующие факторы:

1. влияние покупателей,
2. влияние поставщиков,
3. конкуренция,
4. возможность обращения потребителей к субститутам (заменителям),
5. опасность появления новых конкурентов (рис.1).

Оценивая силу каждого из пяти факторов, можно понять структуру среднеотраслевой прибыльности и прогнозировать ее изменения. Так, например, высокую среднюю прибыльность фармацевтической промышленности в 1980-х и начале 1990-х гг. удалось объяснить структурой отрасли. Влияние покупателей было невелико, потому что пациенты покупают лекарства, не глядя на цены. Соответственно и доктора прописывают лекарства, не заботясь о том, сколько за них заплатит пациент. Возможность обращения к субститутам оставалась небольшой, потому что перспектива обойтись вовсе без лечения или найти другие методы поправить здоровье была малопривлекательная по сравнению с использованием эффективных лекарств. Влияние поставщиков также не сказывалось, потому что нужные ингредиенты имелись на рынке в изобилии. Острота конкуренции ограничивалась тем, что каждая фармацевтическая компания работала в своей нише, защищаясь от конкуренции патентами. Опасность появления новых конкурентов практически устранялась не только патентной защитой, но и сложностью получения разрешений на производство новых лекарств, а также трудностью создания эффективной сети сбыта. Даже биотехнологические компании, сумевшие разработать новый лекарственный препарат, нуждались в помощи крупных фармацевтических компаний для организации производства, маркетинга и сбыта.

В отрасли грузовых автоперевозок, напротив, приходилось иметь дело с крупными влиятельными покупателями, чувствительными к изменению цен и способными легко переключаться на других перевозчиков. Поставщиками этих услуг являлись крупные компании - производители грузовиков и водители-дальнобойщики, объединенные в мощные профсоюзы. Перевозки грузов по железным дорогам и по воздуху представляли собой весьма реальные субституты. Конкуренция была весьма ожесточенной из-за множества соперников. Для входа на отраслевой рынок достаточно было взять в аренду грузовик, хотя при этом не приходилось рассчитывать на значительную прибыль.

В общем, для отраслевого анализа нужна информация, представленная на рисунке 1. В примерах с фармацевтической промышленностью и грузовыми автоперевозками все просто и ясно, но так бывает далеко не всегда. Нередко случается, что одни факторы благоприятны, а другие - нет, так что для получения общей картины приходится делать количественную оценку факторов и взвешивать их соотношение. Иногда удается получить данные о прибыльности отдельных отраслевых компаний и на основании этих данных оценить среднюю прибыльность отрасли в целом.

Но важно не останавливать анализ после получения оценок текущей среднеотраслевой прибыльности. Главное в анализе - прогноз и оценка тенденций. Необходимо рассмотреть действующие тенденции и возможные изменения, чтобы проанализировать, как они могут повлиять на будущую прибыльность. Если, к примеру, в настоящее время влияние поставщиков и покупателей незначительно, но быстро растет, можно ожидать, что в будущем отрасль станет менее прибыльной. Соответственно конкуренция будет острее, разве что компания сумеет найти для себя сегмент, малодоступный для конкурентов.

Фармацевтическая промышленность является примером отрасли, пребывающей в процессе структурных изменений. Покупатели консолидируются, и их влияние растет. Крупные государственные агентства и клиники проявляют чувствительность к цене лекарств, которую не могли себе позволить частные пациенты. На рынках основных лекарственных препаратов все больше производителей, и это ведет к обострению конкуренции. На рынках субститутов многое может быть куплено без посредников, что повышает вероятность обращения к лекарствам-заменителям. Возрастает возможность укрепления в отрасли биотехнологических компаний. Некоторые из них сумели даже создать собственные каналы маркетинга и сбыта.

Анализ отдельных отраслевых рынков может быть использован для выявления сегментов, наиболее прибыльных сегодня или в будущем. Патентованные лекарства, например, намного прибыльнее, чем лекарственные препараты массового спроса. Анализ перспектив развития отрасли может помочь в выявлении отраслевых сегментов, в которых следует ожидать существенного снижения прибыльности.

Анализ будущей структуры отрасли - непростое дело, поскольку трудно предсказывать еще не наступившие изменения. Зрелые компании часто попадают в ловушку здравого смысла и банальных представлений о будущем, что мешает им различать проблемы и возможности, создаваемые грядущими переменами. Пытаясь размышлять о будущем отрасли, полезно отбрасывать общепринятые догмы. Неплохо задаться вопросом - а чего ожидают от будущего конкуренты? Какие технологии могут вытеснить ныне действующие? Какие факторы могут способствовать реализации наименее вероятных сценариев будущего? При таком подходе отраслевой анализ оказывается мощным инструментом выработки жизнеспособных стратегий развития.

2-й этап

Позиционирование - источник конкурентного превосходства

Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем.

В своей основе конкурентное превосходство имеет источником повышенную ценность продукции или услуг для потребителей. В данном контексте ценность - это то, что управляет действиями потребителя (покупателя). Более высокая ценность товара проявляется или в более дешевой цене изделий стандартного качества, или в больших - с точки зрения потребителя - достоинствах товара. Как принято говорить, даже если некачественный товар стоит недорого, он все равно ничего не стоит. Точно так же слишком высокая цена может сделать превосходную продукцию в буквальном смысле слова непригодной.

Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг для потребителей, - дифференциация качества и низкая себестоимость (рис. 2). В обоих случаях источником конкурентного преимущества является то, что компания может предложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты. Дополнительная ценность продукции возникает благодаря тем особенностям производственных процессов, которые усиливают или подчеркивают потребительские достоинства товара.

Для анализа позиционирования часто используют диаграммы типа "стоимостная цепочка" (рис. 3) или "производственная схема", на которых изображают все виды деятельности и процессов, осуществляемых компанией, - от снабжения производства сырьем и материалами до послепродажного обслуживания, исследований и разработок, административных расходов и т.п. Эти диаграммы облегчают анализ того, каким образом каждый из осуществляемых компанией видов деятельности и процессов влияет на величину себестоимости и на дифференциацию продукции по качеству. Их можно также использовать для выявления важных промежуточных процессов, в которых необходима кооперация, скажем, с поставщиками.

Конкуренция все чаще принимает форму соперничества между кооперационными сетями (союзами производителей, поставщиков и сбытовых организаций), которым противостоят другие компании или сети. Особенности действий компании, обеспечивающие повышение ценности ее продукции для потребителей, могут заключаться в том, как она налаживает связи с другими компаниями, образующими сеть, или как она организует собственную деятельность. При этом недооценивается потенциальная возможность понизить - за счет координации действий в сети - общие издержки для потребителей или умножить такие дополнительные компоненты поставляемых потребителям благ, как улучшение обслуживания или уменьшение срока выполнения заказов. Чем хлопотать об увеличении прибыли за счет покупателей и поставщиков, входящих в кооперационную сеть, стоило бы позаботиться о том, чтобы общими усилиями повышать полезность продукции для потребителя. Взаимоотношения в сети нужно выстраивать и управлять ими таким образом, чтобы прибыль каждого участника возрастала по мере реализации общих стратегических целей. Взаимосвязи при этом бывают крайне сложными, потому что компании могут сотрудничать в одних видах деятельности и конкурировать в других.

Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам

Источником ценового лидерства компании является то, что некоторые виды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ее конкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или услуг. Напротив, качество должно быть таким же или даже более высоким, чем у конкурентов. Более высокие доходы, чем в среднем по отрасли, являются результатом того, что продукция равного качества продается по таким же ценам, как у конкурентов, но с большей прибылью (как на рис. 2) или с той же прибылью, но по более низким ценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда ценовое преимущество достигается благодаря тому, что товар по более низкой цене предлагается определенной группе потребителей, которые согласны на отсутствие у него некоторых свойств или характеристик. Поскольку для данной группы потребителей эти свойства товара не важны, они воспринимают более дешевую продукцию как продукцию равного качества и очень рады своему ценовому выигрышу.

Блестящим примером ценового лидерства является компания Crown Cork & Seal (металлические контейнеры), отличающаяся редкостной целеустремленностью. Подход компании к экономии расходов - "никаких отходов, ничего бесполезного" - предполагает неустанное внимание к деталям. Стоит взглянуть на керамическое покрытие полов и на металлические рабочие столы, чтобы оценить их готовность экономить на всем. Исследовательская программа компании не нацелена на поиск нового, потому что дешевле быстрое воспроизводство технологических достижений других компаний. Но это не значит, что были свернуты все новые направления НИОКР. Когда у клиентов возникают проблемы с линиями производства металлических упаковок, для них проводятся исследования и разработки. Такая отчетливая нацеленность на интересы клиентов создала отношения доверия и лояльности, позволила снизить расходы на маркетинг и нарастить экономию от увеличения масштабов производства. Все это далеко не декорация, а разумный подход к стратегии дешевого производства.

Ценовое лидерство винодельческой компании Gallo Wines покоится на закупках дешевого винограда, особой технологии купажирования, экономичных линиях разлива в бутылки и системе сбыта через супермаркеты. Может показаться, что общенациональная рекламная компания - слишком дорогое удовольствие для стратегии ценового лидерства, но в данном случае такой размах рекламы усиливает ценовые преимущества массового производства вина, сбываемого через супермаркеты.

Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене

Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечении такого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация - это нечто большее, чем предложение иной или более качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного качества. Есть смысл сокращать все возможные расходы, если только эти сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за которые покупатели платят надбавку к средней рыночной цене. Результатом оказывается более дорогая продукция или услуга, которая тем не менее выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительные качества, как надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, что дифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы потребителей и отказ от всех других групп, для которых не важны особенности продукции или услуг, существенные для целевой группы.

Продуманная и правильно осуществляемая политика дифференциации проявляется во многих процессах, которые компания выполняет иначе, чем ее конкуренты. Компания Sony, например, достигает дифференциации в производстве высококачественной электроники за счет обширных исследовательских работ в области новых потребительских свойств продукции, минимизации производственного брака, развития фирменной сети сбыта и послепродажного обслуживания. Все эти виды деятельности требуют дополнительных расходов, которые и позволяют достичь качества, отличающего продукцию компании Sony. А снижения себестоимости компания добивается за счет массового производства и жесткой экономии расходов.

Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества

В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую оказывается оценка качества и достоинств продукции потребителями, но компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышению неценовых достоинств продукции. Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и их координации ради достижения единой для всей компании цели.

Общей ловушкой для стратегий дешевого производства и повышенного качества является неспособность разобраться в действительной структуре расходов. Полезно рассмотреть расходы по каждой функции компании (включая как работу сборочных линий, так и вспомогательные операции) и сопоставить их с аналогичными издержками конкурентов. По результатам анализа нужно принимать решения о дальнейшем сокращении расходов или о наращивании важных для потребителей неценовых достоинств продукции. Тщательное обдумывание того, как, когда и почему потребители используют товар или услугу, зачастую помогает найти дополнительные, прежде неочевидные способы совершенствования продукта. Приведенные в таблице 4 списки факторов снижения себестоимости и дифференциации качества могут подсказать новые идеи.

3-й этап

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее

Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем ввязываться в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.

• Компания Clorox должна была предвидеть, что стоит выпустить на рынок моющее средство с отбеливающим эффектом, как компания Procter & Gamble быстро и без труда наладит производство аналогичной продукции, но не стала даже оценивать эту перспективу, когда в 1988 г. вышла на рынок моющих средств. Компания Clorox должна была понимать, что мощь компании Procter & Gamble и сила марки Tide не дадут ей развернуться на рынке отбеливателей, но все произошло именно так, что оказалось неприятной неожиданностью.
• Компания Epson могла бы с легкостью предвидеть, что, предложив рынку в 1989 г. дешевый лазерный принтер, она ускорит сокращение спроса на матричные принтеры. Но компания, видимо, рассчитывала, что потребители из любви к марке Epson будут раскупать всю ее продукцию. Компания не сумела предсказать, что компания Hewlett-Packard - лидер в производстве лазерных принтеров - ответит на появление конкуренции снижением цен. Результатом для Epson оказались ускоренное сворачивание рынка матричных принтеров и быстрый рост продаж лазерных принтеров производства Hewlett-Packard.

Такие истории случаются сплошь и рядом, и мораль их очень проста: при разработке стратегии следует думать как о вероятной реакции конкурентов, так и об их возможных стратегических инициативах. Нельзя тешить себя иллюзиями, будто конкуренты охвачены спячкой. Напротив, следует исходить из того, что они предельно активны и деятельны. Чтобы избежать неприятных и легкопредсказуемых сюрпризов, нужно любую ситуацию оценивать с точки зрения своих конкурентов.

Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

Что подлежит учету при анализе деятельности конкурентов

Инициативы и ответные действия конкурентов, как правило, соответствуют заявленным ими целям, их прошлым намерениям, их сильным и слабым возможностям и публичным высказываниям их руководства. Поэтому для проведения анализа каждого из конкурентов следует рассмотреть и оценить:

• действующую стратегию (рыночную позицию и источники конкурентного преимущества);
• руководство (недавние или предстоящие изменения);
• возможности (ценовой диапазон, отличительные характеристики продукции, эксклюзивные связи, патенты и др.);
• цели на будущее (что, когда и почему);
• гипотезы (представления о будущем рынка и о конкурентах);
• ставки в игре (экономические, стратегические и эмоциональные);
• сигналы, посылаемые ими другим компаниям.

По данным открытых публикаций, по комментариям поставщиков и клиентов можно составить поразительно ясную и полную картину намерений конкурентов. Единственная хитрость в том, что нужно построить профиль конкурента, а не погрязнуть в сборе данных. После того как мы определим, что именно собираетесь предпринимать для победы в конкуренции, нужно оценить свои решения (табл. 5).

4-й этап

Анализ положения компании - оценка ее относительной силы и устойчивости

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.

Поскольку существует явная тенденция к образованию сетей компании, может потребоваться оценка относительных позиций их участников. Следующий шаг - анализ кооперативных действий - нужен, чтобы понять, как можно с помощью совместных усилий, таких как более тесное сотрудничество, обмен информацией или изменение процессов, скорректировать слабости сети и достичь улучшения координации или сокращения расходов.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети). Никакой оглушительный успех не гарантирует будущего. Полным-полно примеров того, как оказываются уязвимыми самые бесспорные отраслевые лидеры: Fairchild в полупроводниках, Kodak в производстве фото- и кинопленки, Caterpillar в производстве землеройной техники. Со временем новая продукция и услуги становятся распространенными и привычными, они легко воспроизводятся или относительно обесцениваются новейшими изобретениями. Без инвестиций и модернизации прибыльность компании непременно упадет, потому что ее конкуренты не прекратят вкладывать деньги в свое дальнейшее развитие.

Вообще говоря, можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов между партнерами.

5-й этап

Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей и направлений развития

Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии - в общем, новые конкурентные позиции.

Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное - избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции.

Необходимо помнить, что стратегические позиции определяют, каким образом компания создает выгоды для своих клиентов. В сущности, компания должна сосредоточиться на целях и ценностях потребителей. Новые позиции могут возникнуть из новых способов создания потребительских ценностей или обслуживания новых групп потребителей. Отсюда следует, что повторять ходы своих конкурентов или копировать их позиции - это ошибка. Повторяя ходы конкурентов, мы обостряем соперничество, не внося в него ничего нового. К тому же необслуживаемые группы потребителей или незанятые (пустые) стратегические позиции могут таить важные возможности. Новые стратегические позиции возникают в результате выявления новых способов дать потребителям то, что они хотят. Если в роли потребителя оказывается организация, нужно думать и искать, как помочь ей в обслуживании ее собственных клиентов.

6-й этап

Оценка будущих возможностей

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.

Примером тому является стратегия развития производства землеройной техники в компании Komatsu. В 1960-х гг. ей пришлось защищать свои позиции от натиска компании Caterpillar даже на японском рынке. Сначала компания Komatsu добилась повышения качества продукции, затем - существенного сокращения себестоимости и цен. После этого она занялась освоением внешних рынков, а в 1970-х гг. сосредоточилась на создании новой техники. В 1960-х гг. критически важным было сохранение отечественного рынка, а ключевыми возможностями являлись совершенствование производственных процессов и высокое качество продукции. В 1970-х гг. для достижения будущего успеха потребовалось нечто большее. Возникла необходимость в обновлении ассортимента выпускаемой продукции, чтобы стать лидерами рынка.

Существует точка зрения, что развитие возможностей - это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.

Инвестирование в развитие возможностей - дело рискованное в обычном (финансовом) смысле, поскольку величина будущей доходности инвестиций всегда проблематична. Воздерживаться от инвестирования не менее рискованно, но уже в стратегическом смысле - можно отстать и лишиться будущей прибыли. Воздерживаясь от инвестиций, мы утрачиваем динамику развития. А утрата возможностей не дает в будущем шансов на улучшение стратегических позиций. Один провал влечет за собой другие.

7-й этап

Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений

Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов.

Другой обычной ошибкой является попытка избежать выбора между различными стратегическими позициями компании. При поверхностном подходе может показаться выгодной способность дублировать действия конкурентов, но следует помнить, что отказ от выбора приводит к тому, что позиции обеих компаний становятся более уязвимыми. Целью стратегии должен быть выбор, а не отказ от него. Индивидуальные различия не только делают конкурентное преимущество более устойчивым, но и способствуют совершенствованию отраслевой структуры.

Чтобы четко определить позиции, выбранные компанией, и направления, от развития которых она решительно отказывается, нужно сильное руководство. Сильное руководство необходимо и для того, чтобы довести смысл выбранной стратегии до всех уровней компании, чтобы менеджеры, принимая решения, действовали в соответствии со стратегическим направлением развития. Такая согласованность обеспечивает успешную реализацию стратегии. При отсутствии согласованности решения на уровне отдельных функций (маркетинга, производства, финансов) могут противоречить друг другу и даже мешать достижению стратегических целей компании.

По мере обострения мировой конкуренции одной из задач по согласованию различных направлений деятельности и подчинению их стратегическим целям компании становится выбор, где на земном шаре разворачивать ту или иную деятельность и как осуществлять координацию действий в пространстве. Вообще говоря, необходимость получать выгоду от масштаба производства, вводить диаграммы изменений и жестко координировать решения подталкивает к концентрации деятельности, а не к размазыванию ее по глобусу. Географическое рассеивание операций делается привлекательным, когда к этому понуждают особенности местных рынков или требования правительств, когда высоки транспортные расходы или когда сосредоточение бизнеса в одном месте слишком рискованно и выгоднее распределить риск на несколько географических точек.

Задача согласования операций и видов деятельности становится особенно настоятельной, когда бизнес разбросан по большой площади. Необходимо обеспечить интеграцию рассеянных в пространстве информации, знаний и технологий. До каждой точки земного шара, где действует компания, нужно четко довести ее стратегические решения. Решение этих задач в глобальном масштабе трудно осуществить и трудно скопировать, и поэтому эффективное распределение деятельности в пространстве является потенциально ценным источником конкурентного превосходства.

Оценка стратегии не сводится к оценке отдельных ее результатов. Целью является устойчивость позиций, поэтому, скажем, высокая прибыльность инвестиций не может быть достаточно надежным критерием успеха. Некоторые компании, имеющие вначале блестящие успехи, через пять или шесть лет начинают нести убытки. Как же убедиться, что стратегия хороша?

• Хорошая стратегия отражает и усиливает выборы и предпочтения руководства компании.
• Хорошая стратегия имеет своей основой определенное понимание стратегических преимуществ. Это понимание должно быть достаточно ясным, чтобы его можно было выразить одним предложением.
• Хорошая стратегия отличается последовательностью. Она последовательно и согласованно реализуется функциональными подразделениями компании, и создаваемое целое превосходит сумму своих частей.
• Хорошая стратегия предполагает отсутствие шараханий. Она определяет ход развития, согласующийся с решениями компании, но дающий шансы приспособиться к неопределенным возможностям будущего.

Стратегия: предначертанность или гибкость?

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии - предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете "покупай дешевле, продавай дороже". Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, поэтому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации "не рискуй". Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить "высокое качество", "квалифицированное руководство" или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

И так в заключение можно сказать следующее, сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность компании поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Версия для печати