Плохой руководитель знает, что надо сделать, а хороший показывает, как это сделать. (Из записок менеджеров)
Процессный подход в управлении
В чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически, господствует функциональный подход. То есть считается, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность - мера успеха бизнеса. Разные отделы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.
Вот к какому выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функционального подхода. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
К 2000 году 90% компаний из числа 500 наиболее успешных в мире завершили переход на процессное управление; оставшиеся 10% планируют завершить этот процесс к 2003-2004 годам.
ВВЕДЕНИЕ :
Комментарий к первому рисунку. Я с него начал
семинар. Исходный посыл - отставания представлений человека от убегающей
вперед реальности. А ведь на базе этих устаревших представлений человек
принимает решения, в том числе и в бизнесе. Классический пример -
воспитание детей: родители , как правило, считают детей менее взрослыми,
чем они есть на самом деле. И на основе этих представлений "воспитывают"
их. Второй момент - неготовность принимать новые представления. Вся
история человечества - борьба старого с новым. Здесь я привел два примера
- переход от гео - к гелиоцентрической системе мира и рождение генетики.
Оба этих момента (отставание представлений и неготовность принять новое) в
полной мере относятся к процессному подходу.
Как все-таки неоднозначно
люди воспринимают все новое! Один - скептик, даже слышать о новшестве не
хочет. Другой - с удовольствием берет на вооружение все, что только
появляется на свет. Помните, как один известный деятель шутливо описал их
поведение: сначала - "Какая чушь!", потом - "В этом что-то есть:", и,
наконец, "Ну кто же этого не знает!". Взгляд меняется по мере того, как
новшество входит в практику все большего количества людей и становится
нормой жизни. Особенно наглядно действует это правило, когда речь идет об
управлении. Выбор метода управления диктуется требованиями времени -
каждой эпохе были свойственны свои методы - и делается руководителем
фирмы, исходя из его представлений и убеждений. Большинство руководителей
начинают использовать те или иные инструменты управления, когда они
находятся на третьей стадии ("Кто же этого не знает!"). А как же! Ведь
применение проверенного в действии метода дает гарантию эффективности
использования, надежности. Но есть и оборотная сторона медали. К этому
времени метод уже взят на вооружение почти всеми, в том числе и
конкурентами, его использование на третьей стадии не дает фирме
конкурентного преимущества. Поэтому дорога ложка к обеду. Новшество
интересно применять пока оно проходит в сознании большинства первые две
стадии, и его использование еще не стало массовым. Именно в этот период
метод или инструментарий дает максимальный эффект, позволяет обогнать
конкурентов. И в то время, когда последние его только внедряют, передовые
фирмы уже начинают освоение очередного нововведения. И, естественно,
постоянно уходят вперед. Подобной стратегии следуют руководители,
управленцы так называемого инновационного типа. Они постоянно ищут что-то
новое, все время учатся, никогда не останавливаются на достигнутом,
внедряют самые передовые достижения, обладают обостренным чувством новизны
и постоянно "подтягивают" за собой персонал. И если у Вас, дорогие
читатели, именно такой острый "нюх" и верный глаз, то эта статья - для
Вас. Речь здесь пойдет о бизнес-инжиниринге.
НЕДОСТАТКИ
:
Недостаток трад. структуры: Деминг определяет как "разрушение
самих себя, исходя из самых лучших намерений". Каждый делает свое дело
наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире,
и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно
никакой гарантии, что локальная субоптимизация выгодна для процесса в
целом. Пример: мой сотик. "Примерами совершенно неудовлетворительного
способа управления будут, например: закупка материалов по наиболее низкой
цене, или максимизация продаж, или минимизация издержек производства, или
минимизация расходов на разработку или обслуживание, или минимизация
расходов на входной контроль материалов, без учета их эффекта на других
этапах производства и распределения. Все это будет субоптимизацией,
приводящей к потерям. Все эти виды деятельности должны быть
скоординированы с тем, чтобы оптимизировать систему в целом."
Трад.орг:
создавались вне конкурентной среды: госструктуры (феодализм, монархии),
религиозные институты, военные институты). Медлительность и
монументальность госструктур были скорее достоинством, чем недостатком. Но
за много веков они сформировали "иерархический" стиль мышления.
В
иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем
всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного
работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно
же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает
результаты труда работника или группы, т. е. чья работа делается
возможной, облегчается или затрудняется в результате их усилий. Обмен
информацией, взаимовлияние и взаимосвязи различного вида - это именно то,
что нужно для обеспечения совершенствования системы - осуществляются в
этом случае непрямым, косвенным и неэффективным образом до тех пор, пока
каким-то путем в этой вертикальной структуре не прочерчены сильные
горизонтальные связи. В иерархических структурах те, кто должен быть
реальным внутренним потребителем, на самом деле изолированы друг от друга,
независимо от того, далеки ли они в чисто физическом смысле. Заметьте, что
внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме явно даже
не появляются. Разве не делает это картину весьма незавершенной?
Цель в
иерархии: личная безопасность, самосохранение в системе. Удовлетворение
требованиям начальника. Карьерное продвижение наверх. Одно из следствий -
искаженная информация наверх.
В традиционной структуре стандартные меры
решения проблем: 1) манипуляции со структурой предприятия (Петроний
Арбитер (Сатирикон): "Мы стремились на любую стиуацию отвечать
реорганизацией - самым замечательным методом создания видимости прогресса,
порождающим путаницу, неэффективность и деморализацию"); 2) манипуляции с
численностью персонала; 3) Попытки поставить компьютерные информационные
системы управления предприятием; 4) Попытки внедрения систем качества на
базе ИСО 9000.
Недостатки функционального подхода.
1. Функционально
структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих
в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не
выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не
ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение
клиента - они его просто не видят.
2. Большая часть реальных рабочих
процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за
рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных
структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно
усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим
накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки
управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.
3. По
подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями
распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на
передачу ее результатов следующему исполнителю.
Блестящая,
убийственная критика традиционной иерархии - принцип Питера (В иерархии
каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня
некомпетентности) и закон Паркинсона (Объем работы возрастает в той мере,
в какой это необходимо, чтобы заполнить время, выделенное на ее
выполнение). АНАЛИЗ. Принцип Питера: основная личная цель в иерархии -
движение вверх ( в результате - "сливки поднимаются вверх, пока не
прокиснут"); в процессном варианте просматриваются другие цели -
совершенствование мастерства, освоение смежных профессий. Закон
Паркинсона: начальник назначает работу и задает время выполнения - откуда
он знает, сколько времени понадобится имено этому работнику? Процессный
подход закладывает идеологию постоянных улучшений, в том числе сокращения
временных затрат.
ДОСТОИНСТВА:
Бизнес-процессы - один из мощных
инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания
бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса,
позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе
выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Еще одним достоинством
технологии является управление операционными издержками, которое
становится одним из основных условий выживания на рынке. Процессный
подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять
ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно
создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто
разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия
на единый результат
Компания, построенная по процессному принципу,
более гибкая и адаптивная.
Управление на основе процессов позволит Вам
точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на
конечный результат.
Ваша компания является системой взаимосвязанных
элементов - подразделений. Управление на основе процессов позволит Вам
повысить эффективность горизонтальных связей между этими
подразделениями.
Наличие модели существенно упростит проведение
<входного аудита> для выявления необходимых изменений в деятельности
компании для приведения ее в соответствии с требованиями международных
стандартов серии ИСО9001:2000.
Дополнительное развитие модели позволит
сформировать требования к интегрированной информационной системе
предприятия.
Процессный подход стимулирует мышление операциональными
определениями (об этом хорошо у Нива).
Процессный подход задает другой
стиль мышления. В частности, он заставляет мыслить системно:
Деминг:"Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно
оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его
индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому
соревновательному критерию". Примеры хорошо оптимизированных систем -
оркестр, футбольная команда.
Процессный подход: выход на
продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. Процессный
подход: от "что делать" к "что сделать".
Фактически реальная
деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется
изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает
предприятие в виде совокупности процессов.
Прцессный подход позволяет:
1) учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный
продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении
качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в
качественном выполнении своей работы; 2) более гибко реагировать на
внешние и внутренние изменения; 3) оптимизировать обмен информацией между
функциональными подразделениями.
Процессный подход логично приводит к
бенчмаркингу. Бенчмаркинг - исследование деятельности, продуктов и услуг
родственных компаний с целью совершенствования собственных деятельности,
продукции, услуг. Бенчмаркинг является незаменимым инструментом для
изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение
вашей компании относительно конкурентов.
Процессный подход:
исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их
роль, самостоятельность и как следствие - отдача, удовлетворение трудом;
руководители, в свою очередь, освобождаются от "текучки",
оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных
вопросах.
Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею
менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо
контроля качества готовой продукции (оказанной услуги). Пример - конусная
гайка фиксации колесного диска автомобиля к ступице. Гайку можно завернуть
двумя положениями: конусом вперед, что правильно (так как отверстие в
диске под гайку сделано тоже на конус и происходит точное центрирование
колеса относительно ступицы) и плоской частью вперед, что неверно. То есть
процесс закручивания (в данном случае неграмотным пользователем) допускает
два варианта: правильный и неправильный. (Можно это подать как задачку
слушателям. Мой личный автомастер рассказывал мне, что не раз встречал
колеса, прикрученные неправильным способом!) Выход - в изменении
конструкции гайки, просто не допускающей неправильного варианта.
Измнение элементарное - гайка делается глухой с одной (плоской) стороны и
все. Заодно уменьшается попадание грязи и песка на резьбу шпилек
ступицы.ПРОЧЕЕ И ВЫВОД :
Определение процесса: В терминах ISO
9000:2000: <Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих
видов деятельности, преобразующая <входы> в <выходы>.
. Переход к
матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира
около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы
функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и
ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по
сквозным процессам.
постепенный переход от функциональной структуры
организации к процессному управлению заключается в четком распределении
ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия
управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и
между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к
переходу на матричную систему управления.
Описать бизнес-процесс
означает:
1) определить владельца бизнес-процесса;
2) определить
границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца
процесса по управлению процессом);
3) определить клиентов и выходы
бизнес-процесса;
4) определить поставщиков и входы
бизнес-процесса;
5) определить ресурсы, необходимые для выполнения
бизнес-процесса (- находятся в распоряжении владельца процесса);
6)
описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием
графических схем в выбранных нотациях);
7) разработать показатели, по
которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность
клиентов бизнес-процесса;
8) описать работу владельца по анализу и
улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим
руководителем.
ВЫВОД:
Именно сочетание функционального и
процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является
"золотой серединой". Функциональная структура предприятия определяет "что
делать", а процессная - "как делать".
"глобальные изменения в мировой
экономике в начале 80-х годов, когда наращивание объемов производства
перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить
свое поведение на рынке и перейти от принципа "...произвести как можно
больше" к принципу "...максимально удовлетворить клиента". Значительно
изменились и отношения "продавец - покупатель", акцент сместился к
"покупателю" (клиенту).
Перестало работать правило "они купят все, что
мы произведем", и появился термин "клиенто-ориентированная компания".
Продолжается жестокая борьба за клиента, которая потребовала гибкости,
новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек
и т.п.
В такой ситуации функционально ориентированная схема управления
начала давать серьезные сбои.
Организация, на современный взгляд,
представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов.
Приведем мнение известного аналитика Г. Остерлоха: "...подчинение
структуры процессам, а процессов стратегии" означает, что сначала надо
выстроить стратегию, т. е сформировать видение будущего компании и
определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким
образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной
цели (схема 2), и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия,
которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов".
ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Определение процесса в терминах ISO 9000:2000:
<Процесс -
совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности,
преобразующая <входы> в <выходы>.
· Хозяин Процесса - должностное лицо, несущее
ответственность за ход и результаты Процесса;
· Ресурсы -
ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут
включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и
др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные),
финансы, документация и т. д.;
· Параметры Процесса -
характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель
могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли
запланированные результаты;
· Поставщик - субъект,
предоставляющий ресурсы.
· Потребитель - потребитель
результатов Процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для
оценки эффективности Процесса;
· Входы Процесса - входные
объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые
преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного
Процесса являются выходами другого;
· Выходы Процесса -
продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
· Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных
и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА
Правило 1. Все процессы делятся на основные и вспомогательные.
Через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их
компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Вспомогательные
процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов
(работа офиса, хозяйственная деятельность, обучение персонала, подготовка
документации).
Правило 2. Основных процессов должно быть не более
чем 7+2.
Правило 3. Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО
ХОЗЯИНА.
Правило 4. Хозяину должны быть выделены все
необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности
Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе
экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о
результатах своей деятельности.
Правило 5. Приоритет в установлении
требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. <Клиент
всегда прав>. При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то
есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной
организации.
Правило 6. Хозяин процесса и только он один несет
ответственность за: выявление и выполнение требований Потребителя, в том числе
внутреннего; эффективность процесса; результат процесса и его своевременную
доставку Потребителю.
Правило 7. Все отклонения от нормального течения
процесса должны фиксироваться и рассматриваться как база для улучшений с учетом
экономической целесообразности корректировки процесса.
Основные показатели эффективности процесса:
- затраты на осуществление процесса
- расчет времени на осуществление процесса
- показатели качества процесса.
90% компаний из числа 500 наиболее успешных в мировом рынке к 2000 году завершили переход на процессное управление; оставшиеся 10% планируют завершить этот процесс к 2003-2004 годам.
Источники: Г. Нив "Пространство доктора Деминга", Статьи В. Г. Елиферова, В. В. Репина; Б. Карабанова (https://big.spb.ru/publications/other/metodology/be_upr.shtml); . А. Курилова и Н. Рыбченко (https://www.blogic.ru/public/articles/6.html); А. Громова и М. Каменновой (https://www.blogic.ru/public/articles/2.html);